Sintesi per studiare in 4 giorni organizzazione d'impresa

RIASSUNTI ORGANIZZAIZONE D’IMPRESA

TEORIE ORGANIZZATIVE

L’organizzazione è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di

ottenere qualcosa che desiderano. L’organizzazione influenza il valore che un’impresa può creare

e il vantaggio competitivo che può avere. La creazione di valore avviene in tre fasi: input,

conversione e output. Gli input sono le risorse umane e le materie prime. La conversione è il modo

in cui l’organizzazione utilizza risorse umane e tecnologia per trasformare gli input in output.

L’output è il risultato del processo di conversione. Un’impresa ha un vantaggio quando è in grado

di ottenere, creare ed appropriarsi di un valore maggiore rispetto a quello dei suoi concorrenti

all’interno del mercato nel quale ha deciso di operare; quando crea nel tempo ritorni economici

superiori alle media degli altri concorrenti. Possiamo distinguere due scuole di pensiero: la

positioning school di Porter e la Resource based view.

1. La positioning school dice che gli extraprofitto derivano dalla capacità di un’impresa di

acquisire e mantenere una posizione dominante in un’industria. è quindi fondamentale

selezionare bene l’industria o la nicchia: processo di formulazione di una strategia. La P.S. si

basa su: struttura → condotta →performance: la struttura del settore influenza la condotta

delle imprese che determina la performance. Per stabilire cosa si intenda per settore usiamo il

criterio dell’omogeneità: Maggiore è l’omogeneità maggiore è la competizione. Altro criterio è

la sostituibilità da parte dei clienti o la sostituibilità tecnica. La condotta dunque dipende dal

settore, per capire se un settore è attrattivo possiamo usare il modello delle 5 forze di Porter: Il

potere contrattuale del cliente (dipende da numero e dimensioni dei clienti) ;Il potere

contrattuale dei fornitori (pochi o molti?);La minaccia di potenziali entranti(le barriere possono

essere legali o economiche); La minaccia dei prodotti sostitutivi; Il livello di rivalità di

concorrenza tra le imprese che già esistono in quel settore( dipende da numero di imprese (un

conto sono 9 col 10% un altro una col 90%), Dimensione relativa e Competizione su

costo/prezzo o su differenziazione. La prima critica che è stata mossa a Porter è che se tutte

le imprese sono soggette alla stessa struttura, tutte le imprese dovranno adottare la stessa

condotta ma non tutte hanno le stesse performances. Il modello del posizionamento relativo

risponde al paradosso dicendo che all’interno dell’industria le imprese devono assumere un

profilo strategico coerente: leadership di costo, differenziazione o focalizzazione.

2. La Resource Based view: dopo il paradosso struttura → condotta →performance questa

scuola di pensiero dice che i vantaggi competitivi non dipendono dal settore ma dallo

sfruttamento di risorse idiosincratiche acquisite e dalla capacità di mantenerle nel tempo.

Affinchè le risorse producano un vantaggio competitivo devono essere rare e di valore. Inoltre

devono durare e quindi devono essere: non imitabili, non trasferibili e non sostituibili. Il valore

oltre che dalle risorse dipende dalle competenze: la capacità di combinazione delle risorse. Le

capacità organizzative focalizzandosi su come un’impresa funziona creano competenze

specifiche che portano a vantaggi competitivi. Inoltre sono necessarie capacità dinamiche: in

ambienti incerti e in cambiamento bisogna sviluppare nuove risorse e capacità.

La suddetta capacità di organizzare le risorse può essere quindi un modo per conciliare le due

scuole di pensiero: la PS dice che le capacità organizzative sono strumentali

all’implementazione della strategia e che l’organizzazione è il ponte che collega le idee ai

risultati; la RBV dice che, a parità di risorse, le capacità organizzative portano vantaggi

competitivi. 1

Un’organizzazione crea valore per 5 ragioni: accrescere la specializzazione e la divisione del

lavoro; usare una tecnologia adatta ai grandi volumi che permetta di conseguire economie di

scala (risparmiando tramite una produzione in larga scala) e economie di raggio d’azione

(risparmio dato dalla ripartizione delle risorse su più prodotto); gestire l’ambiente esterno;

economizzare i costi di transazione(i costi di negoziazione causati dalla divisione del lavoro);

esercitare potere e controllo (le organizzazioni possono esercitare pressioni sugli individui

affinchè accrescano l’efficienza).

La teoria organizzativa è lo studio del modo in cui: le organizzazioni funzionano; influenzano e

vengono influenzate dall’ambiente in cui operano. Nel modello di Galbraith della progettazione

organizzativa ci sono 5 fattori tra loro connessi: la strategia, le risorse umane (l’organizzazione

ha lo scopo di attrarre, trattenere e motivare le persone), la struttura, il business process, il

reward system (politiche distributive). La strategia e la struttura organizzativa sono collegate.

• La strategia è l’insieme degli obiettivi, la mission aziendale; la strategia è il modello

specifico delle decisioni e delle azioni che i manager prendono per ottenere un

vantaggio competitivo.

