Sintesi per studiare in fretta ma bene esame di corporate strategy

LE MATRICI

Le matrici nascono per rispondere all’esigenza di rappresentare la presenza nei vari settori delle

aziende multibusiness. Le matrici considerano i vari business separatamente e, una volta collocati

li valutano in ottica comparativa.

La matrice BCG:

la matrice BCG è una matrice focalizzata sul binomio profilo competitivo/profilo settoriale che

adotta una logica finanziaria di equilibri di flussi di cassa. Questa matrice da indicazioni ai dirigenti

su come allocare le risorse finanziarie. Si cerca di costruire un portafogli equilibrato bilanciano i

buse enerano cassa con quelli che non la generano ma potranno generarla.

Gli assunti alla base della BCG sono:

SBU di successo detengono un’alta quota di mkt relativa

 Le SBU ben getite generano cassa (settore in sviluppo) o quota di mercato (settore maturo)

 Il portafoglio contiene sia SBU in crescita sia SBU che generano cassa

 14

La quota di mercato è collegabile al flussi di cassa per via del fenomeno delle curve di esperienza:

al crescere della produzione cumulata diminuisce il costo unitario. Con l’abbassarsi dei costi si

possono abbassare i rezzi e avere utili più elevati da usare per fare investimenti che, a loro volta,

permetteranno di aumentare la quota di mercato.

Il tasso di crescita del mercato si rifà alla teoria del ciclo della vita: non ci sono attività che

crescono all’infinito ma la vita di un settore si snoda in varie fasi. Il tasso di sviluppo è legato al

flusso di cassa:

FCS = (ROCE- g)*CIS iniziale

La reddittività è ROCE – G.

tasso di Star: ROCE<G → FCS<0 Question mark: ROCE<G → FCS<0

crescita del le prestazioni future sono incerte. I

Nonostante la domanda in espansione

mercato alto flussi son negativi perché l’impresa

e l’alta quota generino redditi positivi i investe molto per migliorare la

flussi di cassa possono essere negativi posizione competitiva.

perché il mantenimento richiede molti

investimenti

Tasso di Cash cow: ROCE>G → FCS>0 l’alta Dog: ROCE ≤ G → FCS≤ = dà redditi

crescita del reddittività dipende dall’esperienza. Ci negativi. I flussi possono essere

mercato son flussi di cassa positivi perché il uguali a 0 perché non si investe.

basso settore è maturo e quindi gli Questi business vanno ceduti oppure

investimenti da fare son contenuti. si possono realizzare tutti i profitti a

breve termine e poi si cedono.

Quota di mercato relativa alta Quota di mercato relativa bassa

Un portafoglio è equilibrato se son presenti le star che garantiscono crescita elevata, i cash cow

che danno i flussi necessari a sostenere la crescita, le question mark che, se correttamente

gestite, si trasformano in star e non son presenti dog.

Critiche alla BCG:

• La curva di esperienza ha significato solo nei settori di volume. Solo in questo caso c’è

correlazione tra quota e ROCE.

• Non è detto che un settore maturo si avvii per forza verso il declino, potrebbe rinnovarsi. Se

però pensiamo che anziché rinnovarsi il settore vecchio nasce un nuovo settore la BCG è

valida.

• Non sempre ci sono cash cow: in realtà la BCG era ispirata al modello delle multibusiness

degli anni ’60 però può essere riadattata.

I vantaggi della BCG sono di essere un modello di sintesi che stimola la riflessione strategica a

livello di SBU. 15

Le matrici basate sulle quantità economiche

La matrice di creazione del valore permette di valutare il posizionamento delle diverse SBU in

base al contributo che ciascuna dà alla creazione di valore per l’azionista.

CIS SBU I demolitori de valore: dissipano I pilastri del valore. Assorbono molti

iniziale

>1 valore e assorbono molto capitale capitale investito e producono valore per

investito. Prima di decidere di uscire l’azionista positivo. queste SBU sono il

dal settore bisogna guardare le core business. Le strategie sono:

interrelazioni con gli altri business. sviluppo o difesa della reddittività tramite

il consolidamento della posizione

competitiva.

CIS SBU Distrattori di valore: sono business I complementi del valore: concorrono alla

iniziale

<1 marginali nei quali si potrebbe creazione del valore per l’azionista ma

disinvestire a meno che non hanno dimensioni contenute. Sono

supportino i pilastri del valore o importanti se creano sinergie col core

creino opportunità di sviluppo in business.le strategie sono: sviluppo,

futuro. nicchia o cessione.

ROCE-CMCP <0 ROCE-CMCP =0

La matrice di crescita di valore e sviluppo:

ROCE > CMCP Leva di cassa positiva: si ra cassa

gene

ROCE < CMCO Leva di cassa positiva: si ugge cassa

distr

Perdita quota di mercato Acquisizione quota di

mercato

La matrice delle compatibilità o parentale

Riguarda il nesso tra risorse e contesto organizzativo. L’impresa multibusiness dovrebbe avere un

portafoglio dotato di SBU in sintonia con le unità centrali e con le risorse. Questa matrice è adatta

nel caso di una logica sinergica (condivisione attività, trasferimento competenze o ristrutturazione).

il grado di compatibilità tra opportunità parentali (le potenzialità di miglioramenti di un business

 grazie all’intervento della direzione= e caratteristiche parentali (mappe cognitive, struttura

aziendale, funzioni centralizzate, valori che orientano il management, grado di delega al ogni

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SBU) valuta se le performance delle SBU possono migliorare a seguito dell’ingresso nel

portafoglio. La parent deve capire le logiche di ogni business.

