Strumenti di Project Management

WBS.

E’ fondamentale perché:

Permette di ufficializzare le

 responsabilità dei WP e dei

delivarable

Responsabilizza gli attori del

 progetto sul dettaglio del lavoro

Facilita il project manager

 nell’indirizzamento al

responsabile di ogni particolare

fase o delivarable.

Grazie alla RAM i livelli di

 responsabilità sono chiari a tutti.

Finalità: allocare le persone

assegnando responsabilità e compiti.

Generalmente si usano sigle che

esprimono responsabilità; le più utilizzate sono quelle dell’acronimo RACI, che ci aiuta ad

indentificare per ogni work package le responsabilità e chi vi partecipa:

responsabile

Responsible: significa che la persona è della deliverable, e svolge

 l’attività {es. prof} approva

Accountable: significa che la persona la deliverable e ne risponde dei

 risultati {responsabile corso di laurea}

viene consultata

Consult: significa che la perdona sul rilascio della deliverable e sulla

 conduzione dell’attività (ciò implica che c’è un confronto) {colleghi}

Inform: significa che la persona viene informata della deliverable e delle attività

 svolte. Questa è una comunicazione ad una via {supporto it}

rappresentazione grafica delle attività necessarie

La PROGRAMMAZIONE consiste in una

per completare il progetto, ed è una prerogativa dei Project Manager.

Aiuta la comunicazione tra le persone coinvolte, ed anticipa i problemi che possono

sorgere durante il progetto.

SCHEDULE: rappresentazione grafica delle attività del progetto e delle loro tempistiche,

che facilita la comunicazione tra le attività attigue, aiuta ad anticipare i problemi.

Cosa bisognare fare per una buona programmazione : Inserire tutte le attività, in sequenza

logica, per completare il progetto; mostrate interdipendenze e milestones;

sufficientemente dettagliate e visivamente facilmente interpretabili.

Le principali metolodogie per il Project manager per una programmazione migliore



sono: Gantt, Concurrent engineering, Benchmark, Front loading.

DIAGRAMMA DI GANTT

1) :

Rappresentazione grafica che contiene tutte le attività necessarie in sequenza logica,

mostrando le interdipendenze.

E’ usato da tutti i Project Manager per studiare l’avanzamento dei lavori del progetto e

mettere in comunicazioni le persone delle fasi attigue.

diagramma cartesiano

E’ un con:

Ascisse: unità di tempo (mesi)

 Ordinate: le attività previste per le varie fasi del progetto (come individuate sulla

 base della WBS)

Come si costruisce:

 1. Si identificano tutte le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi

2. Si identifica il limite temporale del progetto complessivo

3. Si rappresenta graficamente il limite temporale previsto per ciascuna attività

4. Si verifica il tempo effettivo impiegato per realizzare ciascuna attività.

Con il diagramma riesco a vedere:

 Il tempo necessario per realizzare il progetto

 La sequenza delle fasi

 Quali fasi possono essere svolte contemporaneamente

 Una chiara illustrazione dello stato di avanzamento del progetto

 Definire Milestones (eventi o date chiave)

 E’ un grafico di facile offre

interpretazione, ma NON

informazioni su costi e risorse, ne

esplicita il percorso critico (che si

vede con il PERT e CPM)

Verde: Preventivo

Nero: Consuntivo (tempo effettivo

di realizzazione)

nell’esempio sono strutturate le attività per finire il progetto a metà novembre

 CONCURRENT ENGINEERING

2) (Progettazione integrata) (evoluzione del Gantt)

Le varie fasi invece che sequenziali, sono diventate parzialmente sovrapposte e

condotte in parallelo.

Quindi permette un approccio collaborativo alla progettazione di un prodotto e del suo

 processo produttivo.

Sovrapponendo le varie fasi, le persone di una fase iniziano a lavorare prima della

conclusione della precedente. Così eventuali migliorie sono segnalate in corso d’opera.

Risultato: Miglior Prodotto finale e Minori tempi di realizzazione richiesti (evitando



modifiche ed aggiustamenti). BENCHMARK

3) :

Confronto dell’andamento del progetto (in

termini di costi, tempo e qualità) con altri

progetti simili all’interno dell’azienda o,

meglio ancora, di altre aziende.

Infatti per realizzare i prodotti e servizi ai

migliori livelli di efficienza ed efficacia, bisogna conoscere non solo le capacità interne ma

anche quelle dei nostri concorrenti

FRONT LOADING

4) :

Si utilizzano più risorse all’inizio del progetto, realizzando una prima protipizzazione del

prodotto (non deve essere perfetto ma rapido e rispondente quanto più al prodotto

finale).

Obiettivo: ridurre i costi per le modifiche in corso d’opera, ed i tempi di realizzazione

grazie ad un prototipo, se il prodotto lo permette, quindi avere più risorse per essere

innovativi sul mercato.

Inoltre visualizzando in maniera grafica il prodotto finito da parte di tutto il team

proveniente dalle diverse aree funzionali, si può avere una visione di insieme e possibili

migliori.

Il FL si promuove anche come trasmettitore di conoscenza, cioè promuove l’utilizzo

 post-mortem

del , ovvero della trascrizione e trasmissione dell’esperienza del

progetto per futuri utilizzi e nuovi progetti.

