Strategie di collaborazione

L’implementazione delle strategie di collaborazione implica soluzioni gestionali diverse, in base

alla formalizzazione giuridica dell’accordo, alla dimensione della compartecipazione azionaria

tra le aziende coinvolte e infine, in base all’estensione temporale del vincolo contrattuale. I tre

principali modelli di collaborazione strategica sono:

1) Accordi di tipo equity: (joint-venture e consorzi) prevedono un coinvolgimento

congiunto tra i partner attraverso la creazione di una società terza nella quale gli stessi

posseggono una quota di capitale.

questa nuova società ha come obiettivo specifico l’oggetto stesso della



collaborazione; la realizzazione di un progetto di innovazione, lo sviluppo di un nuovo

prodotto.

2) Alleanze strategiche: sono forme organizzative di tipo ibrido in quanto ricomprese nel

continuum di soluzioni tra le due alternative polari la gerarchia e il mercato.

le imprese partner rimangono giuridicamente del tutto distinte ma si accordano nel



portare a termine delle attività per il raggiungimento di obiettivi di medio-lungo periodo

comuni.

3) Accordi di tipo contrattuale: sono forme contrattuali più vicine all’estremo della

crescita inorganica, caratterizzati da separazione e indipendenza tra le parti.

Permettono di accedere al patrimonio di conoscenze di altre imprese, per un

determinato orizzonte temporale e in virtù dei precisi termini contrattuali.

LE PARTNERSHIP CON I FORNITORI



LA PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE

L’interesse verso questo tipo di accordi va ricercato nella costante ricerca di nuove e efficienti

soluzioni organizzative dell’attività d’impresa. La parallela evoluzione delle ICT ha inoltre

determinato la definitiva affermazione dell’utilizzo di fornitori esterni anche per le attività più

direttamente collegate alla creazione di conoscenza e non solo ai classici rapporti di fornitura.

nel settore automobilistico, i dati rilevati mostrano come si riduce il numero di fornitori



chiave e si tenta un loro maggiore coinvolgimento nei processi di progettazione e sviluppo

di un prodotto, il quale porta all’impresa committente consistenti benefici in termini di

efficienza, innovatività e posizionamento competitivo.

Il far leva sulla conoscenza posseduta dai fornitori ha permesso alle imprese del settore

(Toyota) di ottenere cicli di sviluppo più rapidi, minor costi e difettosità dei prodotti, una

riduzione dei livelli si scorta e una migliore qualità dei prodotti finiti.

Tramite la creazione di un network di fornitori chiave si cerca di trasferire sia la conoscenza

esplicita (info) sia quella tacita (know-how), che seppur è difficile da codificare e trasferire

potrebbe costituire un asset strategico fondamentale poiché permetterebbe l’affermazione di

network specific.

fattori di differenziazione verso i concorrenti di tipo

in riferimento alle innovazioni di processo si è evidenziato come relazioni più strette con i



fornitori portino all’impresa focale a sviluppare nuove tecnologie e ad una più efficiente

divisione del lavoro.

TIPOLOGIA DI ALLENAZE CLIENTE-FORNITORE

L’emergere di nuove forme di competizione tra network di imprese connessi verticalmente ha

portato a esplorare con maggior rigore le diverse tipologie di alleanze tra l’impresa cliente e i

fornitori. L’interesse verso le diverse forme e strutture collaborative ha contribuito alla

proliferazione di 3 categorie concettuali cui si fa ricorso per inquadrare le partnership ispirate al

raggiungimento degli obiettivi strategici delle parti.

1) BUYER-SUPPLIER NETWORKS: rappresentano un esempio di struttura verticale tra

un’impresa focale e un insieme di fornitori

tali reti consistono in una serie di relazioni volontarie tra org tra loro indipendenti, che



consentono un rapido accesso e scambio ripetuto e durevole di asset tangibili e

intangibili.

Le imprese focali cercano interlocutori che ai tradizionali parametri della fornitutra

affianchino un grande potenziale innovativo (Apple, Honda Motor)

2) ALLEANZE STRATEGICHE/RETI DI ALLEANZE STRATEGICHE: La partnership cliente-

fornitore può assumere i connotati dell’alleanza strategica tra imprese indipendenti, con

lo scambio, condivisione o co-sviluppo di prodotti, tecnologie o servizi.

alleanze poiché indicano una relazione di lungo-periodo equity o non-equity;



strategiche nel momento in cui sono composte da legami durevoli e strategicamente

significanti per tutti gli attori coinvolti

3) SUPPLY-CHAIN STRATEGICHE: molti studi hanno collocato le relazioni tra cliente-

fornitore nella prospettiva della catena di fornitura, progettate e incentivate per

ottenere il massimo dagli attori coinvolte.

particolarmente interessante è la supply-chain di tipo triple-A che presenta connotati

 agilità

di (capacità di risposta rapida a cambiamenti di contesto o di richieste di

fornitura), adattabilità (capacità di modificare il network in funzione di strategie, prodotti

allineamento

e tecnologie) e (capacità di incentivare il raggiungimento della migliore

performance).

