Strategic Management - Principi e applicazioni

Cos'è la strategia d’impresa

La strategia d’impresa può essere definita come un piano che l’impresa definisce allo scopo di conseguire e mantenere un vantaggio competitivo sul mercato e, inoltre, per raggiungere i suoi obiettivi di medio-lungo termine.

Definizioni e obiettivi

Essa:

• Definisce gli scopi dell’organizzazione, gli obiettivi di lungo termine, i programmi e le priorità dell’azienda
• Fornisce una risposta alle minacce e alle opportunità che derivano dall’ambiente, trova soluzione ai punti di debolezza interni all’azienda e definisce i punti di forza dell’azienda
• Qualifica i business in cui competere, i settori nei quali inserirsi, i concorrenti con i quali competere e le leve della competizione
• Sviluppa le core competencies dell’organizzazione, per investire in risorse tangibili e intangibili per aumentare i vantaggi che questi apportano all’interno dell’azienda
• Definisce le priorità e le modalità per la remunerazione economica (e non) degli stakeholders
• È un modello di decisioni coerente, unificante e integrato

Il top management definisce la strategia a partire dall’analisi del mercato e dal grado di competitività dell’impresa nel mercato: individua le modalità attraverso le quali proporre un valore unico, difficilmente imitabile dai concorrenti, sul quale basare il proprio vantaggio competitivo.

Fattori di successo della strategia

Si può quindi affermare che una strategia per avere successo deve considerare quattro fattori:

• L’attrattività del mercato
• Come offrire al mercato valore unico
• Quali risorse e competenze sono necessarie per offrire valore unico
• Come mantenere il vantaggio competitivo una volta conseguito

Il vantaggio competitivo

Guardando al piano economico-finanziario, possiamo dire che i risultati delle imprese sono misurati innanzitutto dai profitti, espressi in percentuale rispetto al capitale investito. Si può affermare che un’impresa detiene un vantaggio competitivo nel momento in cui supera costantemente i propri concorrenti generando un livello di profitti sopra la media, attraverso una strategia che i concorrenti non sono in grado di imitare.

Può, però, accadere che un’impresa meno competitiva consegua un risultato superiore, ma solo in un contesto specifico e per tempo limitato, questo non significa che questa detiene un vantaggio competitivo poiché questo deve essere costante nel tempo.

Ci sono anche organizzazioni che perseguono obiettivi diversi dal profitto, come le organizzazioni NoProfit, i musei, le università, queste utilizzano altre variabili diverse dal profitto per misurare il loro vantaggio competitivo, ma utilizzano, anch’esse, i principi della gestione strategica.

Il cuore della strategia d’impresa consiste nello sviluppare e nel mantenere il vantaggio competitivo, ovvero una posizione di superiorità rispetto ai concorrenti riconosciuta come tale dagli acquirenti/consumatori e continua nel tempo.

Fattori di vantaggio competitivo secondo Porter

Secondo Porter il vantaggio competitivo può essere fondato su tre fattori:

• Vantaggio competitivo di costo: si basa sulla superiorità dell’impresa nella gestione dei costi e nell’efficienza operativa. Si basa sulle competenze organizzative e tecnologiche e alla cultura ‘low cost’ dell’azienda. Questo vantaggio competitivo si raggiunge solo nel caso in cui l’azienda riesce a creare un consumer surplus (differenza tra beneficio percepito dal consumatore e il prezzo pagato) superiore a quello della concorrenza.
• Vantaggio competitivo di differenziazione: è basato sulla superiorità dell’impresa nel definire sistemi d’offerta aventi caratteristiche uniche e distintive rispetto alla concorrenza e nell’innovarle costantemente.
• Vantaggio competitivo di focalizzazione: è fondato sulla detenzione in via esclusiva di competenze per un determinato prodotto-mercato. L’impresa concentra i suoi sforzi solo in un determinato prodotto-mercato.

Oggi le imprese mirano a differenziare la propria offerta dai concorrenti mantenendo un’elevata attenzione ai costi. Quindi, alle tradizionali strategie di Porter si accosta un’ulteriore strategia: cost-effective-differentiation. Questa strategia costruisce il vantaggio competitivo su una combinazione originale di attributi di costo e differenziazione, nell’ambito di un sistema basato sull’innovazione di valore.

