Strategie di impresa - Appunti

LE STRATEGIE CORPORATE

Corporate strategy è quella che riguarda l'intera organizzazione.

Se l'impresa ha una sola business unit, la strategia corporate coincide con la strategia

business.

Se l'impresa opera o intende operare in più business avrà più strategie, anche molto diverse

tra loro. Single business Multibusiness

Strategie corporate

1. Strategie corporate in un'impresa multibusiness

Corporate strategies

Business strategies

Functional strategies

Operative strategies

2. Le strategie corporate in un'impresa single-business

Business strategies

Functional strategies

Operative strategies

Il modello attrattivià del settore-posizione competitiva

http://www.econ.uniurb.it/materiale/3534_Pellicelli,%20cap.10%20-%200708.pdf

http://www.unife.it/ing/informazione/economia-organizzazione-aziendale/lezioni/lezioni-co

n-esempi/Lezione%2014.%20CON%20ESEMPI.pdf

L'attrattività del settore è definita dall'analisi dell'ambiente esterno e da quella della

concorrenza. Più il settore è attrattivo, maggiore sarà la redditività.

La posizione competitiva è definita dall'analisi dell'ambiente interno all'impresa: forze e

debolezze che abbiamo rispetto ai concorrenti del settore.

In definitiva l'impresa può competere in uno o più business e, in questo secondo caso, in

business correlati o non correlati.

La matrice che abbiamo visto può essere usata come modello per individuare le varie

opzioni.

Le 9 celle infatti individuano altrettante strategie, riconducibili a tre categorie:

1-strategie di sviluppo (celle 1,2,5), che comprendono sia la concentrazione all'interno del

settore in cui l'impresa opera sia la diversificazione attraverso la quale lo sviluppo è

generato al di fuori del settore

2-strategie di stabilità (celle 4 e 5), che indicano come l'impresa possa perseguire la mission

e gli obiettivi attuali senza un significativo cambiamento nelle strategie

3- strategie di contrazione (celle 3,6,9) che indicano le vie che l'impresa può adottare per

ridurre il campo d'azione.

1) Strategie di sviluppo

Sono le più attraenti per almeno due motivi:

-l'impresa può correggere errori ed inefficienze più facilmente di una che sceglie la stabilità.

-l'impresa offre opportunità di avanzamento e miglioramento professionale ai collaboratori.

Le due strategie principali sono:

→concentrazione in un solo settore

→diversificazione in più settori

A-Concentrazione. L'impresa può scegliere fra:

-Integrazione verticale= muove lungo la linea che idealmente unisce le fonti dei fattori della

produzione alla distribuzione finale. (monte-valle)

-Integrazione orizzontale= estende l'attività che svolge in altri mercati geografici, oppure

acquista concorrenti che svolgono le stesse attività, oppure stringe alleanze.

ex. Mittal Steel (integrazione orizzontale)

settore dell'acciaio. Proprietario indiano che acquistava le industrie in crisi e le ristrutturava,

chiudendo stabilimenti e licenziando personale. Riesce ad avere grosse economie di scala.

Nel 2005 acquista International Steel Group (USA). Acquisto significativo anche

politicamente.

Nel 2008 acquista Arcelor (Francia, Spagna, Lussemburgo).

B-Diversificazione

1.Concentrica =costruita gradualmente intorno ad un nucleo centrale: stessi clienti, stessi

mercati, stesse tecnologie. (non necessariamente tutti e tre)

2.Conglomerata = il legame tra i diversi business deriva dall'obiettivo di massimizzare il

valore per gli azionisti (dividendi e aumento del valore del capitale)

→l'impresa investe in settori diversi in modo che gli azionisti ci guadagnino.

A volte tra il settore originario e quello più lontano non ci sono legami di clienti,mercati

ecc.; il legame è dato da una holding che controlla tutti (ex. Samsung), che può essere anche

una società finanziaria (ex. Exor)

ex. Ford compra Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover: diversificazione concentrica,

integrazione orizzontale.

Club Med, nel 1999 compra Jet Tours (tour operator). Sviluppo concentrico nel settore

turistico.

Pressaug: dalla siderurgia al turismo. Diversificazione conglomerata.

2) Strategie di stabilità

L'impresa si ferma e aspetta di vedere come vanno le cose.

Attesa da buona posizione

Stabilità Attesa da posizione debole

Si possono individuare due principali strategie generiche:

1.Buona posizione competitiva. Nel breve termine restare in attesa, evitando di rischiare con

nuovi investimenti

2.Posizione debole: non cambiare le strategie, in attesa che domanda e contesto competitivo

assumano una configurazione più chiara.

N.B: le strategie di stabilità possono essere usate solo nel breve periodo. Nel lungo possono

essere disastrose!

Attesa da buona posizione

Se l'impresa ha una buona posizione competitiva, l'impresa ha due possibilità:

-guardare all'interno. L'impresa non rinuncia allo sviluppo, ma preferisce attendere e

investire al proprio interno. Il settore è stagnante.

-procedere con cautela. Situazione in cui l'ambiente competitivo e la domanda possono

rapidamente cambiare (settore molto dinamico).

