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oppositori dalla propria parte), le alleanze strategiche, le fusioni (è il tipo di accordo più formale, si

acquisisce l’impresa che detiene il controllo strategico di una risorsa). I modi per gestire le

interdipendenze competitive sono: i cartelli, i collegamenti tramite un soggetto terzo, le alleanze

strategiche, le fusioni o acquisizioni.

Lawrence e Lorsch dicono che le forze che agiscono nell’ambiente hanno un effetto sulla

differenziazione interna. I meccanismi interni devono presentare lo stesso grado di varietà

dell’ambiente all’aumentare del grado di incertezza aumenta la differenziazione. Dal loro studio è

emerso che le aziende che operano in un ambiente incerto e instabile hanno un grado di

differenziazione maggiore. Quando invece l’ambiente è più certo si ha una struttura accentrata e

standardizzata. Inoltre poiché l’ambiente si divide in sottoambienti, ogni segmento è il referente

privilegiato di una certa area aziendale; quindi funzioni diverse all’interno della stessa

organizzazione si relazionano con ambienti diversi, bisogna adottare logiche diverse per ogni

funzione. Il livello di incertezza dell’ambiente deve corrispondere a una certa funzione. Viceversa

in presenza di un ambiente complesso e incerto serve una maggior differenziazione e un maggior

coordinamento, si hanno decentramento, minore formalizzazione e mutuo adattamento.

Burns e Stalker invece dicono che le organizzazioni dovrebbero progettare la struttura in base al

dinamismo dell’ambiente. in caso di ambienti instabili e in cambiamento la struttura organica sia

più efficace perché permette di prendere decisioni rapide condivisione immediata. Viceversa se

l’ambiente è certo sono migliori le organizzazioni meccaniche con approccio accentrato e

formalizzato. Altro aspetto contingente rilevante è quello della tecnologia. La Woodward dice che la

tecnologia è l’insieme di conoscenze e competenze che l’impresa utilizza per portare a termine il

processo produttivo. Laddove le competenze rilevanti sono nella macchina la tecnologia è

complessa e serve un processo standardizzabile. Se le competenze invece sono incorporate nelle

persone la complessità tecnologica è bassa. la tecnologia determina la struttura. Se il livello di

complessità è basso si usa la struttura organica, laddove la complessità è alta (produzione di

massa) si usa una struttura meccanica.

Riassumendo: ad ambienti e strategie complesse devono corrispondere assetti organizzativi

complessi strutture ad alto grado di differenziazione. Ad alti livelli di differenziazione devono

corrispondere alti livelli di integrazione, i meccanismi come la gerarchia non sono adatti.

LA ZERO BASED REVIEW

La zero based review è un metodo di progettazione organizzativa che parte da zero e ha per

scopo la massimizzazione delle economie di scala, specializzazione e scopo per assicurare la

riduzione dei costi di coordinamento. Si parte con l’analisi delle attività sulla base dell’analisi di:

interdipendenze, specializzazioni e incertezze. Ci sono poi due fasi di progettazione (competenze

o interdipendenze) e infine alcune fasi di controllo delle incertezze critiche e delle dimensioni delle

unità organizzative.

Le interdipendenze sono lo scambio di risorse e informazioni. Per quanto concerne l’analisi delle

interdipendenze Thomposon distingue (in ordine crescente di complessità): 8

1) Interdipendenze generiche: le attività hanno un legame debole e indiretto, non ci sono

relazioni di scambio. l’unico legame è dato dal fatto di appartenere alla stessa

organizzazione e di contribuire al fine comune dell’organizzazione.

2) Le interdipendenze sequenziali si hanno quando l’output di un’attività è l’input di un’altra e

possono essere convergenti (due input servono allo stesso output) o divergenti (un input

serve a due output).

3) Le interdipendenze reciproche si hanno quando l’attività di uno influenza l’attività di tutti e

gli attori lavorano simultaneamente e si hanno quindi: elevata complessità informativa,

elevato fabbisogno di comunicazione, attività di interazione tacita.

Il tipo di interdipendenza determina il fabbisogno di coordinamento. All’aumentare della

complessità delle interdipendenze aumenta questo fabbisogno e quindi sono necessari

meccanismi di coordinamento più potenti. Un coordinamento scorretto può determinare maggiori

costi e minori ricavi.

