Sintesi per studiare in 4 giorni organizzazione d'impresa

Organizzazione d'impresa

Teorie organizzative

L'organizzazione è uno strumento usato dalle persone per coordinare le proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano. L'organizzazione influenza il valore che un'impresa può creare e il vantaggio competitivo che può avere. La creazione di valore avviene in tre fasi: input, conversione e output. Gli input sono le risorse umane e le materie prime. La conversione è il modo in cui l'organizzazione utilizza risorse umane e tecnologia per trasformare gli input in output. L'output è il risultato del processo di conversione.

Un'impresa ha un vantaggio quando è in grado di ottenere, creare ed appropriarsi di un valore maggiore rispetto a quello dei suoi concorrenti all'interno del mercato nel quale ha deciso di operare; quando crea nel tempo ritorni economici superiori alla media degli altri concorrenti. Possiamo distinguere due scuole di pensiero: la Positioning School di Porter e la Resource Based View.

La positioning school

La positioning school dice che gli extraprofitto derivano dalla capacità di un'impresa di acquisire e mantenere una posizione dominante in un'industria. È quindi fondamentale selezionare bene l'industria o la nicchia: processo di formulazione di una strategia. La P.S. si basa su: struttura → condotta → performance: la struttura del settore influenza la condotta delle imprese che determina la performance.

Per stabilire cosa si intenda per settore usiamo il criterio dell'omogeneità: maggiore è l'omogeneità maggiore è la competizione. Altro criterio è la sostituibilità da parte dei clienti o la sostituibilità tecnica. La condotta dunque dipende dal settore, per capire se un settore è attrattivo possiamo usare il modello delle 5 forze di Porter:

• Il potere contrattuale del cliente (dipende da numero e dimensioni dei clienti);
• Il potere contrattuale dei fornitori (pochi o molti?);
• La minaccia di potenziali entranti (le barriere possono essere legali o economiche);
• La minaccia dei prodotti sostitutivi;
• Il livello di rivalità di concorrenza tra le imprese che già esistono in quel settore (dipende da numero di imprese, dimensione relativa e competizione su costo/prezzo o su differenziazione).

La prima critica che è stata mossa a Porter è che se tutte le imprese sono soggette alla stessa struttura, tutte le imprese dovranno adottare la stessa condotta ma non tutte hanno le stesse performance. Il modello del posizionamento relativo risponde al paradosso dicendo che all'interno dell'industria le imprese devono assumere un profilo strategico coerente: leadership di costo, differenziazione o focalizzazione.

La resource based view

Dopo il paradosso struttura → condotta → performance questa scuola di pensiero dice che i vantaggi competitivi non dipendono dal settore ma dallo sfruttamento di risorse idiosincratiche acquisite e dalla capacità di mantenerle nel tempo. Affinché le risorse producano un vantaggio competitivo devono essere rare e di valore. Inoltre devono durare e quindi devono essere: non imitabili, non trasferibili e non sostituibili.

Il valore oltre che dalle risorse dipende dalle competenze: la capacità di combinazione delle risorse. Le capacità organizzative focalizzandosi su come un'impresa funziona creano competenze specifiche che portano a vantaggi competitivi. Inoltre sono necessarie capacità dinamiche: in ambienti incerti e in cambiamento bisogna sviluppare nuove risorse e capacità.

La suddetta capacità di organizzare le risorse può essere quindi un modo per conciliare le due scuole di pensiero: la PS dice che le capacità organizzative sono strumentali all'implementazione della strategia e che l'organizzazione è il ponte che collega le idee ai risultati; la RBV dice che, a parità di risorse, le capacità organizzative portano vantaggi competitivi.

Creazione di valore

Un'organizzazione crea valore per 5 ragioni:

• Accrescere la specializzazione e la divisione del lavoro;
• Usare una tecnologia adatta ai grandi volumi che permetta di conseguire economie di scala (risparmiando tramite una produzione in larga scala) e economie di raggio d'azione (risparmio dato dalla ripartizione delle risorse su più prodotti);
• Gestire l'ambiente esterno;
• Economizzare i costi di transazione (i costi di negoziazione causati dalla divisione del lavoro);
• Esercitare potere e controllo (le organizzazioni possono esercitare pressioni sugli individui affinché accrescano l'efficienza).

