Sistema di Budget e Reporting

IL SISTEMA DI BUDGET

La gestione aziendale:

Gestire un’azienda:

- prendere decisioni

- attuarle

-ottenere risultati

PRENDERE DECISIONI A FRONTE DI UN PROBLEMA:

- Gestione DAY BY DAY (aspetto che si manifesti)

“orientamento al futuro”)

- Gestione ANTICIPATORIA (lo anticipo

IL BUDGET è QUELLO STRUMENTO CHE PERMETTE DI AFFRONTARE IN MODO ANTICIPATORIO IL FUTURO

IL BUDGET

- È un documento formale: formalizza (in excel) gli obiettivi dei singoli responsabili (i responsabili dei centri di responsabilità) in un periodo temporale definito

L’obiettivo è il punto di partenza di tutto: per definire le azioni/ suddivisione compiti/ risorse necessarie

(normalmente 1 anno).

l’output del processo di budgeting

- È un programma d’azione livello: dati prevalentemente quantitativi “programma di produzione, programma di

- È (espresso in termini quantitativo-monetari (1°

vendite”; 2° livello: quantitativo monetario “vendite, costi di produzione, quanti soldini devo spendere per produrre etc.”) relativo ad un definito orizzonte

temporale (di norma 1 anno, suddiviso in periodi infrannuali per verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi; questa suddivisione per mesi o altri periodi

infrannuali serve a vedere come stiamo andando), variabilmente articolato su periodi più brevi)→ ci dice chi deve fare che cosa, entro quando, con quali

risorse.

- Si colloca naturalmente in un sistema di budget non è una previsione neutrale del futuro, bensì un programma d’azione, per

Il budget (strumento di guida ed orientamento <

l’obiettivo” futuro desiderato”>

raggiungere e non di previsione< ma è definire cosa bisogna fare per arrivare a un futuro

desiderato>,): Verifica l’economicità del business.

1) STRUMENTO ECONOMICO: efficienza/efficacia nelle operazioni di trasformazione.

Economico reddituale=Conto economico risultato positivo migliorativo rispetto al passato, in linea con le aspettativi (non sempre il budget deve per forza

essere positivo, può essere negativo).

Economico finanziario=in grado di pagare i fornitori per tempo, le banche non ci chiudano i rubinetti, si riescono a pagare i dipendenti a fine mese

2) STRUMENTO ORGANIZZATIVO: efficacia dei comportamenti organizzativi.

Definisce chi fa che cosa ed entro quando. Garantisce che ci sia un’integrazione tra i dipartimenti, tra i centri di responsabilità.

QUANDO SI UTILIZZA:

- Ambiente esterno più instabile (ADATTAMENTO): quando ambiente esterno più difficile da prevedere e la conoscenza dei trend passati non è sufficiente.

Fondamentale disporre di uno strumento che permetta di cogliere per tempo rischi e opportunità (BUDGET). c’è necessità di una

- Impresa diventa più complessa (numerosità di combinazione prodotto/mkt/tecnologie complesse; struttura organizzativa complesse→

maggiore integrazione e coordinamento) (INTEGRAZIONE)

quando è fortemente necessaria un’allocazione economica delle risorse.

- Risorse disponibili limitate (ECONOMICITÀ):

ATTENZIONE! Bensì è un programma d’azione: non si limita a prevedere cosa accadrà ma all’obiettivo desiderato.

1) il budget non è una semplice previsione: definisce i passi operativi per arrivare

il compito del budget è definire il ruolo che l’azienda vorrà

2) il budget non è un tentativo di estrapolazione nel futuro di tendenze storiche o in atto tendenze storiche o in atto:

rivestire in tale contesto di vincolo che imprigiona l’azienda in modelli di comportamento prestabiliti:

3) il budget non è una sorta budget si può evolvere, si crea uno nuovo con nuove informazioni

4) non è una garanzia assoluta per rendere efficiente ed efficace la gestione non sopperisce ai limiti gestione: non sopperisce ai limiti di un management incapace

LE FUNZIONI DEL BUDGET:

FUNZIONI DI PROGRAMMAZIONE

- 1) : allocare le risorse (soldini) e definire i piani di azione delle varie unità organizzative. Coerentemente con gli

obiettivi (REALISTICI!!!). se non alloca bene si rischia di allocare risorse eccessive o al contrario allocarne non sufficienti.

