Sistemi per la gestione aziendale

Principi della Resource-based view

Secondo la Resource-based view, una risorsa crea un vantaggio competitivo quando:

• Genera valore aggiunto
• È rara e inimitabile

L'obsolescenza è:

La perdita di valore di un bene causata dal progresso tecnologico

Obsolescenza programmata è:

Una strategia che mira a definire la durata di un prodotto in modo da renderne la vita utile limitata a un periodo prefissato

L'obsolescenza interessa:

Le strutture organizzative, operative e i prodotti

L'economicità è:

La capacità dell'impresa di perdurare nel tempo massimizzando l'utilità delle risorse impiegate

Un'impresa è efficiente quando:

Riduce l'impiego degli input a parità di output realizzato

L'efficienza tecnica o produttiva misura:

Il modo in cui i fattori sono utilizzati nel processo produttivo e la capacità di produrre più unità fisiche di output dato un certo ammontare di input e una certa tecnologia o viceversa

Un'impresa è efficace quando: Ha raggiunto con successo gli obiettivi prefissati e ha soddisfatto le richieste del mercato. Il vantaggio competitivo è: E' la capacità di un'impresa di raggiungere performance superiori rispetto ai concorrenti. Le diverse tipologie di relazioni che un'impresa instaura con gli attori dell'ambiente competitivo dipendono: Dalla ripetitività della relazione e dal grado di conflittualità. Il settore è: Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti (parziali o completi). Il settore è attrattivo: Quando consente alle imprese di conseguire una redditività elevata e difendibile nel tempo. Secondo il modello della concorrenza allargata: In ogni settore la concorrenza non coinvolge solo le imprese appartenenti allo stesso settore (i concorrenti), ma è allargata ai clienti, fornitori, potenziali entranti.

prodottisostituti

Le barriere strategiche dipendono da: Comportamenti attuati delle imprese già insediate rispetto a quelle potenzialmente entranti con l'obiettivo di scoraggiarne l'entrata o di renderla particolarmente costosa

Secondo il modello della conconcorrenza allargata: Un'impresa dispone di fattori produttivi difficili da convertire per produrre in altri settori

Quando le barriere all'entrata sono alte e quelle in uscita basse: La redditività è alta e stabile

Il costo una tantum è: Un costo straordinario in cui l'impresa può incorrere per uscire dal settore

Quando le barriere all'entrata e all'uscita sono alte: La redditività è alta e rischiosa

Nel ciclo di vita del prodotto la fase di crescita si caratterizza per: Una forte crescita delle vendite e miglioramento dei profitti

Nel ciclo di vita del prodotto la fase di maturità si caratterizza per: Un rallentamento della crescita delle vendite

dovuto al raggiungimento dell'accettazione del prodotto da parte della maggioranza degli acquirenti potenziali Il modello del ciclo di vita del prodotto: Ha alcune importanti implicazioni per la gestione strategica dell'impresa Le fasi del ciclo di vita della domanda/tecnologia sono: Introduzione, sviluppo accelerato, rallentato, maturità, declino La Strategic Business Area è: Costituita da uno specifico segmento dell'ambiente di mercato nel quale un'impresa svolge, o intende svolgere, la propria attività I risultati dell'analisi S.W.O.T. possono essere utilizzati: Sia ex ante, sia in itinere sia ex post I risultati dell'analisi S.W.O.T. possono essere utilizzati in itinere per: Per verificare se, in relazione ai cambiamenti intervenuti nel contesto, le linee di azione individuate siano ancora pertinenti e capire quali modifiche apportare al programma L'analisi S.W.O.T. si compone di: Una minaccia può essere definita come: Unasfida posta da una tendenza o sviluppo fasisfavorevole in atto, tale da poter determinare, in assenza di una specifica azione, l'erosione della posizione dell'impresa In presenza di opportunità e minacce con grado elevato l'impresa si trova in un business: Speculativo La scelta di esternalizzare o mantenere all'interno dell'impresa una determinata attività dipende: Dai risultati di un'analisi di convenienza tecnico-economica Porter individua due macrocategorie di attività: Attività primarie e di supporto Le attività primarie si dividono in: Logistica in entrata e in uscita, attività operative, marketing e vendita, servizi post-vendita La matrice BGC permette di: Rappresentare posizionamento delle differenti aree di business di un'impresa utilizzando due variabili, attrattività del mercato e la forza competitiva dell'impresa Le attività c.d. Star sono: Più utilizzatrici che generatrici diliquidità Le aree di affari c.d. Question mark sono: Nella fase iniziale e richiedono elevati investimenti La scelta di mantenere in portafoglio prodotti "Dog" dipende: Dall'esigenza dell'impresa di non ridurre il numero di prodotti realizzati per non ridurre il numero di dipendenti L'impresa deve mirare a: Avere in portafoglio un certo numero di Question Mark, qualche Star e un buon numero di Cash cow L'integrazione verticale ascendente implica che: L'impresa controlla e realizza attività antecedenti quelle già svolte (e.g. produzione di componenti o materie prime) La diversificazione concentrica consiste: Nello sviluppo di nuove attività sfruttando le competenze distintive La strategia è: L'insieme delle decisioni volte a costruire e difendere un vantaggio competitivo nel lungo periodo La strategia emergente è: La strategia che si sviluppa spontaneamente dalle dinamiche aziendali Gli obiettivi di una strategiadi successo devono essere: Semplici, coerenti, di lungo termine, misurabili e controllabili. La pianificazione strategica è: Un processo logico che permette all'impresa di affrontare in modo adeguato le sfide che il mercato propone sfruttando efficacemente le risorse possedute. Le strategie competitive consistono: Nella definizione delle modalità per competere a livello di ciascuna area strategica di affari. La pianificazione strategica è un compito: Dei vertici aziendali. L'internazionalizzazione è una strategia: Complessiva. La strategia c.d. "leadership di costo" prevede: Una complessiva riduzione dei costi, ma senza trascurare la qualità del prodotto/servizio. La strategia basata sulla differenziazione richiede all'impresa di: Differenziare i propri prodotti e/o servizi creando una precisa immagine riconosciuta nel settore, senza ignorare la questione dei costi. I principali rischi di una strategia di focalizzazione sono: La scomparsa ocontrazione della domanda el'occupazione dello specifico segmento scelto da parte dei concorrenti che operano ad ampio raggio