Teoria organizzativa

La teoria organizzativa è lo studio del modo in cui: le organizzazioni funzionano; influenzano e vengono influenzate dall'ambiente in cui operano. Nel modello di Galbraith della progettazione organizzativa ci sono 5 fattori tra loro connessi: la strategia, le risorse umane (l'organizzazione ha lo scopo di attrarre, trattenere e motivare le persone), la struttura, il business process, il reward system (politiche distributive). La strategia e la struttura organizzativa sono collegate.

• Strategia: è l'insieme degli obiettivi, la mission aziendale; la strategia è il modello specifico delle decisioni e delle azioni che i manager prendono per ottenere un vantaggio competitivo.
• Progettazione organizzativa: è il processo con cui i manager gestiscono varie componenti della struttura e cultura organizzative. Equilibra il bisogno di gestire pressioni esterne e interne per sopravvivere nel lungo termine. La progettazione organizzativa è il processo che conduce alle decisioni relative a: strutture organizzative macro, strutture organizzative micro, a configurazione dei processi di business interni, i meccanismi di integrazione e coordinamento interni e esterni; i sistemi di gestione del personale e i sistemi informativi.
• Struttura organizzativa: è il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni e utilizzano le risorse per conseguire gli obiettivi. La struttura controlla il coordinamento e influenza il comportamento delle persone.
• Una dimensione della progettazione organizzativa è la cultura organizzativa: l'insieme di norme e valori che governano il comportamento delle persone all'interno di un'organizzazione e rispetto agli stakeholder esterni. Il cambiamento organizzativo è il processo con cui le organizzazioni passano dallo stato corrente a uno stato futuro per accrescere l'efficacia.

Una contingenza è un evento che potrebbe verificarsi e in previsione del quale bisogna studiare un piano opportuno. L'efficacia organizzativa può essere misurata tramite:

1. Controllo: si valuta l'efficacia con cui un'organizzazione controlla l'ambiente esterno. Alcuni indicatori sono il prezzo delle azioni e il ROI.
2. Innovazione: un'organizzazione è efficace se si adatta al mutare delle condizioni ambientali.
3. Efficienza: viene valutata tramite l'approccio tecnico (Produttività: incremento di unità prodotte senza aumentare la manodopera).

Le performance dell'organizzazione possono essere valutate sulla base di obiettivi fissati dai manager:

• Obiettivi ufficiali: sono le linee guida, la mission.
• Obiettivi operativi: sono gli obiettivi specifici che guidano i manager.

Capitolo 4 e 5

Le dimensioni dell'organizzazione

Le dimensioni dell'organizzazione sono:

1. Differenziazione orizzontale
2. Differenziazione verticale
3. Profondità
4. Accentramento
5. Temporale: le UO possono essere permanenti o temporanee.
6. Formalizzazione
7. Reticolarizzazione: la progettazione delle relazioni esterne.

Differenziazione

La differenziazione è il processo mediante il quale si allocano persone e risorse a determinati compiti e si definiscono le relazioni operative e di autorità che le consentono di raggiungere gli obiettivi. È quindi il processo che crea la divisione del lavoro o del grado di specializzazione all'interno dell'organizzazione. La differenziazione si fonda sui ruoli organizzativi. L'organigramma è uno schema grafico che mostra la differenziazione organizzativa. Ogni box è un ruolo o una funzione. Dall'organigramma si vede il grado di differenziazione orizzontale e verticale.

1. Differenziazione orizzontale: è il modo in cui l'organizzazione raggruppa i compiti in ruoli (un ruolo organizzativo è l'insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti a una persona dalla posizione che occupa in un'organizzazione) e i ruoli in sottounità (le sottounità sono raggruppamenti di dipendenti con ruoli simili: funzioni (competenze simili) o divisioni (composte da funzioni che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio, favoriscono il coordinamento)).

I ruoli sono differenziati in base alle responsabilità operative. La differenziazione in funzioni e divisioni accresce il controllo permettendo all'organizzazione di svolgere più efficacemente i suoi compiti. I vantaggi di un'elevata differenziazione orizzontale sono:

• Maggiore specializzazione (maggiori competenze);
• Economia di scala (molto adatti a un compito ristretto).