L’analisi delle interdipendenze in ZBD

Se l’interdipendenza è generica o assente si da valore 0, se è sequenziale ma la relazione può

essere intermediata tramite un magazzino si da valore 1, se è sequenziale ma lo scambio avviene

in tempo reale si da valore 2, se è reciproca ma la parte che riceve l’input può dare il feedback in

ritardo si da valore 3, se è reciproca e lo scambio avviene in tempo reale si da valore 4.

In base a questo criterio si aggregano nella stessa unità organizzativa le attività con

interdipendenze complesse. In questo modo si garantisce l’efficacia del coordinamento, si agevola

il controllo su attività e risultati e si rendono frequenti i contatti personali.

per quanto concerne le competenze queste sono le conoscenze necessarie allo svolgimento di

un’attività e devono essere adeguate al conseguimento del risultato desiderato. Bisogna

distinguere le competenze dagli orientamento culturali (specialista/generalista; breve/lungo;

compiti/persone; prodotto/mercato;interno/esterno;autoritario partecipativo). Se si sceglie di

aggregare le attività secondo il criterio delle competenze si mettono attività affini dal punto di vista

delle conoscenze dentro la stessa UO. In questo modo si minimizzano le differenze interne

garantendo efficaci meccanismi di apprendimento e permettendo il conseguimento di economie di

scala, specializzazione e scopo e si riducono i costi di produzione.

Per quanto riguarda la progettazione per competenze si costruisce una matrice con le attività e si

da 1 se c’è similarità di competenze e 0 se non c’è. Un altro metodo è quello di prendere le attività

a 2 a 2 e calcolare l’indice di similarità dividendo il numero di competenze simili per il numero più

alto di competenze richieste da una delle due. 9

Altro elemento sono le incertezze il cui grado dipende dal sottoambiente di riferimento. Un

incertezza è critica se può avere effetti a cascata sullo svolgimento di altre attività. secondo questo

criterio si inseriscono le attività con lo stesso grado di incertezza all’interno della stessa UO e si

separano le attività con grado di incertezza diverso. Per le attività con bassa incertezza è meglio

un’organizzazione standardizzata, con orientamenti al breve e una rigida divisione del lavoro. Per

le attività con alta incertezza è meglio un’organizzazione poco strutturata con una comunicazione

intensa, bassa formalizzazione e flessibile. Le incertezze si progettano collocandole lungo la

diagonale della matrice.

Le fasi della progettazione organizzativa sono: identificazione delle attività aziendali; costruzione

della matrice delle attività; analisi delle incertezze (diagonale), identificazione di orientamenti

culturali e competenze; assegnazione del numero alle interdipendenze; progettazione delle unità di

base.

Quando si progettano le unità bisogna analizzare i trade off: il raggruppamento per competenze

permette di sfruttare i potenziali di scala, apprendimento e specializzazione e quindi riduce i costi

di produzione per unità il raggruppamento per dipendenze . il raggruppamento per interdipendenze

invece a effetti su efficacia e efficienza del coordinamento. Se si hanno problemi di efficienza è

meglio ridurre i costi e far prevalere le competenze, se invece ci sono problemi di conflitti è meglio

dare la priorità al coordinamento. D’altro lato se si parte dall’analisi delle incertezze e si aggregano

i gradi omogenei di incertezza e si assegna alle UO addette allo svolgimento e al controllo delle

incertezze critiche il coordinamento. Se si sceglie di concentrarsi sulle dimensioni delle UO da un

lato si può rischiare di creare unità troppo piccole che risultano diseconomiche, d’altro lato le

dimensioni troppo grandi potrebbero far aumentare troppo i costi di controllo. Infine bisogna stare

attenti al rischio che l’aggregazione secondo principi di efficienza e efficacia generi conflitti di

interesse.