Il grado di compatibilità tra fattori critici di successo (gli elementi da soddisfare per competere in

 un business, sono esogeni, dipendono da domanda e concorrenza) e caratteristiche parentali

permette di capire se la direzione è in grado di gestire i FCS si un certo business per

conseguirne un vantaggio competitivo. La parent deve contribuire al successo dei singoli

business. compatibilità tra opportunità a caratteristiche parentali

zavorra core

zavorra zavorra

Compatibilità con i FCS periferici

alieni trappola 17

• I business core sono quelli al centro dell’attività della parent company- la casa madre ha

elevata compatibilità con gli elementi di cui la SBU ha bisogno per potenziare i business sia

con i FCS.

• I business alieni: la casa madre non fornisce un contributo rispetto né alle traiettorie di

sviluppo né ai FCS. Sono da cedere.

• I business zavorra: la casa madre non contribuisce alla creazione di valore e ci sono

compatibilità con i FCS. Sono business storici che danno flusso stabile e continuo.

• I business trappola: la parent ha le risorse per supportare il business ma non capisce come

usarle.

• I business periferici: generano ricchezza ma ridotta e incerta.

La matrice di attrattività delle acquisizioni

L’attrattività del settore è in termini oggettivi, riguarda le 5 forze e il GAP tra ROCE e CMCP del

 settore prescinde dalle competenze che l’acquirente può mettere in campo.

Il vantaggio parentale è la capacità dell’impresa di contribuire a migliorare le performance del

 business acquisito. (better off test)

Attrattività del Acquisizione opportunistica: il Acquisizione connaturata: è un

settore alta settore è attrattivo ma lontano dalle target ottimale che giustifica anche un

core competence, di acquistano prezzo alto.

imprese sottovalutate per iniettarvi

poi le proprie competenze.

È accettabile se: prezzo basso;

vantaggio potenziale derivante dalle

competenze di GM.

Attrattività del Acquisizione indecifrabile: non ha Acquisizione sfidante: l’azienda

settore bassa senso, non è accettabile neanche a scommette sul fatto che l’attrattività

basso prezzo. A volte si investe in del settore possa cambiare grazie

questi business solo per entrare nel all’approccio introdotto dall’impresa

settore di un concorrente. che è in sintonia co la strategia del

business. È accettabile se: prezzo

basso; vantaggio potenziale derivante

dal cambiare le regole del gioco.

Attrattività parentale bassa Attrattività parentale alta 18

il legame tra risorse, business e organizzazione

L’organizzazione attribuisce autonomia ma controlla comportamenti e risultati. Il CH npn è

coinvolto direttamente nelle decisioni di business ma ha impatto sull’impresa perché plasma il

contesto organizzativo che poi influirà sui singoli manager. Il contesto organizzativo influenza il

comportamento dei manager che prendono le decisioni e son fonte di costi.

Se si creano BU separate è normale lasciargli autonomia però si controlla sempre che gli obiettivi

assegnati vengono raggiunti.

Sia l’impresa sia i singoli business possono avere fabbisogni di controllo che possono essere

soddisfatti dal contesto organizzativo. Il comportamento all’interno dell’azienda è influenzato da tre

regole del gioco: l’allocazione del potere decisionale; la struttura dell’informazione; l’insieme dei

meccanismi di controllo e degli incentivi. Questo schema, utili a livello teorico ma non applicabile

nella pratica poiché i tre elementi non sono isolabili, permette di configurare i tre elementi del

contesto organizzativo e di studiare come questi impattino sulle regole del gioco:

1) Struttura: è rappresentabile con l’organigramma; riguarda la scelta di come suddividere le

sottounità e di quali allocare come funzioni corporate. Il principio della sub-ottimalità

organizzativa dice che non esiste un sistema organizzativo ideale per tutte le imprese. I

manager allora devono dividere l’azienda in sottounità distinte operanti sulla base della

collaborazione reciproca che utilizzano gli elementi del contesto organizzativo per dare impulso

alla struttura che hanno deciso di adottare. Un altro tipico elemento della cultura è la gerarchia

che è un meccanismo di coordinamento. Se si creano unità più indipendenti e si delega il potere

decisionale si avranno i vantaggi che le decisioni potranno essere prese da chi dispone delle

conoscenze necessarie minimizzando la quantità di informazioni da trasferire. Inoltre ogni unità

potrà specializzarsi e diventare più competitiva nel proprio ambiente. Inoltre, decentralizzando

l’autorità, aumenta la motivazione. I vari tipi di strutture sono:

La struttura funzionale: è più efficiente se ci sono interdipendenze all’interno delle funzioni.

 La struttura divisionale per business: è più efficiente se ci sono risorse critiche e necessità di