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Strategie di collaborazione

Appunti sulle strategie di collaborazione, con approfondimento sulle alleanze strategiche (partnership con i fornitori) e accordi contrattuali (licensing tecnologico).
Vantaggi e svantaggi.
Esame di strategie d'impresa, dell'università degli Studi Guido Carli - Luiss, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie d'impresa docente Prof. E. Peruffo

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Capitolo 12: LE STRATEGIE DI COLLABORAZIONE

Come risultato della maggiore interconnettività tra le imprese, della dispersione geografica

della conoscenza e della riduzione dei costi per il monitoraggio, negli ultimi anni sono emerse

nuove possibilità di accesso e impiego della conoscenza sviluppata al di là dei confini aziendali.

in questa “new ecology of competition”, caratterizzata dal progressivo abbandono del

modello gerarchico di integrazione verticale, l’acceso a fonti di approvvigionamento esterne e

la condivisione e co-creazione di conoscenza con partner esterni, tramite strategie di

collaborazione, rappresentano l’alternativa più proficua per promuovere i processi innovativi,

favorire il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile e di conseguenza la crescita

aziendale.

La realizzazione di progetti strategici, infatti, avviene attraverso due linee fondamentali, le

continuum

quali rappresentano gli estremi di un di soluzioni organizzative e gestionali:

1) La crescita interna: e una strategia che si realizza attraverso investimenti sulle

risorse interne (staff, impianti) che consentono all’impresa di ampliare la dimensione dei

business ampliando i confini prodotto/mercato.

essa viene anche definita come organica

La crescita interna tuttavia presenta alcuni potenziali limiti:

Carenza sotto il profilo delle risorse tecnico/specialistiche

 Carenze a livello manageriale

 Tempi lunghi per un’efficace implementazione

 Reputazione del brand non in linea con il nuovo ambito competitivo

 Reazione dei concorrenti

2) La crescita esterna: è una strategia che può essere utilizzata per superare i limiti

dello sviluppo organico e offre come vantaggi l’opportunità di realizzare i progetti

strategici in modo rapido e anticipato rispetto alle potenziali reazione dei concorrenti. Le

modalità di crescita inorganica sono le segenti.

Acquisizioni e gestione non integrata dell’unità di business acquisita

 Acquisizioni e successiva fusione dell’unità acquisita

 Accordi di tipo equity (joint-venture; consorzi)

 Alleanze strategiche

 Accordi di tipo contrattuale

nel proseguo del capitolo si cercherà di approfondire il tema delle strategie di collaborazione

e in particolare delle alleanze strategiche (partnership con fornitori) e degli accordi di tipo

contrattuale (licensing tecnologico).

MOTIVAZIONI E MODALITA’ DI ACCORDO NELLE STRATEGIE DI

 COLLABORAZIONE

Da un punto di vista strategico vi sono molteplici motivazioni che rendono attrattiva

l’opportunità di attivare una collaborazione con partner esterni.

1) Economia di scala, scopo e specializzazione: permettono di sviluppare competenze

che permettono di supportare l’implementazione di una strategia multiprodotto o

multimercato grazie all’acceso a risorse e conoscenze complementari, altrimenti non

accessibili in un sistema gerarchico per gli eccessivi costi di sviluppo e/o per limiti

temporali.

2) Allargamento della base di risorse e competenze interne: tramite le

collaborazioni l’impresa può ampliare il raggio di ricerca nello spazio tecnologico e

individuare di conseguenza nuovi frammenti di conoscenza da sviluppare. si cerca di

bilanciare l’accesso e lo sfruttamento delle conoscenze e competenze esterne con lo

sviluppo di quelle interne.

3) Ripartizione dei costi e dei rischi: risulta possibile ridurre l’esposizione finanziaria

dell’impresa, grazie ad una suddivisione dell’impegno di spesa che permette anche di

ripartire su più soggetti il rischio d’insuccesso e di conseguenza dell’eventuale

rendimento negativo dell’investimento effettuato.

rispetto alle fasi della catena del valore, le collaborazioni possono riguardare l’attività di

approvvigionamento, di R&S, di produzione e di marketing coinvolgendo diversi tipi di partner

esterni, tra cui fornitori e clienti (collaborazione verticale) e concorrenti (collaborazione

orizzontale).