Processo di gestione strategica

Il processo di gestione strategica prevede un’analisi interna ed esterna all’azienda. Solo dopo quest’analisi il management è in grado di identificare le attrattive opportunità di business e può formulare una strategia che consenta all’azienda di ottenere il vantaggio competitivo.

Decisioni strategiche principali

Le principali decisioni strategiche che devono essere intraprese sono:

• Stabilire in quali mercati l’azienda vuole inserirsi
• Definire il valore unico che determinerà il successo dell’azienda
• Identificare e acquisire i fattori e le capacità necessarie per creare valore distintivo
• Creare delle barriere che evitano i competitors ad erogare sistemi d’offerta perfettamente sovrapponibili

Mercati

L’azienda deve innanzitutto decidere i settori di pertinenza e le categorie di prodotto/servizio. Deve, inoltre, fare una selezione dell’area geografica nella quale vuole competere.

Valore distintivo

L’impresa per creare un valore unico e distintivo deve seguire le strategie di costo, differenziazione, focalizzazione e cost-effective differentiation. Il sistema di offerta dell’impresa è costituito dall’insieme coordinato e integrato degli elementi all’interno dell’impresa: brand, prodotto, servizi, prezzo.

Risorse e competenze

Le risorse sono quei fattori/beni produttivi detenuti dall’impresa e accumulati nel tempo. Le competenze riguardano la capacità di svolgere attività e processi, coordinando l’impiego di risorse, perseguendo un obiettivo specifico.

Vantaggio sostenibile

Affinché il vantaggio competitivo porti un valore all’impresa, esso deve essere duraturo e costante nel tempo.

Il baricentro strategico

Missione

La missione esprime l’obiettivo fondamentale dell’impresa e spesso specifica i business nei quali essa intende operare e i mercati/clienti che intende servire. Essa deve essere orientata al mercato e non al prodotto, facendo riferimento alla classe di bisogni che l’impresa intende soddisfare, al fine di favorire l’innovazione e la capacità di cogliere le nuove opportunità offerte dal mercato.

I valori

I valori sono gli elementi costitutivi dell’impresa, danno un indirizzo ai comportamenti, costituiscono il collante dell’organizzazione.

Gli obiettivi di lungo termine

L’azienda deve esplicitare i macro-obiettivi che intende perseguire nel lungo termine.

Analisi esterna

L’analisi esterna si sviluppa in due piani: l’analisi dell’ambiente generale e l’analisi dell’ambiente competitivo. Per quanto riguarda l’ambiente generale è volto a comprendere le variabili dello scenario, le quali si determinano indipendentemente dalle azioni intraprese dall’ambiente, e studia come queste possano influenzare e condizionare le performance aziendali.

Attrattività del settore

L’ambiente competitivo, invece, è finalizzato a comprendere le dinamiche dell’ambiente specifico, ovvero del business in cui opera l’azienda, e riguarda l’attrattività del settore, l’analisi della domanda e l’analisi della concorrenza.

Attrattività del settore: l’aspetto più rilevante dell’attrattività del settore è quello relativo alla redditività. Un’impresa che opera in un settore ad alta redditività ha maggiori possibilità di ottenere dei buoni risultati rispetto ad un’azienda che opera in un settore a bassa redditività. Porter con il sistema sulle 5 forze ci spiega come può un settore risultare più profittevole di un altro.

Analisi della domanda e dei consumatori

Riguarda la dimensione attuale e potenziale del mercato, le sue prospettive di crescita, la sua articolazione a livello geografico ecc. A partire dalla conoscenza della domanda dei consumatori, si potranno individuare i fattori critici di successo nello specifico business, sui quali focalizzare la gestione strategica.

Analisi della concorrenza

È finalizzata a delineare l’area competitiva, a comprendere le dinamiche competitive e ad individuare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti. L’indagine riguarda aspetti strutturali, di performance e strategici.