I CONTRATTI DI LICENZA



IL LICENSING TECNOLOGICO

Le licenze sono dei contratti a distanza, caratterizzati da separazione e indipendenza delle

parti contraenti

licensing tecnologico

il si qualifica come quel contratto in cui un’organizzazione o un



individuo (licenziatario) ottieni i diritti d’uso di una tecnologia proprietaria di un’altra

impresa o individuo (licenziante) per un determinato orizzonte temporale e in virtù di

specifici termini contrattuali. (lo scambio ha per oggetto molto spesso un brevetto forma

di accordo molto diffuso nei settori in cui la protezione brevettuale è garantita).

La struttura contrattuale delle licenze delinea i limiti, anche temporali, nel utilizzo e

sfruttamento della tecnologia presa in licenza. A ogni struttura contrattuale corrisponde una

struttura economica, articolata tipicamente in canoni fissi fee e/o variabili royalty, corrisposti

dal licenziatario al licenziante per la concessione del diritto all’utilizzo della tecnologia oggetto

della licenza.

Gli accordi di licenza possono essere verticali, se le licenze riguardano imprese operanti in

diversi fasi della medesima filiera produttiva, o orizzontali, se invece riguardano imprese

concorrenti. cross licensing).

tali contratti possono essere esclusivi (un licenziatario) o incrociati (



Le licenze possono includere delle clausole a sfavore del licenziatario, come restrizioni

territoriali, limitazioni in ambito di utilizzo e la cosiddetta clausola grant-back che impone

al licenziatario di retrocedere al licenziante i diritti di utilizzo degli avanzamenti tecnologici

che il licenziatario stesso provvede a sviluppare

la disciplina, inoltre, può essere estesa anche all’assistenza tecnica, che facilitano la



comprensione e l’integrazione interna della tecnologia da parte del licenziatario.

Recenti studi empirici hanno messo in luce la forte eterogeneità dei contratti di licenza, in

merito alle strutture contrattuali sempre più sofisticate e poco standardizzate (es: heinz e

coca-cola).

IL LICENSING TECNOLOGICO COME STRATEGIA DI APPRENDIMENTO TECNOLOGICO

(licensing-in)

Fino agli anni ’90, le operazioni di licenza riguardavano principalmente le org in

deficit tecnologico; tali imprese puntavano a evitare forti esposizioni finanziarie, limitando gli

investimenti nello sviluppo di tecnologie, e ricorrevano alle licenze proprio al fine di ottenere un

(licensing-out)

accesso rapido a tecnologie mature. D’altro canto, le licenze rappresentavano

un proficuo strumento per le imprese proprietarie di tecnologie per generare profitti aggiuntivi.

la natura tradizionalmente tattica e un regime di netta separazione tra le due parti



contribuivano a inibire la capacità innovativa potenzialmente derivante dalla collaborazione

delle parti coinvolte.

Negli ultimi anni, con l’affermarsi dell’open innovation, vale a dire il crescente ricorso a fonti

esterne di conoscenza da integrare e combinare con quella internamente prodotta, il licensing

tecnologico si è affermato come strumento molto utilizzato per attingere a risultati di ricerca di

altre imprese (oltre a colmare le lacune tecnologiche rafforzano la R&S interna)

stimulus

in questa nuova ottica la tecnologia presa in licenza diventa lo esterno a cui



l’impresa reagisce attraverso un processo di apprendimento, basato sulla ricombinazione

della conoscenza, interna e esterna, al fine di trovare e sperimentare nuovi utilizzi e

rafforzare le proprie capacità innovative ; tale processo permette all’impresa di mitigare le

incertezze tecnologiche con l’acquisizione e l’utilizzo di conoscenze sviluppate da altri e

infine di crescere.

Da un diverso punto di osservazione, del fenomeno in esame, l’utilizzo del licensing come

strategia di crescita per innovazioni future, potrebbe anche rappresentare una minaccia per i

learning opportunities

licenzianti, letta in termini di da cui i licenziatari ne possono trarre

vantaggio, mediante l’introduzione di miglioramenti e avanzamenti tecnologici in grado di

rendere obsoleta la tecnologia oggetto del contratto.

l’architettura del contratto infatti gioca un ruolo fondamentale.

 CONCLUSIONI



Le strategie di collaborazione sono opportunità strategiche che le imprese possono attivare



per far fronte alla dinamicità dell’ambiente esterno e alla necessità di mantenere il passo con la

competizione globale.

Il modello gerarchico è stato superato da modelli aperti di gestione in grado di promuovere

l’individuazione e sfruttamento di nuove opportunità per soddisfare continuamente i fattori

strategici del settore con un insieme combinato di risorse interne e esterne.

La scelta del modello ottimale di struttura organizzativa essere visualizzato dall’analisi di due

diverse teorie:

1) TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE: l’interazione tra costi di produzione e costi di

transazione determina la struttura ottimale entro la quale condurre l’attività d’impresa.

ne deriva che una stima di costi di transazione elevati, porta a considerare l’integrazione



verticale come la struttura ottimale, viceversa se i costi di transazione sono contenuti, il ricorso

al mercato e l’outsourcing rappresentano le soluzioni più convenienti per gli attori coinvolti.

2) TEORIA BASATA SULLE RISORSE: LE IMPRESE ottengono un vantaggio competitivo

non attraverso la proprietà e il controllo esclusivo di tutte le risorse il cui sfruttamento

internal rents,

genera le cosiddette ma proprio attraverso la collaborazione con una rete

di partner esterni.