LE FORME ORGANIZZATIVE

Le forme semplici o elementari sono adatte per le imprese di piccole dimensioni e sono composte

solo da vertice aziendale e nucleo operativo. Queste forme sono caratterizzate da bassa

differenziazione orizzontale e verticale e bassa formalizzazione. Le forme semplici sono: assetto

imprenditoriale, forma artigiana e gruppo dei pari. Nell’assetto imprenditoriale il vertice strategico è

presidiato dall’imprenditore che definisce le linee strategiche, scegli i collaboratori e gestisce le

attività quotidiane. I processi decisionali sono accentrati e le decisioni rapide, si ha anche il

vantaggio della vicinanza al cliente; si rischia però un sovraccarico decisionale. Questi rischi

possono essere arginati tramite routine (le procedure si ripetono nel tempo) e codificazione della

conoscenza (maggiore formalizzazione). Nelle forme artigiane il VS ha ugualmente il potere

decisionale ma il nucleo operativo ha conoscenze tecniche e capacità di problem solving. Il NO è

composto da collaboratori e non da esecutori quindi il vertice serve a coordinale, le scelte invece

sono autonome. In questa struttura l’integrazione si realizza tramite la standardizzazione delle

conoscenze. La forma artigiana oltre ai vantaggi e gli svantaggi dell’assetto imprenditoriale offre

l’apprendimento diffusi ma aha limitate possibilità di crescita. Nel gruppo dei pari la distinzione tra

No e VS è sfumata, non c’è un VS ma le decisioni vengono prese congiuntamente e i partner a

turno assumono il ruolo di capo. Il coordinamento è svolto mediante il mutuo adattamento in

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congruenza con la bassa formalizzazione. Il gruppo dei pari offre il vantaggio della flessibilità

operativa ma si rischio di non riuscire a conservare e trasferire i saperi taciti. Un miglioramento

potrebbe essere l’inserimento in reti .

La struttura funzionale è una struttura basata su una logica per input, privilegia il problema del

funzionamento delle risorse, l’efficienza. È una struttura in cui, rispetto alle forme semplici,

aumentano la differenziazione orizzontale e verticale. Il numero dei livelli gerarchici non è standard

ma dipende dall’ambiente, è l’ambiente che creano incertezza determina l’esigenza d maggiore o

minore flessibilità. In questa struttura nascono la linea manageriale intermedia, gli organi di staff e la

tecnostruttura ( la differenza tra i due è che la tecnostruttura interviene nel flusso operativo mentre lo

staff no). Una funzione è un’UO raggruppata per competenze e tecniche simili. È un insieme di

attività tra loro omogenee dal punto di vista tecnico ( conoscenze) e economico (centro di costo o di

ricavo). C’è una similarità di orientamenti cognitivi. L’obiettivo è economie di specializzazione, di

scala e di raggio d’azione. La funzione segue i principi di: unità di comando (per ogni collaboratore

esiste un solo supervisore); principio scalare (la catena di comando lungo la quale si sviluppano

flussi formali di comunicazione); principio della centralizzazione (le decisioni partono da un unico

punto e si distribuiscono lungo tutte le UO secondo il principio scalare). Questa struttura offre i

vantaggi di: favorire l’apprendimento grazie alla specializzazione, si sviluppano codici condivisi, le

competenze specifica portano vantaggi competitivi, ( maggiore produttività, capacità di innovazione

e sofisticatezza, all’interno di una funzione si sviluppa una gerarchia e gli agenti si controllano

reciprocamente (ciò è meno costoso della supervisione gerarchica). La struttura funzionale è

appropriata quando: si producono pochi prodotti, si produce in poche località, si vendono a pochi

generi di cleinti. Tuttavia al crescere delle dimensione sorgono dei problemi di: comunicazione ( le

funzioni si distanziano tra loro e nascono orientamenti parziali): la comunicazione rallenta e possono

anche sorgere dei conflitti; aumenta l’esigenza di coordinamento; di misurazione (è difficile misurare

l’impatto di una singola funzione all’utilità complessiva); opportunismo della LMI; ubicazione

(l’accentramento rende difficile adattarsi alle realtà delle diverse aree geografiche); cliente (al

crescere dei prodotti aumentano i clienti e avranno esigenze diverse); strategici (i top manager si

concentrano più sul coordinamento che sui problemi di lungo periodo). Le decisioni nella forma

funzionale vengono prese da: DG (criteri di specializzazione, coordinamento, gestione dei confini

dell’organizzazione, strategia) e LMI (programmazione delle attività funzionali, gestione delle

comunicazioni, gestione dei confini della funzione).

Per ovviare ai problemi della struttura funzionale si può:

1. Potenziare la gli organi di staff e la tecnostruttura: in modo che aumenti la standardizzazione e si

creino comportamenti stabili.