L'organizzazione aziendale si occupa di: Definire formalmente le modalità di suddivisione del lavoro al di sotto dell'Alta Direzione

Gli elementi caratterizzanti l'organizzazione aziendale sono: Gli organi tra cui il lavoro è suddiviso, le funzioni assegnate ai diversi organi, le relazioni intercorrenti tra i diversi organi

I principali step della progettazione dell'organizzazione aziendale sono: La definizione dei rapporti di dipendenza formale, la definizione delle unità organizzative e l'aggregazione di unità organizzative nella totalità dell'organizzazione, lo sviluppo dei sistemi per la comunicazione ed il coordinamento organizzativo

Le variabili da considerare nella progettazione dell'organizzazione aziendale sono: Dimensione orizzontale, dimensione verticale, accentramento/decentramento

formalizzazione delle regole e delle procedure I mansionari descrivono: I ruoli, le funzioni e le responsabilità di ogni singolo addetto Gli organi di line sono: Preposti allo svolgimento delle attività di core business Le funzione aziendali sono: Delle unità organizzative specializzate nella esecuzione di specifici compiti dotate di addetti con competenze specialistiche L'organigramma aziendale rappresenta: Formalmente il sistema organizzativo aziendale, definisce l'articolazione degli organi (compresi staff e line) e le loro responsabilità, descrive le relazioni gerarchiche intercorrenti In una struttura funzionale le attività sono raggruppate in base: Al criterio della competenza specialistica Alcuni dei principali vantaggi di una struttura divisionale sono: Maggiore reattività della struttura ed una maggiore capacità di adattamento ai cambiamenti La struttura orizzontale si caratterizza per: Flessibilità e adattamento

• strutture che si ispirano all'approccio organicistico: Fanno uno scarso ricorso alla burocrazia e alle regole
• Nella fase di consolidamento: Si avviano i processi di delega
• La struttura verticale è: Ideale in contesti stabili
• La definizione dei mansionari avviene nella fase di: Formalizzazione
• Le strutture che si ispirano all'approccio meccanicistico: Presentano una forte centralizzazione dei processi decisionali
• Le imprese si trovano a dovere effettuare dei cambiamenti nella loro struttura organizzativa per motivi riconducibili a: Razionalizzazione interna e adattamento ai cambiamenti ambientali
• Una delle leve più abilmente utilizzate da Adolf Dassler capace di portare la compagnia al successo è: Pubblicità attraverso le celebrità delle sport
• Le fasi del ciclo di vita considerato sono: Nascita, consolidamento, formalizzazione, gestione dell'innovazione, diversificazione per sport
• Nella fase di formalizzazione vi è: Struttura di tipo

12L'attività del management va osservata sotto due aspetti: Oggettivo e soggettivo.

Nell'approccio sistemico per aree funzionale è necessario tener conto: Delle interazioni esistenti tra le funzioni eal suo interno

Le aree funzionali caratteristiche: Sono le funzioni che caratterizzano un'impresa nel tempo e la differenziano dalle altre.

L'organizzazione per aree funzionale nasce con l'obiettivo di: Favorire principalmente il coordinamento

Il sottosistema della gestione riguarda: Il perseguimento degli obiettivi.

Le funzioni aziendali possono essere definite: Unità organizzative generalmente specializzate nell'esecuzione di determinate attività, omogenee tra loro, dove operano addetti con competenze specialistiche rispetto all'area funzionale a cui appartengono.

Le aree funzionali integrative sono Sono le funzioni che svolgono un ruolo di "assistenza e supporto" alle altre funzioni.

Secondo

L'approccio per funzioni, lo stock di competenze acquisibili da un individuo è:

Funzi