Analisi interna

L’analisi interna è finalizzata a identificare i punti di forza e di debolezza interni all’impresa e alla loro capacità di generare un valore unico per il mercato. Secondo la resource based view of the firm, l’impresa è un sistema basato su risorse e competenze che devono creare valore. Se l’impresa non ha le risorse o le competenze necessarie è indispensabile che essa si attivi per migliorare e sviluppare tali risorse al fine di raggiungere un vantaggio competitivo.

L’azione deve essere indirizzata alle risorse strategiche e alle competenze strategiche. Una risorsa strategica è una risorsa posseduta dall’impresa avente un rilievo particolare in un determinato contesto competitivo, in grado di sostenere lo sviluppo di posizioni di vantaggio rispetto ai concorrenti. Una competenza strategica è la capacità di svolgere in maniera eccellente un’attività o un processo che in un particolare business assume un’importanza strategica.

Analisi SWOT

È un modello di analisi strategica volto a valutare e individuare opportunità e minacce dell’ambiente esterno e i punti di forza e di debolezza dell’impresa.

Le aree d’indagine sono:

• Punti di Forza (Strengths)
• Punti di Debolezza (Weaknesses)
• Opportunità (Opportunities)
• Minacce (Threats)

Fasi dell'approccio SWOT

L’approccio si sviluppa su diverse fasi:

• Esame delle opportunità e delle minacce dell’ambiente: le opportunità se sfruttate al meglio possono favorire un miglioramento delle performance aziendali; le minacce, se non adeguatamente fronteggiate, possono mettere a repentaglio i risultati dell’impresa.
• Rilevazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa: l’azienda deve mettere in evidenza i propri elementi distintivi, i punti di forza sui quali far leva per sostanziare il suo vantaggio competitivo e deve prendere consapevolezza dei suoi punti di debolezza.
• Valutazione dei fattori individuati (opportunità-minacce, forze-debolezze): le forze-debolezze vengono qualificate in termini di rilevanza e di prestazione; le opportunità-minacce vengono valutate in termini di attrattività o gravità e in relazione alla probabilità di verificarsi.
• Confronto del posizionamento sugli elementi interni ed esterni: è necessario fare una valutazione tra le risorse e le competenze disponibili e quelle necessarie per cogliere le opportunità e per fronteggiare le minacce.
• Individuazione delle linee di azione: attraverso i fattori individuati, si possono individuare anche le possibili linee di azione strategica.

Questo modello però ha il limite di essere statico, mentre i fenomeni che esso analizza sono dinamici. Pertanto, è necessario ripetere periodicamente l’analisi per offrire nel tempo nuovi spunti di riflessione strategica.

Le strategie

Le strategie possono essere riferite a tre diversi livelli: corporate, business, funzionale.

Strategie a livello corporate

Riguardano la scelta dei settori e dei mercati nei quali operare e l’orientamento strategico da adottare in ciascuno di essi. Inoltre, riguardano la configurazione organizzativa e l’allocazione delle risorse nelle diverse aree di business.

Strategie a livello business

Riguarda la definizione delle modalità attraverso le quali l’azienda intende competere all’interno del suo business, costruendo un vantaggio competitivo e offrendo al mercato valore unico.

Strategie funzionali

Prevede la definizione di piani specifici relativi alle diverse funzioni aziendali.

Le opzioni strategiche

L’impresa può decidere di perseguire i suoi obiettivi attraverso:

• La diversificazione: ampliando i business in settori complementari, non complementari o del tutto nuovi.
• L’acquisizione: per perseguire obiettivi di crescita e diversificazione
• Le alleanze strategiche: per avere accesso a altre risorse e competenze
• L’integrazione verticale: scaturisce dalle valutazioni make or buy ovvero se svolgere un’attività all’interno dell’impresa o all’esterno affidandola a terzi. Questo tipo di integrazione può essere: a monte quando si internalizza un’attività svolta in precedenza da un fornitore; a valle quando si decide di svolgere direttamente un’attività precedentemente svolta da un distributore.
• L’espansione sui mercati internazionali: tipico percorso per le aziende che operano nei 4 settori chiave del Made in Italy (le quattro F): Food, Fashion, Forniture, Fabricated machinery.