• La progettazione organizzativa è il processo con cui i manager gestiscono varie

componenti della struttura e cultura organizzative. Equilibra il bisogno di gestire

pressioni esterne e interne per sopravvivere nel lungo termine. La progettazione

organizzativa è il processo che conduce alle decisioni relative a: strutture organizzative

macro, strutture organizzative micro, a configurazione dei processi di business interni, i

meccanismi di integrazione e coordinamento interni e esterni; i sistemi di gestione del

personale e i sistemi informativi.

• La struttura organizzative è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che

controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni e utilizzano le risorse

per conseguire gli obiettivi. La struttura controlla il coordinamento e influenza il

comportamento delle persone.

• Una dimensione della progettazione organizzativa è la cultura organizzativa: l’insieme di

norme e valori che governano il comportamento delle persone all’interno di

un’organizzazione e rispetto agli stakeholder esterni. Il cambiamento organizzativo è il

processo con cui le organizzazioni passato dallo stato corrente a uno stato futuro per

accrescere l’efficacia.

Una contingenza è un evento che potrebbe verificarsi e in previsione del quale bisogna studiare

un piano opportuno.

L’efficacia organizzativa può essere misurata tramite:

1) Controllo: si valuta l’efficacia con cui un’organizzazione controlla l’ambiente esterno. Alcuni

indicatori sono il prezzo delle azioni e il ROI.

2) Innovazione: un’organizzazione è efficace se si adatta al mutare delle condizioni ambientali.

2

3) Efficienza: viene valutata tramite l’approccio tecnico (Produttività: incremento di unità

prodotte senza aumentare la manodopera).

Le performance dell’organizzazione possono essere valutate sulla base di obiettivi fissati dai

manager:

a) Obiettivi ufficiali: sono le linee guida, la mission.

b) Obiettivi operativi: sono gli obiettivi specifici che guidano i manager.

CAPITOLO 4 E 5

Le dimensioni dell’organizzazione sono:

1. Differenziazione orizzontale

2. Differenziazione verticale

3. Profondità

4. Accentramento

5. Temporale: le UO possono essere permanenti o temporanee.

6. Formalizzazione

7. Reticolarizzazione: la progettazione delle relazioni esterne.

La differenziazione è il processo mediante il quale alloca persone e risorse a determinati compiti

e definisce le relazioni operative e di autorità che le consentono di raggiungere gli obiettivi. È

quindi il processo che crea la divisione del lavoro o del grado di specializzazione all’interno

dell’organizzazione. la differenziazione si fonda sui ruoli organizzativi. L’organigramma è uno

schema grafico che mostra la differenziazione organizzativa. Ogni box è un ruolo o una funzione.

Dall’organigramma si vede il grado di differenziazione orizzontale e verticale.

1. La differenziazione orizzontale è il modo in cui l’organizzazione raggruppa i compiti in ruoli

(Un ruolo organizzativo è l’insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti a

una persona dalla posizione che occupa in un’organizzazione) e i ruoli in sottounità (le

sottounità sono raggruppamenti di dipendenti con ruoli simili: funzioni (competenze simili) o

divisioni (composte da funzioni che condividono la responsabilità di produrre un determinato

bene o servizio, favoriscono il coordinamento)). I ruoli sono differenziati in base alle

responsabilità operative. La differenziazione in funzioni e divisioni accresce il controllo

permettendo all’organizzazione di svolgere più efficacemente i suoi compiti.

I vantaggi di un’elevata differenziazione orizzontale sono: maggiore specializzazione (maggiori

competenze) ; economia di scala (molto adatti a un compito ristretto). Gli svantaggi sono:

orientamenti sub unitari divergenti (si perde la visione d’insieme); alti costi di coordinamento;

poca flessibilità (se un direttore si ammala quella funzione non lavora); poche sinergie. 3

2. La differenziazione verticale è il modo in cui un’organizzazione progetta la gerarchia di

autorità e crea relazioni di riporto per collegare i ruoli organizzativi. Stabilisce così la

distribuzione dell’autorità (l’autorità è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e

di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dell’organizzazione) e del

controllo (Il controllo è la possibilità di coordinare e motivare le persone affinchè lavorino

nell’interesse dell’organizzazione) tra i diversi livelli.

il numero dei livello gerarchici è il numero delle unità presenti in verticale e non comprende staff

ma solo line.

La differenziazione verticale segue i principi di: unità di comando (per ogni collaboratore esiste

un solo supervisore); principio scalare (la catena di comando lungo la quale si sviluppano flussi

formali di comunicazione); principio della centralizzazione (le decisioni partono da un unico

punto e si distribuiscono lungo tutte le UO secondo il principio scalare).

La differenziazione verticale implica la nascita della gerarchia. Se la gerarchia ha molti livelli

l’organizzazione è verticale, viceversa è piatta. →All’aumentare delle dimensioni i livelli

gerarchici e i dirigenti au