Permette una risoluzione rapida dei problemi: sfrutta tecnologie e metodi avanzati,

 per aumentare il tasso generale di identificazione e risoluzione dei problemi di sviluppo

In questo modo il personale può consultare i problemi e le soluzioni adottate in passato

per evitare ritardi e problematiche in futuro. Il prototipo può

essere sia

materiale che

virtuale (con

software di

computer Aided

Design).

(Aziende come

Toyota risolvono

l’80% dei

problemi nella

prima fase del

progetto, con

questi strumenti).

5) PERT:

Abbiamo detto che nel diagramma di GANTT non si vedono i vincoli di sequenza, le

interconnessioni più complicate, ne esplicita il percorso critico.

Ciò è un limitite perché i progetti sono sempre più complessi con attività sovrapposte,

perciò nascono nel 1958 le Tecniche di Scheduling, con lo sviluppo del PERT, e quasi in

contemporanea del CPM.

Il PERT è un grafico che riassume visivamente le principali fasi del progetto, le loro

relazioni logiche e le interconnessioni, per capire cosa deve essere fatto prima o

dopo. permette di andare più nel dettaglio

GANTT è utile per progetti semplici, il PERT in

 progetti complessi, di avere un’idea della durata delle attività, di visualizzare le

relazioni tra le attività, ed i percorsi critici dove è necessario intervenire.

Il PERT descrive una sequenza cronologica, secondo la quale certi eventi devono essere

raggiunti se si vuole completare il progetto nel suo complesso. E’ composto da:

Nodi o eventi (milestones): che si caratterizzano come sotto-obiettivi da realizzare

 se si vuole procedere verso il raggiungimento del risultato finale del progetto.

Linee: congiungono fra loro i vari nodi, rappresentano le attività.

 La stima del tempo richiesto per svolgere ognuna delle linee (attività) è indicata nel

 diagramma.

Metodo:

1. Si analizza il progetto per realizzare un elenco di attività, tramite la WBS

2. Si rileva un primo ordine temporale tramite il GANTT

3. Per ogni attività si stima il tempo necessario per il completamento, per assegnarne

la durata e le precedenze logico – temporali.

Si parte dalla tabella in cui sono riportate tutte le attività da svolgere, riportando le



relazioni di precedenza delle attività (propedeuticità attività) ed i tempi per il loro

svolgimento.

Dati e formule del grafico:

* Stima della durata delle attività: potrebbero variare, per cui si usa tale formula:

Minimo+ 4∗Medio+ Massimo

����� ������ = 6

* invece di usare la durata, si possono usare le h/l: 6 (giorni) x 8 (ore lavorative) = 48 ore

lavorative totali

Il FLOAT dipende dalla durata media dell’attività e dal percorso critico

(Tmax,n+1 – Tmin, n) – durata attività

Il FLOAT è calcolato come

Quando ci sono più attività che confluiscono su di un nodo, è tipico che ci sia un’attività

FLOAT che può essere sfruttata.

Individuato il critical path ci permette di individuare quali sono le attività NON critiche:



quelle che possono subire ritardi, senza impattare il percorso: Attività FLOAT

Inoltre è utile per cercare di ridurre e controllare il rispetto dei tempi previsti:

resource

Si possono allocare maggiori risorse prelevandole da altre attività (

 leveling) non critiche, che quindi possono permettersi tempi più lunghi

concurrent engineering)

I può ipotizzare di porre alcune attività in parallelo ( per

 diminuire il tempo critico

Con un esempio vediamo tutti i passaggi per il PERT:

1) Analisi dei dati, ed eventuali calcolo del Tempo atteso.

Minimo+ 4∗Medio+ Massimo

����� ������ = 6

2) Costruire il grafico, che rappresenta le relazioni di dipendenza e precedenza delle

attività:

Viste le precedenze, Con il PERT possiamo



individuare e rappresentare le attività

sovrapponibili (qui C e D; F e E)

3) Calcolare il Tempo Previso Massimo per il completamento del progetto,

determinando il Percorso Critico (Critical Path), con il CPM.

Per individuare le attività del percorso critico e calcolarne il tempo, bisogna considerare

tutti i percorsi possibili.

A + B + F + G = 5 + 3 + 6 + 3 = 17

Il Critical Path è il percorso più lungo.

B + D + F + G = 10 + 2 + 6 + 3 = 21

Attività FLOAT: A, C, E)



B + E + G = 10 + 4 + 3 = 17

In realtà il modo corretto per stabilire il percorso critico è determinare: ����, :istante di

�

accadimento più

Istante più anticipato (EF): ����,� = max (����,� + ��)

 anticipato degli eventi

il tempo minimo è il massimo tra tutti i nodi precedenti più la durata dell’attività.

da cui originano le x

Istante più ritardato (LF): ����,� = min (����,�+1 − ��)

 attività confluenti nel

Quando i due coincidono per un’attività, allora questa fa parte del cammino critico:

 dono n

Tmin, 0 = 0 T min,1 = 5 Tmin, 2 =10 T min,3 = max (5+3; 10+2) = 12

dx: durate delle

T m