Sintesi per studiare in fretta ma bene esame di corporate strategy

Dal vantaggio competitivo al vantaggio aziendale

La corporate strategy si distingue dalla business strategy perché la business strategy è finalizzata a ottenere un vantaggio competitivo in un ambito circoscritto. Un business è un insieme unitario di attività e un'entità che ha:

• Unitarietà e omogeneità
• Una logica economico-finanziaria propria
• Arena competitiva definibile
• Un'unità di risultato
• Un'entità di sintesi
• Continuità nel tempo
• Unità di responsabilità

Corporate strategy: gestione di più business

La corporate strategy invece riguarda la gestione di più business contemporaneamente. In questo caso, i business possono essere:

• Business diversi
• Mercati geografici diversi
• Multi integrazione verticale

La corporate strategy è la via lungo la quale un'azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato.

• La via: è un insieme di decisioni
• Creazione di valore: è questo il fine ultimo della corporate strategy
• La configurazione: riguarda il raggio d'azione, i confini in termini di prodotti o di mercati geografici
• Il coordinamento: è il modo in cui l'azienda gestisce l'insieme dei business
• Attività multimercato: ci sono tre tipi di corporate strategy

Approcci alla corporate strategy

Non c'è una corporate strategy valida in assoluto ma ci sono vari approcci alla corporate strategy:

• La pianificazione del portafoglio: è la matrice BCG.
• Strategia basata sul valore: l'obiettivo è la massimizzazione del valore azionario. Nel caso di un'azienda diversificata si attribuisce un valore azionario a ogni business tramite un multiplo. Si calcola poi il valore economico aggiunto (EVA) scontando i flussi di cassa. Si cancellano i business con EVA negativo. Tuttavia, per applicare questo metodo è necessaria una buona capacità di valutazione delle proiezioni future. Inoltre, questo metodo è ottimo per valutare le attività esistenti ma non lo è per valutare iniziative strategiche di lungo periodo.
• Visione finanziaria: mira a creare valore per gli azionisti diversificando in più business. Un'impresa diversificata però ha maggiori costi di coordinamento. La visione finanziaria si basa sullo sconto di diversificazione: le imprese diversificate distruggono valore per l'azionista. Viceversa, lo scorporo accresce il valore. In realtà, lo sconto di diversificazione è messo in discussione dal fatto che lo si calcola facendo il paragone tra un settore all'interno di un portafoglio e le imprese monosettoriali che però sono la selezione naturale del mercato. Lo sconto di diversificazione inoltre è una media, pertanto ci sono anche imprese diversificate che invece creano valore.
• Visione basata sulle risorse: analizza le risorse sulle quali far leva per creare valore. Ci sono delle competenze core che accomunano i vari business e fanno sì che essi costituiscano un tutto coerente. Non si parla più di portafogli di business ma di portafogli di competenze. Le risorse sono gli asset che possono fungere da competenze chiave. Si stabiliscono le condizioni necessarie affinché tali asset siano fonte di valore in più business contemporaneamente.
• La visione di Porter dei 4 livelli di corporate strategy: (vedi più avanti nel continuum).

Il triangolo della corporate strategy

Una corporate strategy per essere efficace e per produrre un vantaggio aziendale, dev'essere una combinazione omogenea di: Risorse, business, organizzazione, visione, traguardi e obiettivi.

• La visione: è la definizione degli obiettivi di fondo nel lungo periodo, serve a stabilire i confini entro i quali l'azienda opererà identificando in quali business entrare e in quali no.
• La missione: è lo scopo che contraddistingue l'impresa e spesso incorpora i valori etici.
• I traguardi e gli obiettivi: sono invece risultati da raggiungere nel breve termine. Gli obiettivi sono dei target quantitativi mentre i traguardi sono qualitativi.
• Le risorse: sono i beni e le competenze dell'azienda che sono fonte della creazione di valore. Dalle risorse derivano il vantaggio competitivo e le caratteristiche distintive di un'azienda. Dalle risorse dipende la scelta dei business.
• I business: sono i settori nei quali operare ma anche le strategie competitive adottate in ciascuno, i business sono: i business veri e propri, i mercati geografici, la catena del valore, l'integrazione verticale. La scelta dei settori influenza la redditività perché i settori hanno redditività diverse e perché si possono creare sinergie.
• L'organizzazione: ha a che fare con il coordinamento e riguarda tre elementi:
  • La struttura: riguarda il ruolo dell'HQ e la divisione dell'azienda in sottounità; la struttura è conseguente alla strategia;
  • I sistemi: riguardano le politiche formali e di routine che guidano le scelte organizzative;
  • I processi: sono gli elementi informali (la rete di relazioni interpersonali).

