Strategie di impresa - Appunti

Strategie di impresa 2013

Cosa fa la differenza fra un'impresa di successo e una no?

Ex. Ferrari e Maserati: nate nello stesso periodo ma con esiti differenti. Entrambe acquistate da Fiat, ma Ferrari pagata moltissimo mentre Maserati era sull'orlo del fallimento.

Ex. GM, Ford e Chrysler hanno dominato a lungo il mercato americano. Toyota le ha affrontate sul loro terreno e nelle loro stesse condizioni, ma le ha scavalcate.

Ex. Compagnie aeree nella stessa arena competitiva; Alitalia, KLM, Ryanair... perché alcune hanno successo e altre no?

Perché in presenza delle stesse condizioni esterne, o di condizioni molto simili, alcune organizzazioni hanno successo e altre no? Le strategie adottate da un'impresa hanno un forte impatto sui risultati rispetto a quelli dei concorrenti.

Il concetto di strategia e il processo di gestione strategica

Le definizioni di strategia sono varie. Hanno in comune:

• La definizione di obiettivi a lungo termine (N.B.: lungo termine non è più di molti anni come in passato. Ora si intendono circa 3 anni).
• Lo sviluppo di azioni per orientare la gestione verso gli obiettivi.
• L'acquisizione e l'allocazione delle risorse per costruire e difendere vantaggi sui concorrenti. (Obiettivo finale = fare meglio dei concorrenti)

I contenuti di una strategia:

• È posizionare nel mercato un'organizzazione, per darle vantaggi competitivi sostenibili (avere una redditività superiore rispetto alla media del settore).
• Comporta scelte: in quali settori, con quali prodotti e servizi, come allocare le risorse.
• Il suo primo obiettivo è creare valore per gli stakeholders (coloro che hanno interesse nell'attività d'impresa, ex. fornitori, clienti, Stato...).

Si differenzia dalla gestione strategica, che è invece un processo continuo mediante il quale il management realizza e gestisce le strategie. Le strategie sono rischiose: possono cambiare l'andamento dell'organizzazione nel lungo termine. Riguardano l'intera impresa.

Un modello di gestione strategica

1- Definizione della mission dell'impresa e dei principali obiettivi di lungo termine. Mission = ampia enunciazione degli scopi dell'impresa. Individua grandi aree di attività; definisce il contesto all'interno del quale le strategie sono formulate. Gli obiettivi indicano con precisione che cosa deve essere fatto ed entro quanto tempo:

• Riguardano i problemi più importanti della gestione.
• Sono impegnativi ma realistici.
• A volte definiti in termini quantitativi.

Qualsiasi strategia può avere successo soltanto se ha obiettivi chiari.

2- Analisi dell'ambiente esterno all'organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunità. (Ex. Analisi PEST). La difficoltà è che l'ambiente esterno cambia continuamente!

3- Analisi dell'ambiente operativo interno per individuare punti di forza e debolezza.

4- Selezione delle possibili strategie.

5- Realizzazione strategie.

Quindi ci sono tre grandi fasi:

• Analisi strategica (Mission, Obiettivi, Analisi interna ed esterna - SWOT)
• Scelta strategie (Corporate, Business Unit, Funzionali)
• Realizzazione strategie

Nella realtà, queste tre fasi non sono mai così distinte: in parte si sovrappongono.

Fase 1: Analisi strategica

La mission è ampia, così da permettere all'impresa un'eventuale espansione.

Ex. Mission IBM: "..essere ai primi posti nel settore per tecnologia, affidabilità.."

Mission Dell: "Dell's mission is to be the most successful computer company in the world.."

In molte mission le aziende hanno esplicitato intenzioni umanitarie, volontà di rendere il mondo un posto migliore.

I principali elementi per definire una mission:

• Definire gli obiettivi “generali”.
• Differenziare l'impresa dai concorrenti.
• Definire le politiche e i valori.
• Definire il business.
• Definire i rapporti tra business ethics e risultati.