Gli svantaggi sono:

• Orientamenti sub unitari divergenti (si perde la visione d'insieme);
• Alti costi di coordinamento;
• Poca flessibilità (se un direttore si ammala quella funzione non lavora);
• Poche sinergie.

2. Differenziazione verticale: è il modo in cui un'organizzazione progetta la gerarchia di autorità e crea relazioni di riporto per collegare i ruoli organizzativi. Stabilisce così la distribuzione dell'autorità (l'autorità è il potere di responsabilizzare le persone sulle loro azioni e di prendere decisioni su come investire e utilizzare le risorse dell'organizzazione) e del controllo (Il controllo è la possibilità di coordinare e motivare le persone affinché lavorino nell'interesse dell'organizzazione) tra i diversi livelli.

Il numero dei livelli gerarchici è il numero delle unità presenti in verticale e non comprende staff ma solo line. La differenziazione verticale segue i principi di:

• Unità di comando (per ogni collaboratore esiste un solo supervisore);
• Principio scalare (la catena di comando lungo la quale si sviluppano flussi formali di comunicazione);
• Principio della centralizzazione (le decisioni partono da un unico punto e si distribuiscono lungo tutte le UO secondo il principio scalare).

La differenziazione verticale implica la nascita della gerarchia. Se la gerarchia ha molti livelli l'organizzazione è verticale, viceversa è piatta. All'aumentare delle dimensioni i livelli gerarchici e i dirigenti aumentano in misura meno che proporzionale. Ciò perché aumentano i costi e gli svantaggi di ampliamento della linea gerarchica. Ne consegue che quasi tutte le organizzazioni hanno una struttura a piramide.

Il numero ideale dei livelli gerarchici è stabilito dal principio della catena di comando: bisogna scegliere il numero minimo dei livelli gerarchici consentito dagli obiettivi e dall'ambiente in cui opera. Un'organizzazione dovrebbe restare il più piatta possibile, un'organizzazione molto verticale è adeguata dove ci sono alte esigenze di supervisione diretta (centrale nucleare).

La lunghezza della gerarchia è legata all'ampiezza del controllo: il numero di subordinati che un supervisore riesce a controllare in maniera efficace e efficiente. Maggiore è lo span of control minore è la differenziazione verticale. All'aumentare del numero di subordinati aumentano esponenzialmente le relazioni organizzative che il manager deve gestire. Lo span of control dipende da:

• Complessità dei compiti (dispersione fisica ↑ span ↓, differenziazione ↑ span ↑, innovatività, difficoltà);
• Standardizzazione dei compiti;
• Competenze dei subordinati;
• Competenze del capo;
• Desiderio di autonomia dei subordinati.

I vantaggi di un'elevata differenziazione verticale sono:

• Maggior controllo,
• Maggiore supervisione,
• Uso della carriera come strumento motivazionale.

Gli svantaggi delle gerarchie verticali sono:

• Minore autonomia,
• Comunicazione distorta,
• Processo di decisione lento,
• Minore motivazione (se ci sono troppi livelli gerarchici l'autorità di ogni manager si riduce),
• I costi burocratici,
• Al rigidità al cambiamento.

La burocrazia

È una struttura organizzativa ideata da Weber in cui le persone si possono responsabilizzare sulle proprie azioni chiedendo loro di agire nel rispetto di standard. La burocrazia si basa su 5 principi:

• Autorità razionale legale (l'autorità che una persona possiede a causa della sua posizione organizzativa;
• Ruoli organizzativi dipendono dalla competenza tecnica e non dalla condizione sociale;
• I compiti e il potere di un ruolo vanno chiaramente specificati;
• Ogni posizione inferiore è sotto il controllo di una posizione superiore;
• I comportamenti e le relazioni tra ruoli vanno controllati tramite procedure standard;
• Gli atti e le regole devono essere formulati per iscritto.

La burocrazia offre i vantaggi di controllare efficientemente le interazioni dei ruoli organizzative e di non creare ambiguità sul ruolo di ciascun membro dell'organizzazione. Si uniformano i compiti e si riducono i costi di transazione. La correttezza porta avanti gli interessi di tutti gli stakeholder. Il rischio però è che col tempo non si riesca a controllare la gerarchia e che il processo decisionale rallenti e che i costi burocratici aumentino.