L'interazione di questi cinque elementi deve portare alla creazione di valore, ad ottenere un vantaggio aziendale. Un'azienda ha un vantaggio se:

• Crea valore per il business controllato in misura superiore ad un'altra azienda multi o mono business (best alternative test);
• Controllare un business crea vantaggi anche in altri business, il business quindi crea un maggior vantaggio all'interno di un portafoglio piuttosto che da solo (better off test);
• Crea valore per l'azionista (ROE > Ke).

Tramite il triangolo della corporate strategy è possibile valutare in modo qualitativo una corporate strategy. Per valutare la corporate strategy in questo modo bisogna chiedersi se:

• Esiste una visione chiara: la visione deve portare al vantaggio aziendale ed essere abbastanza specifica da guidare tutte le azioni aziendali.
• C'è coerenza interna tra gli elementi della corporate strategy (allineamento), bisogna anche che questi elementi siano in linea con la visione.
• C'è coerenza esterna tra la corporate strategy e le dinamiche ambientali (evoluzione nel tempo). Bisogna valutare se i fattori critici di successo sono cambiati e se la strategia è in grado di far fronte alle modifiche.
• Fattibilità: l'azienda dispone di tutte le risorse o può dotarsene nei tempi opportuni.
• La strategia produce un vantaggio aziendale durevole; non basta che un'azienda crei valore, bisogna valutare i tempi in cui lo crea. Bisogna inoltre valutare se la strategia sarà capace di creare valore anche in futuro in virtù dei cambiamenti dell'ambiente esterno e della natura delle risorse di valore.

La coerenza interna

Una strategia è internamente coerente se l'azienda è un sistema integrato in cui tutti gli elementi sono in linea tra loro e interagiscono a vicenda. La coerenza interna dipende dalla visione che dà indicazione di come creare valore. Dalla visione dipendono le caratteristiche degli elementi e i rapporti che li dovranno legare. Tra gli elementi attiene a tre profili:

• Il vantaggio competitivo: è la coerenza tra business e risorse. L'azienda deve competere nei business per i quali ha le risorse necessarie. Le risorse devono permettere all'azienda di ottenere un vantaggio rispetto ai concorrenti. Per competere in ciascun business l'azienda deve rafforzare e far evolvere le risorse aziendali.
• Il controllo: è la coerenza tra business e organizzazione. Le unità centrali devono monitorare efficientemente i singoli business. Pertanto i sistemi informativi importanti devono essere validi per tutti i business. Se un'impresa entra in un business incompatibile col sistema di controllo non genererà valore ma anzi questi business sono trappole del valore.
• La coesione: è la coerenza tra risorse e organizzazione. Tramite la struttura, i processi e i sistemi l'organizzazione deve consentire all'impresa di utilizzare al meglio i propri business. La coesione si verifica se più business sono nella stessa catena del valore o beneficiano del trasferimento di competenze. La coesione permette di conseguire economie di raggio d'azione. Spesso il fallimento della corporate strategy dipende dal fallimento di uno dei tre elementi del triangolo (non ci son risorse di valore, i business fanno parte di settori poco attraenti, la struttura organizzativa è troppo burocratica) o dal loro mancato allineamento.

Valutazione quantitativa della corporate strategy

Per quanto concerne invece la valutazione quantitativa di una corporate strategy questa si può basare su:

• La logica contabile: liquidità (la flessibilità finanziaria a breve, quoziente di liquidità), solidità (indipendenza e solidità dell'impresa, tasso di indebitamento), redditività (leva finanziaria, ROI e ROE) e sviluppo (crescita dimensionale sostenibile). Sono importanti sia le analisi di ogni dimensione sia l'analisi congiunta, il confronto intertemporale e il confronto con dei comparables. Nelle imprese di successo: il tasso di indebitamento è voluto; se aumenta il costo del debito aumenta anche la redditività degli investimenti.

