Sistemi informativi aziendali (appunti e schemi)

SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI

Prof. CANTINO

CAPITOLO 1: CORPORATE GOVERNANCE e MISURAZIONE

della PERFORMANCE AZIENDALE

IL GOVERNO IMPRESA

CORPORATE GOVERNANCE = governo impresa:

 è l’insieme delle regole di governo e delle procedure in cui si concretizza il sistema di

direzione e controllo delle società di capitali, e che di fatto individua i vincoli di ordine

giuridico e morale che il soggetto economico, individuando la forma giuridica di esercizio

dell’impresa, deve osservare nella propria attività economica.

 è una funzione che è attribuita al soggetto economico* che si identifica con la persona

oppure il gruppo di persone che hanno ed esercitano il potere, subordinatamente ai vincoli

d’ordine giuridico e morale a cui sono sottoposti.

è il titolare dell’attività amministrativa/il management; esso

* soggetto economico:

governa l’impresa fissando gli obiettivi della gestione, al fine di consentire alla

stessa di svolgere la sua funzione strumentale volta al soddisfacimento dei bisogni

dell’uomo.

L’impresa opera in un Sistema Aperto, ovvero che:

 

prende input dall’ambiente circostante intesi come fattori produttivi, vincoli e

condizionamenti ambientali

 trasforma gli input in output, che trasmette allo stesso ambiente sotto forma di bene/servizi

 attiva un meccanismo di autoregolazione* per evitare processi di degrado del proprio

operare e consentire un attitudine a stabilizzare nel tempo la propria capacità di generare

risultati economici positivi

Nella relazione con l’ambiente esterno, l’impresa deve analizzare il quadro di riferimento formato

dai seguenti sottoinsiemi: - ambiente fisico naturale

- ambiente culturale

- ambiente tecnologico

- ambiente sociale

- ambiente economico

- ambiente politico legislativo

*MECCANISMO DI AUTOREGOLAZIONE (oppure FEED-BACK):

 la programmazione dell’attività dell’impresa

esso si concretizza attraverso:  l’esecuzione dei programma di gestione

 il controllo della performance attraverso il confronto tra:

preventivo consuntivo

FEED FORWARD (meccanismo di controllo più evoluto)

esso consiste in un confronto tra obiettivi e risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi.

Questo meccanismo si prefigge di effettuare un monitoraggio anticipativo, in modo tale da

conoscere con largo anticipo il probabile evolversi della situazione aziendale, e porvi quindi

rimedio con tempestività.

I MODELLI DI CORPORATE GOVERNANCE

I diversi modelli possono essere identificati in RELAZIONE a 2 VARIABILI:

 composizione della compagine azionaria

vari l’azionario è unitario e monolitico

casi, come: (individuo, famiglia) oppure articolato e

frazionato tra una pluralità di soggetti, anche eterogenei (risparmiatori, manager, dipendenti..)

 stabilità della compagine stessa

 caso in cui la parte che detiene il controllo è stabile, mentre la parte rimanente si modifica in

continuazione a seguito di compravendite di azioni

Incrociando queste 2 varabili di possono ottenere vari MODELLI DI CORPORATE GOVERNANCE

(ASSETTI PROPRIETARI):

1) IMPRESA PADRONALE (a proprietà chiusa)

 compagine azionaria stabile e concentrata in pochi soggetti o in un solo azionario

(tipico modello della grande impresa italiana)

 il grado di identificazione tra azionista ed impresa raggiunge il periodo

 

coincidenza tra Vertice direttivo e Proprietà ciò accelera il processo decisionale ed

esalta quindi la flessibilità organizzativa con un forte coinvolgimento del personale

 

quando cresce di dimensioni, nascono i seguenti vincoli di tipo: finanziario

 economico

 manageriale

 l’obiettivo è soprattutto quello di realizzare la business idea dell’azionista (essa deve

rimanere il più possibile riservata per conservare il vantaggio competitivo il più a lungo

possibile)

 se l’azionista imprenditore vuole far vivere l’attività deve sacrificare, in tutto o in parte,

il diritto alla proprietà sull’impresa = cioè deve condividerla con altri partner nella

consapevolezza che l’impresa assume piena autonomia rispetto alla sua proprietà

 causa un ridimensionamento del potere dell’azionista, ma privilegia lo

personale

sviluppo dell’impresa

2) IMPRESA CONSOCIATIVA (a proprietà ristretta)