L’implementazione delle strategie di collaborazione implica soluzioni gestionali diverse, in base

alla formalizzazione giuridica dell’accordo, alla dimensione della compartecipazione azionaria

tra le aziende coinvolte e infine, in base all’estensione temporale del vincolo contrattuale. I tre

principali modelli di collaborazione strategica sono:

1) Accordi di tipo equity: (joint-venture e consorzi) prevedono un coinvolgimento

congiunto tra i partner attraverso la creazione di una società terza nella quale gli stessi

posseggono una quota di capitale.

questa nuova società ha come obiettivo specifico l’oggetto stesso della

collaborazione; la realizzazione di un progetto di innovazione, lo sviluppo di un nuovo

prodotto.

2) Alleanze strategiche: sono forme organizzative di tipo ibrido in quanto ricomprese nel

continuum di soluzioni tra le due alternative polari la gerarchia e il mercato.

le imprese partner rimangono giuridicamente del tutto distinte ma si accordano nel

portare a termine delle attività per il raggiungimento di obiettivi di medio-lungo periodo

comuni.

3) Accordi di tipo contrattuale: sono forme contrattuali più vicine all’estremo della

crescita inorganica, caratterizzati da separazione e indipendenza tra le parti.

Permettono di accedere al patrimonio di conoscenze di altre imprese, per un

determinato orizzonte temporale e in virtù dei precisi termini contrattuali.

LE PARTNERSHIP CON I FORNITORI

LA PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE

L’interesse verso questo tipo di accordi va ricercato nella costante ricerca di nuove e efficienti

soluzioni organizzative dell’attività d’impresa. La parallela evoluzione delle ICT ha inoltre

determinato la definitiva affermazione dell’utilizzo di fornitori esterni anche per le attività più

direttamente collegate alla creazione di conoscenza e non solo ai classici rapporti di fornitura.

nel settore automobilistico, i dati rilevati mostrano come si riduce il numero di fornitori

chiave e si tenta un loro maggiore coinvolgimento nei processi di progettazione e sviluppo

di un prodotto, il quale porta all’impresa committente consistenti benefici in termini di

efficienza, innovatività e posizionamento competitivo.

Il far leva sulla conoscenza posseduta dai fornitori ha permesso alle imprese del settore

(Toyota) di ottenere cicli di sviluppo più rapidi, minor costi e difettosità dei prodotti, una

riduzione dei livelli si scorta e una migliore qualità dei prodotti finiti.

Tramite la creazione di un network di fornitori chiave si cerca di trasferire sia la conoscenza

esplicita (info) sia quella tacita (know-how), che seppur è difficile da codificare e trasferire

potrebbe costituire un asset strategico fondamentale poiché permetterebbe l’affermazione di

network specific.

fattori di differenziazione verso i concorrenti di tipo

in riferimento alle innovazioni di processo si è evidenziato come relazioni più strette con i

fornitori portino all’impresa focale a sviluppare nuove tecnologie e ad una più efficiente

divisione del lavoro.

TIPOLOGIA DI ALLENAZE CLIENTE-FORNITORE

L’emergere di nuove forme di competizione tra network di imprese connessi verticalmente ha

portato a esplorare con maggior rigore le diverse tipologie di alleanze tra l’impresa cliente e i

fornitori. L’interesse verso le diverse forme e strutture collaborative ha contribuito alla

proliferazione di 3 categorie concettuali cui si fa ricorso per inquadrare le partnership ispirate al

raggiungimento degli obiettivi strategici delle parti.

1) BUYER-SUPPLIER NETWORKS: rappresentano un esempio di struttura verticale tra

un’impresa focale e un insieme di fornitori

tali reti consistono in una serie di relazioni volontarie tra org tra loro indipendenti, che

consentono un rapido accesso e scambio ripetuto e durevole di asset tangibili e

intangibili.


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AUTORE

18luca

PUBBLICATO

9 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Peruffo Enzo.

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