  Nel modello contabile una corporate strategy è adeguata se: produce un ritorno economico per gli azionisti; promuove la competitività dell'azienda; contiene il rischio finanziario; ci sono margini di flessibilità finanziaria.

• La logica del valore: sopperisce alla lacuna del modello contabile di non rappresentare il valore per gli azionisti. La corporate strategy è buona se: ROE > Ke, in ogni business ROI > Costo medio ponderato capitale investito, altrimenti si disinveste in quel business. Per quanto concerne la logica del valore si guarda l'indice azionario e si fanno confronti intertemporali e con i competitor. In altri casi non si guardano ROE e ROI rispetto ai relativi costi ma si fa un'analisi di investimenti e disinvestimenti o dell'HQ o delle BU. Si possono anche analizzare i dividendi da distribuire (ciò implica ROE > Ke). Se un'impresa è quotata si guarda il price per share o il price to BV. Se invece un'impresa non è quotata si massimizza il ROE.

Questi due modelli non si contrappongono ma sono complementari. Queste due analisi vanno poi svolte anche all'interno di ogni singolo business. Nel modello contabile si può calcolare l'incidenza di ogni business sul fatturato. Si può poi misurare la contribuzione di ogni Business al vantaggio aziendale guardando:

• La coesione tra business unit (si rapportano i costi centrali a ogni BU);
• La politica fiscale (i risparmi generati dall'unità centrale superano i costi?);
• La composizione del portafoglio ha ridotto Ke, il rischio aziendale?;
• La gestione finanziaria centralizzata ha ridotto gli OF complessivi?

Questi quattro anelli uniscono BU e HQ e generano valore migliorando il ROE e riducendo Ke. Una volta analizzata l'azienda bisogna revisionare la corporate strategy e formulare nuovi traguardi e obiettivi, nonché scegliere quelli prioritari: quali indicatori analizzare, quali sono le soglie obiettivo per ogni indicatore; il periodo di tempo entro il quale raggiungere l'obiettivo.

Classificazioni della corporate strategy

Classificazione in base alla logica strategica

1) La prima classificazione identifica due approcci di formulazione della corporate strategy che influenzano l'intero triangolo strategico:

• La logica finanziaria: ha come obiettivo una crescita combinata, il mantenimento di un equilibrio finanziario e la massimizzazione del valore azionario. I singoli business sono indipendenti.
• La logica sinergica: mira a realizzare le sinergie tra i business per conseguire il vantaggio competitivo. Questa logica è in linea con la resource-based view: lo sviluppo è un continuo accrescimento di competenze.

Classificazione di Porter

2) La seconda classificazione è quella di Porter. Secondo questa visione ci sono 4 modelli di corporate strategy nei quali aumenta il coinvolgimento dell'HQ:

• La gestione del portafoglio: l'attenzione è rivolta all'equilibrio finanziario. I diversi business si autogestiscono. L'efficacia della corporate strategy dipende dalla capacità di individuare imprese sottovalutate e dalle abilità di contrattazione. Il coinvolgimento dell'HQ è minimo.
• La ristrutturazione: non ci son contatti tra i vari business. L'azienda acquisisce business il cui prezzo è inferiore al valore e fa in modo di accrescerne il valore per poi cederli. L'HQ però non si limita a controllare i singoli business ma li ristruttura modificandoli (ad esempio cambia la strategia o il management).

  In questi due casi i settori non sono correlati!

• Il trasferimento di competenze: si trasferisce una particolare competenza a più business per migliorare il posizionamento competitivo delle diverse unità di business.
• Condivisione delle attività: due o più business condividono un'attività importante (ad esempio R&S). Ne conseguono economie di scala. Tuttavia, è necessario un coordinamento forte, questa infatti è la strategia con maggior coinvolgimento dell'HQ.