 è caratterizzata da una compagine sociale di azionisti articolata e stabile; non ci sono

posizioni dominanti di controllo (tipico modello della Germania e del Giappone)

 

azionariato nucleo stabile = formato da azionisti stabili che detengono un quota

rilevante del capitale, essi tendono a mantenere la loro

posizioni per lunghi periodi

composto da banche o investitori finanziari, mentre una

parte spesso è posseduta da altri soggetti portatori di

interessi forti verso l’impresa (es. fornitori, famiglia

dipendenti …)

originariamente proprietaria,

 parte rimanente dispersa tra piccoli azionisti, e rappresenta la quota

di capitale disponibile sul mercato

  orientamento strategico a lungo termine

PREGI:  elevata managerialità

 basso costo del capitale

  processo decisionale con molte mediazioni per coinvolgere i diversi interessi

LIMITI: del nucleo stabile

 attuare comportamenti di conservazione e di protezionismo fino ad

influenzare i poteri istituzionali

3) PUBBLIC COMPANY (proprietà diffusa)

 azionariato articolato e variabile

 capitale diviso tra una moltitudine di azionisti eterogenei e per una elevatissima velocità

di circolazione delle azioni

 basso grado di identificazione tra azionista ed impresa

 

 possono essere di tipo:

VANTAGGI FINANZIARIO

 ECONOMICO

 MANAGERIALE

 richiede un management con elevate doti professionali

 è concepita per essere un’impresa senza padroni  questo può essere un LIMITE

 la pubblic company è presente nei paesi con i mercati finanziari più sviluppati, proprio

perché l’azionariato deve potersi affidare ad un mercato borsistico efficiente

  trasparenza finanziaria

VALORE FONDAMENTALE

CORORATE GOVERNANCE in ITALIA

Oltre agli assetti proprietari, per comprendere i modelli di Corporate Governance adottabili dalle

imprese, è necessario analizzare i sistemi di amministrazione e controllo previsti dal diritto

societario.

In ITALIA il Codice Civile ha introdotto nuovi modelli di governo per consentire alle imprese

di scegliere la soluzione gestionale migliore.

L :

E SOCIETÀ PER AZIONI POSSONO ADOTTARE

1) MODELLO TRADIZIONALE

 

sono presenti i seguenti organi: Consiglio di Amministrazione

 Assemblea dei Soci

 Organi di controllo

 è di sua competenza la nomina sia dell’organo amministrativo



Assemblea dei Soci sia il Collegio Sindacale

 ad esso è attribuito il controllo sull’amministrazione, infatti esso



Collegio Sindacale è chiamato a vigilare:

 sull’osservanza della legge e dello statuto

 sul rispetto dei principi di corretta amministrazione

 sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo

 Controllo Contabile

 alle Società di Revisione, iscritta all’apposito

se società quotata: viene attribuito

albo presso la Consob

 l’incarico può essere attribuito ad uno dei seguenti

se società non quotata:

soggetti: - Società di Revisione

- Revisore Contabile

- Collegio Sindacale

2) MODELLO MONISTICO

 è presente un Organo Gestione (Consiglio di Amm), composto da:

 Organo di controllo sulla Gestione

(Comitato per il controllo sulla gestione)

 Organo per il controllo Contabile

(Revisore unico/Società di Revisione)

 

Consiglio di Amministrazione ha il compito di amministrare la società ed è composto da

almeno un terzo dei componenti in possesso dei requisiti di indipendenza previsti da C.C, e

cioè devono essere indipendenti rispetto agli altri Amministratori componenti il CdA

 Comitato per il controllo sulla gestione

 viene nominato dal CdA

 è composto da componenti del CdA in possesso dei requisiti di onorabilità e

professionalità stabiliti dallo statuto e dei requisiti di indipendenza; tali

componenti non devono essere membri del comitato esecutivo, non esserli

attribuite deleghe o particolari cariche; infine almeno uno dei componenti di

questo Comitato deve essere scelto fra gli iscritti nel registro dei revisori contabili.



 vigilare sull’adeguatezza della struttura organizzativa

i suoi compiti sono: della società, del sistema di controllo interno e del

sistema amministrativo e contabile

 compiti affidatigli dal CdA

 Controllo contabile:

 