Il modello Ashridge prevede quattro elementi definitori della mission: scopo, valori, norme di comportamento e strategie.

Gli obiettivi di lungo termine vanno ripartiti in obiettivi più piccoli e di breve termine, che definiscono le azioni per realizzare le strategie. Gli obiettivi cambiano con maggiore frequenza della mission.

Un modello per l'analisi dell'ambiente esterno ed interno è l'analisi SWOT. È uno strumento concretamente usato, che individua forze, debolezze, opportunità e minacce.

• S= strengths. Sono le forze che l'impresa possiede, qualcosa che fa meglio delle altre imprese. (Vantaggi competitivi: dal punto di vista dell'impresa, quando la redditività è superiore rispetto alla media del settore. Per ottenerli, punto su innovazione, risposta veloce alle esigenze del cliente, qualità. Dal punto di vista del cliente, quando il cliente sceglie i prodotti/servizi della mia impresa perché li preferisce.)
• W= weaknesses. Risorse e capacità carenti che impediscono all'impresa di sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. È qualcosa che l'impresa fa peggio di altre.
• O= opportunities. Tendenze positive o cambiamenti dell'ambiente che possono contribuire a migliorare i risultati di un'impresa.
• T= threats. Tendenze negative dell'ambiente o cambiamenti che peggiorano i risultati di un'impresa.

Combinando questi punti, emerge un modello che individua quattro differenti strategie:

Alcune regole per l'analisi SWOT:

• Necessario redigere un documento riassuntivo (fare una scrematura).
• Distribuire il documento a più persone e raccogliere pareri.
• Considerare prima i punti di forza, poi debolezze, opportunità e minacce.
• Il manager seleziona gli elementi di SWOT utili per la strategia a seconda del target.

Tre livelli di strategie: corporate, business unit, funzionale

In un'organizzazione si possono individuare strategie a tre livelli differenti.

Strategia corporate

La strategia corporate deriva da corporation e indica l'intera impresa. Una strategia corporate è cioè quella elaborata dal top management per l'intera organizzazione. Le principali domande alle quali bisogna rispondere sono: vogliamo diversificare o rimanere in un solo settore? Se diversifichiamo, come vogliamo farlo? Ecc.

Una strategic business unit è la parte di un'organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti e una mission distinta. Una corporate può avere un numero variabile di B.U. Le strategie di B.U. sono elaborate dal management delle singole business unit, che adotterà strategie differenti a seconda degli obiettivi che vorrà raggiungere.

La strategia business, focalizzata su un singolo mercato/settore, dovrà decidere se competere basandosi su differenziazione, bassi costi o focus.

N.B: se l'impresa compete in un solo settore, le strategie corporate e quelle business unit coincidono.

Per “funzioni” si intendono le principali attività specializzate che compongono l'organizzazione (ex. finanza, marketing...). Possiamo avere un'area funzionale per ogni B. unit oppure una che è trasversale alla corporate. Le strategie funzionali sono elaborate dai capi delle singole funzioni.

La gestione strategica nella realtà

Le strategie sono pensate per il lungo termine, ma cambiano a seconda dell'ambiente interno ed esterno. Mintzberg distingue tra strategie scelte, strategie pianificate e strategie realizzate: infatti noi pianifichiamo delle strategie, ma possono accadere eventi e imprevisti che scombinano i nostri piani. Elaboriamo quindi nuove strategie, dette “emergenti”.

Le strategie effettivamente realizzate saranno una combinazione tra strategie emergenti e strategie pianificate.

Strategie pianificate

• Una parte di strategie si perde
• Emergono nuove strategie

Strategie realizzate

Le strategie dunque possono cambiare.

Cosa fa scattare il processo di cambiamento strategico?

• Crisi di risultati. Un'impresa in crisi deve per forza fare qualcosa!
• Nuova leadership
• Minaccia di takeover (acquisizione ostile)
• Nuovi azionisti di riferimento

Ma chi prende le decisioni strategiche? Un leader.