Continuum della corporate strategy

3) La terza classificazione delinea il continuum della corporate strategy:

• La società di private equity generalista: mira ad acquisire aziende ad un buon prezzo senza guardare al settore in cui operano.
• La conglomerata classica: il gruppo controlla un portafoglio di business autonomi che hanno relazioni di familiarità deboli.
• La conglomerata a orientamento unitario: l'azienda è un gruppo diversificato nel quale c'è però un trasferimento di competenze di GM, c'è una forte cultura.
• La private equity focalizzata: la private equity si focalizza su business o appartenenti allo stesso settore o allo stesso mercato geografico.
• La conglomerata con business prevalente: il successo dell'impresa dipende dal core business. L'impresa diversifica poi in attività anche non familiari.
• La multibusiness market driven: è un'impresa caratterizzata da un portafoglio ampio e differenziato rispetto ai quali l'HQ genera valore grazie alle competenze di marketing e di gestione della supply chain.
• La multibusiness technology driven: è un'impresa con una varietà di business globali che si alimentano di competenze tecnologiche.
• La monosettoriale a orientamento globale: è un'impresa che opera con un elevato raggio d'azione geografico.
• La monosettoriale a prevalenza nazionale: è un'impresa che opera in più business connessi e che ha basse diversificazioni in termini di aree geografiche.

Nel caso di corporate strategy internamente coerenti la corporate strategy può essere classificata anche in base al grado di specificità delle risorse condivise tra i vari business. Nel caso di una logica finanziaria le risorse sono generali mentre nel caso di una logica sinergica sono specializzate. Le imprese con risorse generali infatti operano in una vasta gamma di business mentre quelle con risorse specializzate operano in un business più ristretto.

• La private equity generalista ha come competenze generali le competenze di contrattazione. Ciascun business è indipendente e viene valutato in base ai risultati finanziari.
• La conglomerata a orientamento unitario ha come risorse generali la reputazione del management. La creazione di valore dipende dalla formazione del manager.
• La multibusiness market driven ha come risorse specializzate la reputazione e le abilità di merchandising o marketing, punta sul trasferimento di tali competenza e sulla condivisione di attività.
• La multibusiness technology driven è un polo specializzato nel campo della tecnologia. Tali conoscenze le permettono di competere in più business. Si integrano le diverse attività.

Non esiste una corporate strategy ottimale ma esiste una logica vincente secondo la quale il vantaggio aziendale porta a prodotti migliori o costi più bassi che a loro volta generano il vantaggio competitivo.

Le risorse

La strategia può contribuire a: migliorare la posizione competitiva; allineare internamente le attività e gli investimenti dell'azienda, le diverse attività devono essere l'una in funzione dell'altra per creare vantaggi competitivi.

Per quanto concerne il posizionamento nel settore bisogna analizzare lo scostamento tra il rendimento medio del settore e lo scostamento da tale livello. Per quanto concerne l'analisi del settore, Porter ha analizzato l'impatto che il settore ha sulle performance aziendali e individuato il modello delle 5 forze: minaccia di nuovi entranti, minaccia di prodotti sostitutivi, potere dei clienti, potere dei fornitori, potere dei concorrenti. La strategia può servire a sfruttare le forze di un settore per ottenere un vantaggio competitivo. Affinché un'azienda vada meglio è necessario che ci siano barriere all'entrata o alla mobilità che ostacolano l'entrata dei concorrenti. Un'impresa può anche cercare di avere prestazioni superiori e creare dei meccanismi di isolamento.

La visione basata sulle risorse dice che il settore non c'entra ma che ogni azienda è diversa perché possiede un insieme originale di risorse. Le risorse si accumulano nel lungo periodo. La scelta di una strategia è condizionata dalla disponibilità di risorse e dalla velocità con cui si acquistano. Le risorse sono in grado di generare vantaggio competitivo per il fatto che ci sono asimmetrie nella loro disponibilità e quindi non è facile imitare le strategie vincenti. Il core business è l'entità entro la quale ci sono le risorse e le competenze di maggior valore. Più si sta vicino a tali risorse e meglio è.

Le risorse infatti:

• Sono le fonti del vantaggio competitivo a livello di business;
• A livello corporate delimitano il raggio d'azione e il grado di diversificazione settoriale;
• Consentono la generazione di valore a livello aziendale se utilizzate per competere in più business distinti creando sinergie;