- 2) FUNZIONE DI COORDINAMENTO E INTEGRAZIONE: coordinamento tra responsabili delle specifiche unità, evita contrasti fra loro ed è coerente con

obiettivi. Integrazione: obiettivi parziali sono tra loro coerenti ed in funzione di quello generale. Da budget mensile dobbiamo arrivare al budget annuale

- 3) FUNZIONE DI VALUTAZIONE E CONTROLLO: budget ha lo scopo di verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi: CONTROLLO ECONOMICO

(verifica la convenienza economica della azioni attuate), CONTROLLO ESECUTIVO (verifica il comportamento dei si goli responsabili)

- 4) FUNZIONE DI GUIDA E MOTIVAZIONE: guida: formalizzazione quantitativo-monetaria dei piani di azione; Motivazione: assegna le responsabilità alle

varie figure. Obiettivi in questo caso devono essere DIFFICILI (SFIDANTI) ma raggiungibili. OBIETTIVO CUSTOMIZZATO IN BASE AL

DIPARTIMENTO/PERSONA ECC.. è richiesta un’analisi del contesto in cui operano, comprendono dove

- 5) FUNZIONE DI FORMAZIONE E APPRENDIMENTO: FORMAZIONE: Ai responsabili

si apprende dall’esperienza (dal costante confronto tra obiettivi e risultati).

si inserisce il proprio lavoro. Apprendimento:

RIASSUNTO: È strumento economico e organizzativo

I POTENZIALI CONFLITTI TRA LE FUNZIONI:

1) POTENZIALI CONFLITTI TRA FUNZIONE DI GUIDA E

MOTIVAZIONE E FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE: (+)

OBIETTIVI REALISTICI VS SFIDANTI MA RAGGIUNGIBILI

2) CONFLITTO TRA FUNZIONE DI GUIDA E MOTIVAZIONE

E FUNZIONE DI VALUTAZIONE E CONTROLLO: (+)

MOTIVAZIONI: OBIETTIVI STABILI NEL TEMPO VS

VALUTAZIONE: PRIVILEGIA

FLESSIBILITÀ/ADATTABILITà

3) POTENZIALE CONFLITTO TRA FUNZIONE DI

PROGRAMMAZIONE E FUNZIONE DI VALUTAZIONE: (-)

PROGRAMMAZIONE: VISIONE PROSPETTICA

REALISTICA VS VALUTAZIONE: INDIVIDUA GLI ASPETTI

→ERGO

STRAORDINARI/ IMPREVEDIBILI NON

PROGRAMMABILI

COSA FARE, COME FARE CONTRO QUESTI CONFLITTI?

Più RILEVANTI SONO QUELLI FISIOLOGICI. CI SONO DEI MODI PER

ATTENUARLI PER ESEMPIO PARTE DAL CONCETTO DI RENDERE Più PARTECIPATIVO IL PROCESSO DI BUDGETING, Più è PARTECIPATIVO Più è

CONDIVISO E INTERIORIZZATO Più QUESTI CONFLITTI VENGONO MENO.

in base al grado di complessità strutturale dell’impresa si adotta una tipologia

COME INTRODURLO IN AZIENDA: è un processo graduale (step by step), differente di

è alta la complessità dell’impresa, maggiore la struttura del budget)

BUDGET ( Più

IL PROCESSO DI BUDGETING: FASI

Il processo di budgeting deve essere un processo partecipativo e iterativo. Si parte da UNA FORMULAZIONE DELLE LINEE-GUIDA (i grandi capi si trovano e

definiscono LE REGOLE CHE SERVONO A SVOLGERE L’INTERO PROCESSO -tempistiche, attori, modalità di realizzazione- e condividere gli obiettivi generali-

devono essere comunicati ai vari responsabili di funzione di centro di responsabilità) in

l’azienda questi devono poi

base a come organizzata PREDISPORRE DELLE

PROPOSTE sono loro che predispongono le proposte di budget sulla base delle

indicazioni, obiettivi, indicazioni, tempistiche etc… che vengono mandate da altri,

banalmente fatti attraverso INCONTRI, INVIO E-MAIL (OGNI RESPONSABILE FORMULA

LA SUA PROPOSTA DI BUDGET). Dopo queste PROPOSTE vengono CONSOLIDATE

vengono messe assieme, questo è un momento importante perché uno si domanda

(MESSI ASSIEME TENGONO? È VERAMENTE DOVE VUOLE E POTREBBE ANDARE

L’AZIENDA?) →APPROVAZIONE

SE Sì, ALLORA ABBIAMO Già FINITO DEL BUDGET.

SE NO, SI RIPARTE FINO A OTTENERE UN BUDGET CHE REGGA, COERENTE CON

OBIETTIVI. (ripartire vuol dire: revisione proposte di budget; revisione programmi).