Se la società fa ricordo al capitale di rischio attribuito ad una Società di

Revisione iscritta presso il Ministero della Giustizia

 Se la società non fa ricorso al capitale di rischio: - Revisore unico

- Società di Revisione

( entrambi iscritti nel Registro presso il Ministero della Giustizia)

3) MODELLO DUALISTICO

 

prevede: un Organo gestionale (Consiglio di Gestione)

 un Organo di controllo sulla gestione ( Consiglio di Sorveglianza)

 un Organo per il controllo contabile (Revisore Unico/Società di Revisione)

 Consiglio di Sorveglianza

 svolge funzioni di controllo e detiene poteri che nel sistema tradizionale sono

attribuiti all’Assemblea dei Soci

 esso riunisce le funzioni del Collegio Sindacale, ed in parte quelle

dell’assemblea ordinaria

 è composto da almeno 3 membri, nominati dall’assemblea; almeno un

componente effettivo deve essere scelto tra gli iscritti nel registro dei revisori

contabili istituito presso il Ministero della Giustizia

 i componenti rimangono in carica per 3 esercizi e sono rieleggibili

 Compiti: - nomina e revoca del Consiglio di gestione e determinazione del

loro compenso

approva il bilancio d’es (ed il bilancio consolidato dove redatto)

-

- esercita le funzioni del Collegio Sindacale, cioè vigilanza

sull’osservanza della legge e dello statuto, rispetto dei principi di

una corretta amm. e sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo

promuove l’esercizio dell’azione di responsabilità nei confronti del

- Consiglio di gestione

- presenza la denunzia al Tribunale se ci sono sospetti di gravi

irregolarità nell’adempimento dei doveri degli Amministratori

 Consiglio di Gestione

 si sostituisce al CdA o all’Amministraatore Unico ed è composto da almeno 2

soggetti eletti dal Consiglio di Sorveglianza

 si occupa dell’amministrazione dell’impresa e dunque del compimento delle

operazioni necessarie all’attuazione dell’oggetto sociale

 CRITICITA’ del modello:

2 AREE DI

1) Area che riguarda la presenza del consiglio di sorveglianza che funge da filtro al

flusso informativo dal consiglio di gestione alla proprietà

Area che riguarda l’esigenza di garantire adeguati flussi informativi all’interno

2) dell’organo di gestione tra Consiglio di gestione delegante e consiglieri delegati,

e tra questo ed il Consiglio di sorveglianza

 controllo contabile:

 

Se la società fa ricordo al capitale di rischio attribuito ad una Società di

Revisione iscritta presso il Ministero della Giustizia

 Se la società non fa ricorso al capitale di rischio: - Revisore unico

- Società di Revisione

LA CORPORATE GOVERNANCE PER LE SOCIETÀ QUOTATE

per l’autoregolazione

(regole e principi delineati dalla Legge Draghi, dal Codice di Autodisciplina emanato

dalla Borsa Italiana)

Consiglio di Amministrazione:

 l’organo all’interno dell’impresa

è principale

 esso ha la responsabilità primaria di determinare e perseguire gli obiettivi strategici

dell’impresa stessa.

 è composto da Amministratori esecutivi e non esecutivi, i quali perseguono in linea generale

l’obiettivo primario della creazione di valore per gli azionisti ed in relazione a tale obiettivo

il CdA deve svolgere i suoi compiti.

 Amm. esecutivi (amministratori delegati, presidente del CdA)

 Amm. non esecutivi: arricchiscono la discussione consiliare con competenze formate

all’esterno dell’impresa; proprio questa loro esternalità possono valutare con maggiore

distacco le proposte e l’operato dei delegati.

 

Presidente del CdA dovrebbe essere ricoperto da un soggetto diverso rispetto

all’Amministratore Delegato (CFO); ma nel caso in cui il Presidente ed il CFO siano il

medesimo soggetto, il Codice raccomanda l’istituzione del “LEAD INDIPENDENT

DIRECTOR”  il quale rappresenta un punto di riferimento degli Amministratori non

esecutivi, in particolare quelli indipendenti. Ad esso è attribuita anche la facoltà di

convocare in modo autonomo o su richiesta di altri consiglieri, apposite riunioni di soli

Amministratori indipendenti.