Attesa da posizione debole

L'impresa ha una modesta posizione competitiva ed è propensa all'abbandono. Ha due

possibilità:

-nessun cambiamento. Strategia di attesa dettata da eventi negativi di cui non si conoscono

ancora le conseguenze

.profit strategy: consiste nel rinviare o ridurre spese di R&S, manutenzione, pubblicità ed

altre al fine di stabilizzare i profitti. La strategia serve soltanto per superare difficoltà

temporanee e rendere attraente l'eventuale acquisto da parte di altre imprese.

Turnaround

3) Strategie di contrazione Contrazione Captive o cessione

Abbandonare (fallimento/liquidazione)

La contrazione porta l'impresa a diventare più piccola. In sostanza, è la strategia delle

imprese che hanno una posizione competitiva debole.

Ci sono tre possibilità:

1.Turnaround

Il settore ha buona o forte attrattività e l'impresa ha perso capacità competitiva, ma ritiene di

poterla recuperare.

Due stadi del turnaround:

Ritirata (Retrenchment). É la fase iniziale. Consente principalmente nel ridurre i costi (ex.

Diminuire spese in R&D, tagliare rami d'azienda... nei casi più gravi cassa

integrazione/licenziamenti) per fermare il declino e stabilizzare la situazione.

Recupero. Seconda fase. L'impresa, se è riuscita nella ritirata, riacquista gradualmente le

posizioni che aveva prima della crisi.

→ Il turnaround si ha solo se vengono completate entrambe le fasi.

ex. Levi Strauss. Negli anni '90 chiuse 11 stabilimenti e licenziò 6400 dipendenti.

2.Impresa “captive” o cessione

L'impresa ha posizione debole e il settore è in declino.

Captive. L'impresa diventa un subfornitore nei confronti dei maggiori clienti o dei

concorrenti o di una parte del gruppo, con contratti di lungo termine.

Cessione. Si vende ad un'altra impresa che abbia avviato una strategia di sviluppo.

Un'altra possibilità è la cessione parziale: il mercato è in stagnazione o contrazione, la

ripresa è difficile, ma non si vuole totalmente abbandonare. Si vende perciò solo un “pezzo”

dell'impresa.

→ le cessioni possono essere sia tangibili sia finanziarie, di azioni.

ex. Volvo negli anni '70 entra nel settore petrolifero. Diventa un conglomerato. Pochi anni

dopo però inizia a cedere il conglomerato pezzo per pezzo.

3.Abbandono

L'impresa è in condizioni disperate e il settore è disastroso. Non si può tentare un recupero.

Ci sono due differenti tipologie:

Fallimento. Fase molto difficile, raramente percorsa. Si dichiara fallimento al tribunale. Il

giudice soddisferà i debiti con ciò che rimane della società.

Liquidazione. Smembramento e vendita delle varie attività. Si distingue dalla cessione

parziale perchè alla fine della liquidazione l'impresa cesserà di esistere.

Negli Stati Uniti esiste il “Chapter Eleven”, ovvero una legge sul fallimento.

L'impresa in crisi dichiara di voler usufruire del Chapter 11: il governo entrerà nell'impresa

per gestire la situazione dal punto di vista legislativo. É una alternativa alla liquidazione.

ex. Continental Airlines. Chiese il chapter 11 la prima volta nel 1983, poi di nuovo nel 1990.

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E VERTICALE

ex. caso Hewlett-Packard

Nel 2001 HP era alle prese con una contrazione nelle vendite, ciò soprattutto a causa della

forte concorrenza (Dell, IBM).

Il CEO Carly Fiorina vuole acquistare Compaq, per ampliare la gamma e aprirsi al mercato

dei servizi. Il consiglio di amministrazione però si oppone, soprattutto a causa delle

difficoltà date dall'integrazione. Inoltre Compaq aveva già fatto un tentativo simile che però

non era andato a buon fine.

Nonostante ciò Fiorina insiste per l'acquisto: vuole aumentare le dimensioni di HP e sopra

sfuggire alla “commodisation” (commodity=prodotto quasi non differenziato).

Vince la battaglia contro il CDA: HP acquista Compaq. É un'integrazione orizzon per linee

esterne. (acquisizione).

Ma nessuno degli obiettivi fissati è raggiunto: il prezzo delle azioni scende del 50%, Dell

supera HP nei pc.

Nel 2005 vengono chieste le dimissioni di Fiorina. In un giorno il titolo +6,8%.

1.Integrazione verticale

é una strategia di sviluppo con la quale l'impresa cerca di acquisire il controllo sui propri

input (a monte) o sui propri output ( a valle) o su entrambi.

Make or buy. Uno dei primi problemi che l'impresa affronta è stabilire quali attività svolgere

all'interno della catena verticale e quali lasciare ad altre imprese.

L'integrazione verticale può essere

-totale = produzione di tutti gli input e/o gestione di tutti gli output.

-parziale = acquisto di parte degli input da fornitori indipendenti o utilizzo di parte degli

output da imprese indipendenti.

L'integrazione verticale è complicata, ma ha molti vantaggi:

-alzare barriere alla concorrenza

-facilitare investimenti in attività specializzate (con lo scopo di migliorare l'efficienza)

-proteggere la qualità dei prodotti e dei servizi

-”sopprimere” uno o più mercati in cui altri hanno più potere

-facilitare la programmazione e la risposta al mercato

-stimolare la domanda con nuovi prodotti

-investire risorse in eccesso

Ci sono però anche alcuni svantaggi:

-svantaggi di costo (a v