I requisiti del leader:

• Vision = capacità di vedere tutte le decisioni nel complesso e le loro conseguenze future
• Deve impegnarsi personalmente
• Essere informato (di quanto avviene dentro e fuori l'azienda)
• Capacità di delegare
• Politicamente avveduto (riuscire a non creare attriti)

Le strategie corporate

La corporate strategy è quella che riguarda l'intera organizzazione. Se l'impresa ha una sola business unit, la strategia corporate coincide con la strategia business. Se l'impresa opera o intende operare in più business avrà più strategie, anche molto diverse tra loro.

• Single business
• Multibusiness

Strategie corporate in un'impresa multibusiness

• Corporate strategies
• Business strategies
• Functional strategies
• Operative strategies

Le strategie corporate in un'impresa single-business

• Business strategies
• Functional strategies
• Operative strategies

Il modello attrattività del settore-posizione competitiva.

L'attrattività del settore è definita dall'analisi dell'ambiente esterno e da quella della concorrenza. Più il settore è attrattivo, maggiore sarà la redditività. La posizione competitiva è definita dall'analisi dell'ambiente interno all'impresa: forze e debolezze che abbiamo rispetto ai concorrenti del settore.

In definitiva l'impresa può competere in uno o più business e, in questo secondo caso, in business correlati o non correlati. La matrice che abbiamo visto può essere usata come modello per individuare le varie opzioni. Le 9 celle infatti individuano altrettante strategie, riconducibili a tre categorie:

• 1- Strategie di sviluppo (celle 1,2,5), che comprendono sia la concentrazione all'interno del settore in cui l'impresa opera sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è generato al di fuori del settore.
• 2- Strategie di stabilità (celle 4 e 5), che indicano come l'impresa possa perseguire la mission e gli obiettivi attuali senza un significativo cambiamento nelle strategie.
• 3- Strategie di contrazione (celle 3,6,9) che indicano le vie che l'impresa può adottare per ridurre il campo d'azione.

1) Strategie di sviluppo

Sono le più attraenti per almeno due motivi:

• L'impresa può correggere errori ed inefficienze più facilmente di una che sceglie la stabilità.
• L'impresa offre opportunità di avanzamento e miglioramento professionale ai collaboratori.

Le due strategie principali sono:

• Concentrazione in un solo settore
• Diversificazione in più settori

A-Concentrazione

L'impresa può scegliere fra:

• Integrazione verticale = muove lungo la linea che idealmente unisce le fonti dei fattori della produzione alla distribuzione finale. (monte-valle)
• Integrazione orizzontale = estende l'attività che svolge in altri mercati geografici, oppure acquista concorrenti che svolgono le stesse attività, oppure stringe alleanze.

Ex. Mittal Steel (integrazione orizzontale) settore dell'acciaio. Proprietario indiano che acquistava le industrie in crisi e le ristrutturava, chiudendo stabilimenti e licenziando personale. Riesce ad avere grosse economie di scala. Nel 2005 acquista International Steel Group (USA). Acquisto significativo anche politicamente. Nel 2008 acquista Arcelor (Francia, Spagna, Lussemburgo).

B-Diversificazione

1. Concentrica = costruita gradualmente intorno ad un nucleo centrale: stessi clienti, stessi mercati, stesse tecnologie. (Non necessariamente tutti e tre)

2. Conglomerata = il legame tra i diversi business deriva dall'obiettivo di massimizzare il valore per gli azionisti (dividendi e aumento del valore del capitale). L'impresa investe in settori diversi in modo che gli azionisti ci guadagnino. A volte tra il settore originario e quello più lontano non ci sono legami di clienti, mercati ecc.; il legame è dato da una holding che controlla tutti (ex. Samsung), che può essere anche una società finanziaria (ex. Exor).

Ex. Ford compra Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover: diversificazione concentrica, integrazione orizzontale.