Il Management by objectives è un sistema di valutazione basato sul conseguimento degli obiettivi: si fissano obiettivi e traguardi specifici a ogni livello dell'organizzazione; gli obiettivi dei collaboratori vengono stabiliti insieme da capi e collaboratori; capi e collaboratori si incontrano periodicamente per verificare il conseguimento degli obiettivi.

La dimensione profondità: integrazione

È il processo di coordinamento di vari compiti e unità organizzative in modo che operino sinergicamente. I meccanismi di integrazione, in ordine crescente di costo, sono:

• Regole generali di comportamento: la cultura organizzativa è un metodo di integrazione. Le regole di comportamento non scritte non sono molto efficaci.
• Standardizzazione: si definisce ex ante come svolgere il compito.
• Sistemi di programmazione: un sistema EAR-P: quando si inserisce l'informazione quella è unica, quella stessa informazione genera attività di lavoro per tutte le funzioni coinvolte in maniera appropriata.
• Supervisione gerarchica: la gerarchia: la classificazione gerarchica dei dipendenti, differenziando le persone in base al grado di autorità, rende chiaro chi riporta a chi. Si introduce un ulteriore livello gerarchico per integrare i soggetti. Di fatto lo scopo del supervisore è controllare e coordinare.
• Sistemi di comunicazione integrati: esempio EAR-P. Maggiore è il numero di unità coinvolte maggiore è l'integrazione.
• Contatti diretti: si stabiliscono incontri in maniera non programmata ma in funzione delle esigenze.
• Ruoli di collegamento: un manager ha la responsabilità di coordinare le attività interfunzionali.
• Task force: Una task force è un organo temporaneo composto da membri di più funzioni che lavora in maniera continua, deve lavorare continuamente finché non si risolve il problema.
• Comitati o team: è un organo permanente composto da membri di più funzioni che lavora in maniera discontinua, lavora costantemente nel tempo ma magari si riunisce una volta al mese.
• Incentivi di integrazione: io responsabilizzo il direttore della produzione se riduce i costi unitari del prodotto e gli do anche un bonus se migliora le vendite.
• Ruoli addizionali di integrazione: è una posizione aggiuntiva manageriale full time istituita appositamente per migliorare la comunicazione (il product manager coordina i soggetti).
• Organi di integrazione: ci sono delle intere unità organizzative dedicate all'integrazione.

Trade off 1: Bisogna trovare l'equilibrio tra differenziazione e integrazione: un'organizzazione complessa e altamente differenziata deve avere un elevato livello di integrazione e viceversa.

Accentramento/decentramento

È la scelta riguardante quanta autorità delegare a ciascun livello. Se il potere di prendere le decisioni è esclusivo del manager l'autorità è accentrata, se invece viene delegato a tutti i manager è decentrata. I vantaggi dell'accentramento sono:

• Coerenza tra le decisioni,
• Unità delle decisioni,
• Concentrazione su obiettivi organizzativi,
• Chiarezza della decisione.

Gli svantaggi sono:

• Sovraccarico decisionale (i manager si concentrano sui problemi quotidiani perdendo di vista le decisioni strategiche);
• Poca autonomia;
• Scarsa flessibilità,
• Lentezza nella risposta.

I vantaggi del decentramento sono:

• Maggiore flessibilità e reattività;

Gli svantaggi sono:

• Difficoltà nella pianificazione e nel coordinamento,
• Perdita del controllo sul processo decisionale.

Se un'organizzazione è troppo decentrata i manager potrebbero perseguire gli obiettivi funzionali a spese degli obiettivi generali, viceversa se è troppo accentrata i manager di basso livello non possono decidere e si riducono velocità di risposta e reattività.

Trade off 2: accentramento decentramento: Il bilanciamento ideale consente ai medi managers di prendere decisioni inerenti alle attività a loro delegate, di breve periodo mentre il top manager si concentra sulle scelte di lungo periodo.

L' information technology è una piattaforma software omogenea che consente di standardizzare i comportamenti e causa decentramento. L'empowerment è un processo che permette di dare ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici l'autorità.