CORPORATE GOVERNANCE e MANAGEMENT

Gli organi di governo aziendale fissano gli obiettivi della gestione, al fine di consentire all’azienda



di svolgere la propria funzione strumentale volta al soddisfacimento dei bisogni dell’uomo che si

realizza (per l’impresa) attraverso il soddisfacimento economico della domanda di mercato.

L’attività amministrativa/management si scompone in: aree funzionali* oppure in processi di

gestione, all’interno dei quali si può osservare la concreta attività aziendale.

*Le aree funzionali si suddividono in: - Aree operazionali/caratteristiche

- Aree operazionali integrative

- Aree di controllo e di informazione

All’interno delle funzioni aziendali o dei singoli processi di gestione occorre operare seguendo

finalizzati a raggiungere l’economia dei risultati, in termini di costi, ricavi e di

obiettivi redditi che

degli obiettivi perseguiti dall’amministrazione economica dell’impresa.

costituiscono la sintesi

Gli obiettivi aziendali comuni a tutta le aziende riguardano gli obiettivi:

 di economicità

 di attendibilità delle informazioni

 di conformità

LA CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

ORGANIZZAZIONE = riveste una funzione strumentale che ne condiziona la configurazione,

sollecitandola o limitandola nelle alternative, in relazione alle diverse esigenze della gestione

= riguarda l’attività amministrativa direttamente rivolta a realizzare l’oggetto

GESTIONE

economico dell’azienda e del complesso di operazioni economiche da cui questa stessa attività

risulta caratterizzata definendo per tale via il modello di business dell’impresa.

attesi, un’impresa

Per raggiungere i risultati deve mettere in atto una strategia (o più di una).

Per il successo di questa strategia, non solo essa deve essere tradotta in piani capaci di individuare

azioni strategiche coerenti ed efficaci, ma deve essere anche affidata alla capacità

dell’organizzazione di metterla in pratica, e quest’ultima dipende oltre che dalla qualità delle risorse

umane ed organizzative anche dall’efficacia dei processi di comunicazione messi in atto affinché

ogni individuo sia consapevole di come le proprie scelte ed azioni giornaliere si collocano in un

disegno chiaro e complesso.

Un limite che spesso impedisce il raggiungimento del successo consiste nella distanza che esiste tra

la strategia di business e la concreta formulazione delle iniziative e dei piani d’azione, i quali

necessitano di una mappa che espliciti un percorso logico formale in gradi di mettere in luce

determinanti del modello di business e di collegarli ai loro nessi causali ed alle relazione tra gli

stessi.

PIANO D’AZIONE STRATEGIA indica programmi ben identificati nei loro:

- contenuti

- tempi

- responsabilità

- risorse

Le azioni strategiche per implementare una strategia di business presuppongono una ricerca

analitica delle variabili su cui fare leva per dare alle intenzioni strategiche una concreta attuazione e

L’insieme delle variabili che

per rendere gli obiettivi di queste ultime concretamente raggiungibili.

attuano l’azione strategica formano i FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO.

MAPPA STRATEGICA sistema di fattori chiave di successo per ogni singolo business, ma

l’impresa in generale/corporate.

anche per  PROSPETTIVA

DEI PROPRIETARI

(economico-finanziaria)

 PROSPETTIVA

DEI CLIENTI

 PROSPETTIVA DEI

PROCESSI DI GESTIONE

 PROSPETTIVA delle

RISORSE UMANE e

ORGANIZZATIVE

Secondo un esame condotto su aziende, definite High Performance Organization

 Le organizzazioni vincenti si contraddistinguono per:

 la capacità di leggere il mercato in maniera più tempestiva rispetto alla concorrenza e

l’agilità nel rispondere più velocemente alle esigenze del mercato

 la definizione ed il raggiungimento di obiettivi ambiziosi

 la capacità di garantire l’allineamento tra strategia e piani operativi

 la condivisione al loro interno di un chiaro modello di business

 la comunicazione di info e valori sia all’interno dell’impresa sia verso l’esterno

questi fattori hanno portato alla definizione di:

CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT (CPM)

= insieme di processi, metodologie, metriche e tecnologie utilizzate per misurare, monitorare e

dell’impresa,

gestire le performance ed identifica le componenti principali delle moderne

organizzazioni su cui agire per replicare i tratti caratteristiche delle High Performance Organization.

 Come si realizza un modello di CPM?

è necessario dotarsi di proc