Attuazione della strategia

Occorre definire le modalità organizzative e gestionali per attuare la strategia. Occorre, quindi, seguire due requisiti fondamentali:

• Devono essere coerentemente e sinergicamente orientate agli obiettivi dell’azienda
• Le strutture, i processi, le persone, la cultura, devono essere definiti allo scopo di favorire l’attuazione della strategia.

Responsabile della strategia d’impresa

All’interno dell’azienda il compito di comunicare la strategia spetta agli strategic leaders. Questi devono formulare la strategia in modo chiaro, semplice e comprensibile e devono comunicarla sia all’interno sia all’esterno dell’impresa.

Tipologie di strategie secondo Minzberg

Henry Minzberg distingue due tipologie di strategie:

• Strategia deliberata: viene definita seguendo un processo di pianificazione della gestione dell’azienda, in coerenza con la missione e con gli obiettivi aziendali.
• Strategia emergente: emerge quando i leader strategici vengono stimolati da opportunità inattese o da insight non previsti che vengono colti dal management lungo il cammino, tali da indurre a un cambiamento di rotta in itinere.

Stakeholders

Tutte le imprese hanno un insieme di portatori di interesse (stakeholders):

• Capital Market Stakeholders: azionisti, soci, banche, obbligazionisti
• Product Market Stakeholders: clienti, fornitori, business partner
• Organizational Stakeholders: personale, sindacati
• Community Stakeholders: istituzioni politiche, amministrative, economiche finanziarie

Si dibatte molto su quale debba essere la priorità nella soddisfazione delle attese degli stakeholders nell’ambito di strategie di successo. Alcuni pensano che gli shareholders ovvero i proprietari dell’impresa sono la categoria più importante. Secondo altri invece l’impresa deve trovare un equilibrio nella soddisfazione di entrambe le categorie di soci.

L'ambiente esterno

Una volta deciso di operare in un determinato business si deve comprendere il contesto competitivo ovvero:

• Settore
• Categorie merceologiche
• Mercati geografici
• Segmenti di mercato target
• Concorrenti

I manager devono valutare attentamente la concorrenza, tenendo in considerazione le minacce di nuovi entranti, decisi ad ampliare il proprio raggio di azione. La struttura e il livello concorrenziale di un settore ne determinano la redditività media e la sua attrattività. Per comprendere meglio l’attrattività e il livello concorrenziale dell’impresa possiamo far riferimento al modello delle 5 forze di Michael Porter che afferma che la redditività media delle imprese operanti in un settore dipende dall’interazione di cinque forze competitive:

• Rivalità tra imprese esistenti
• Potere negoziale degli acquirenti
• Potere negoziale dei fornitori
• Minaccia di nuovi entranti
• Minaccia di beni sostituti

Rivalità tra imprese esistenti

La rivalità tra concorrenti diretti è la più importante. Per comprendere l’intensità della concorrenza tra le imprese che operano all’interno di un settore dobbiamo analizzare dei fattori:

1. Numero di concorrenti e loro dimensioni. Nei mercati in cui operano poche imprese queste hanno un notevole potere di mercato, diminuisce il grado di rivalità fra le imprese. Nei settori più frammentati, dove vi sono molte imprese che competono fra di loro, la rivalità è più intensa.
2. Grado di differenziazione del prodotto. I prodotti altamente differenziati, capaci di offrire prestazioni uniche tendono a costruire dei forti legami con i clienti perché riescono a soddisfare al meglio la loro domanda. Vi sono però prodotti che non possono differenziarsi in alcun modo, come le materie prime, quindi i clienti si basano fondamentalmente sul prezzo del prodotto, per cui le imprese devono giocare su una competizione di prezzo.
3. Presenza di Switching Costs. Sono quei costi che gli acquirenti devono sopportare per passare da una marca all’altra. Non si tratta esclusivamente di costi monetari ma anche tempo, praticità e costi psicologici. Incidono molto sul potere degli acquirenti, potere dei fornitori, nuovi entranti, prodotti sostitutivi.
4. Andamento della domanda. Una domanda in rapida estensione genera opportunità di sviluppo per tutte le imprese operanti in quel settore e, di conseguenza, le pressioni competitive diminuiscono. Quando la domanda rallenta, la pressione competitiva aumenta e le imprese tendono ad abbassare i prezzi o ad incrementare le proprie strategie.