GLI ATTORI COINVOLTI:

- Nelle imprese medio-grandi la responsabilità è affidata al comitato di budget (si compone del direttore generale più i direttori funzionali; imposta e

supervisiona il processo di elaborazione→ definisce le linee guida)

- Il controller e lo staff: (Ruolo consulenziale→ aiuta i responsabili a formulare i loro budget; gestire il processo di elaborazione ed impiego del budget)

L’elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili di centro

-

IL CALENDARIO DI BUDGET:

il calendario di budget scandisce le fasi del processo di budgeting:

- lo sviluppo dei singoli budget: le varie fasi in cui è scomponibile il budget

- la tempistica del processo: ogni fase ha i suoi tempi (si possono sovraporre)

- gli attori coinvolti: chi deve mandare, ricevere e assemblare le informazioni

come concretamente si crea il budget… lavori di gruppo? Comunicazioni via e-mail,

- le modalità di composizione del budget: lavori di gruppo

- le date degli incontri

- gli obiettivi prefissati

LE CLASSIFICAZIONI DEL BUDGET

A periodo DEFINITO (da data x a orizzonte temporale A periodo SCORREVOLE (per esempio 1y

rolling da aprile ad aprile dell’anno

data y) successivo)

Ipotesi gestionali sottostanti

RIGIDO FLESSIBILE A SCENARI MULTIPLI

(unico scenario) (diversi scenari solo sui volumi di vendita/produzione (per esempio ipotesi (scenari anche su altre variabili (es. tassi

pessimistica, realistica, ottimistica) cambio, livello efficienza, interessi)

contenuto

BUDGET OPERATIVI (scopo BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET FINANZIARI

verifica fattibilità economica- (verifica la fattibilità tecnica (capacità produttiva) è in grado di investire in (verifica fattibilità monetaria e finanziaria). Ci

reddituale; tutti quelli voci che sono quei macchinari, in quelle persone. Con questi investimenti riesce a reggere sono i soldini per fare quello che si vuole

l’ebitda, la parte fare, ce liquidità nel day per day ecc…

sopra tutti le idee che ce di vendite

commerciale, la parte acquisti, la

parte amministrativa)

IL MASTER BUDGET (si suddivide in 3 sottosistemi)

BUDGET OPERATIVI:

- Attività gestionali correnti

- Riferiti ad unità che svolgono la gestione tipica. FA RIFERIMENTO ALLA GESTIONE CARATTERISTICA CORRENTE

- Consente la determinazione del risultato operativo (e di risultati parziali).

Budget di conto economico comprende:

1) Budget area commerciale

2) Budget area produttiva

3) Budget area amministrativa

4) Budget area r&s

5) Budget altri servizi centrali

BUDGET DELL’AREA COMMERCIALE pagina 281

- Riguardano tutti i componenti positivi (BDG VENDITE) e negativi (BDG COSTI RETE DI VENDITA, COSTI DISCREZIONALI, COSTI COMMERCIALI

INDIRETTI) DI REDDITO.

- SONO IDEALMENT Gli obiettivi generali d’impresa portano alla definizione di piani di marketing strategici.

- E LA CONSEGUENZA DELLE POLITICHE DI MARKETING.

il punto di partenza del budget… es. le quantità

BUDGET DELLE VENDITE: tipicamente di vendita determinano poi la produzione (pone dei vincoli alle altre

funzioni/aree aziendali). Dentro il budget delle vendite abbiamo le informazioni su: QUANTITÀ/VOLUMI, PREZZI, MIX VENDITA (tipicamente in mesi) (In

un’analisi esterna (marketing e competitor) e interna.

periodi infrannuale). si parte da che sono all’interno dell’area commerciale→

ORA PARLIAMO DI COSTI COMMERCIALI BUDGET COSTI DI VENDITA (ci sono altri costi di vendita:

sconti (su quantità/tipologia cliente/modalità di pagamento; premi su orizzonti temporali maggiori di solito a fine anno; royalties): BUDGET COSTI

DISTRIBUZIONE FISICA ( sono trasporto: il trasporto può essere in proprio o affidato a terzi (MAKE OR BUY), imballaggi, gestione ordini, prelievi

elettrica…)

magazzino; il costo è funzione anche del livello di servizio, lontananza clienti, frazionamento ordini, costo carburante, energia E BUDGET COSTI

o personale esterno “agenti

RETE DI VENDITA (personale interno e rappresentati”)

COSTI DISCREZIONALI:

1. Costi di comunicazione (pubblicità, promozione, sponsorizzazione, fiere e eventi)

2. Costi di innovazione della domanda (sono le ricerche di mercato, test di mercato sui prodotti)

Alcuni metodi PER LA DEFINIZIONE DEI COSTI PUBBLICITARI: pagina 297

1. Metodo delle risorse disponibili

2.percentuale di incidenza sulle vendite

3. Proiezione dei costi passati

4. Politiche adottate dai concorrenti

5. Utilizzo dei modelli decisionali

BUDGET COSTI COMMERCIALI INDIRETTI: costi fissi per mantenimento f(x) commerciale: stipendi direttore commerciale/segreteria

Costi variabili per eccellenza commerciali (classici): PROVVIGIONI

BUDGET DELL’AREA DELLA PRODUZIONE budget che quantificano i costi connessi all’impiego delle risorse

- Impiego delle risorse nei processi di trasformazione fisica: è composto da tutti quei

produttive…

IN BASE A CHE COSA CAPISCO I QUANTITATIVI UTILI NELLA PRODUZIONE?

→Programma di produzione ma non basta →

- Controllabilità relazioni causa-effetto ( esiste un