2. Inserire un nuovo riporto gerarchico: si ridisegna la struttura

3. Introdurre organi di coordinamento (forme funzionali modificate):

a) Potenziando la dimensione temporale: i comitati sono permanenti e discontinui

b) Coordinamento trasversale:

• Product o project manager: esigenza prodotto

• Area manager_ eisgenza geografica

• Market manager: mrcati segmentati

• Key account manager: esigenza cliente.

Se ci sono problemi di coordinamento si passa alle forme funzionali modificate, se ci sono

problemi di strategia si passa alle forme divisionali. 11

Le forme funzionali modificate potenziano il coordinamento della LMI. Il product manager è un

organo permanente che coordina più funzioni che conservano specializzazione e differenziazione,

svolge un ruolo di confine tra azienda e mercato, non ha autorità gerarchica ma ha autorevolezza

(competenze, carisma esperienza). Questa figura da maggiore attenzione al prodotto, ha

competenze a 360° (acquisti, produzione e commerciale) e riduce il sovraccarico del top manager;

garantisce l’omogeneità tra domanda e offerta, tuttavia può creare tensioni di ruolo. Il product

manager può essere alle dipendenze del DG (pianifica le strategie per la produzione e la

commercializzazione dei prodotti e viene valutato in base al risultato globale) o del commerciale

( coordina le attività delle funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto). Se il product

manager è alle dipendenze di un responsabile di funzione potrebbe essere sotto l’autorità

dell’organo che deve coordinare.

Il project manager è un organo temporaneo tipico delle aziende che lavorano su commessa

(progetti) con un orientamento tecnico che svolge un ruolo di confine. Ha autorità gerarchica i

membri dell’unità di progetto hanno allora una doppia dipendenza gerarchica (PM e responsabili

funzionali) Quest’organo offre i vantaggi di permettere all’organizzazione di acquisire flessibilità,

ridurre i tempi e arrivare a soluzioni migliori. Tuttavia può creare un problema di demotivazione al

termine del progetto, può avere conflitti con i responsabili funzionali, ha dei costi di gestione.

Anche il project manager può essere alle dipendenze di DG o responsabile di funzione, in

quest’ultimo caso si viola il principio dell’unità di comando.

La struttura divisionale si crea quando l’omogeneità ricercata nella struttura funzionale viene

meno. Dentro le funzioni ci sono così tante competenze diverse che le mie esigenze di

integrazione sono elevate. Diventano preminenti le esigenze di integrazione interfunzionali a causa

di prodotti diversi, aree geografiche e clienti diversi. Si passa da una logica per input (skills) a una

per output (prodotto, cliente o area geografica). La struttura divisionale è quindi orientata al

risultato e al coordinamento, si privilegia l’efficacia rispetto all’efficienza. La divisione è un insieme

di attività eterogenee e complementari. Col passaggio da una struttura funzionale a una divisionale

aumentano la differenziazione verticale, la differenziazione orizzontale, il decentramento (i direttori

delle divisioni hanno ampia responsabilità, possono essere anche centri di profitto) e l’integrazione.

Il tipo di struttura divisionale dipende dalle esigenze: prodotto, area geografica o clienti. Qualora

l’esigenza sia il prodotto si crea una struttura per prodotto che può essere accentrata (struttura

divisionale per prodotto) o decentrata (multidivisionale). La scelta dipende dalla diversità delle

funzioni richieste, ci chiediamo se una certa funzione serva a tutte le divisioni o solo ad alcuno e se

le funzioni comuni son simili per tutte le divisioni.

La struttura divisionale accentrata divisionalizza solo la funzione produzione e accentra tutte le

altre funzioni di supporto nella posizione di staff. Si crea un livello gerarchico in più rispetto alla

struttura funzionale: ci sono i product division manager. Le funzioni hanno lo stesso fabbisogno di

integrazione della struttura funzionale perciò vengono coordinate dal direttore di divisione che non

ha autorità gerarchica sulle funzioni ma si limita a coordinarle. Si creano relazioni a livello

corporate e divisionale. La centralizzazione garantisce i vantaggi della struttura funzionale:

condivisione di risorse ecc. ciascuna funzione al suo interno si specializza tramite team orientati ai

i bisogni delle diverse divisioni. replicare le funzioni sotto ogni divisione è costoso e si fa solo se le

divisioni sono diverse al punto di richiedere esperti funzionali per ogni tipo di prodotto. La struttura

divisionale per prodotti è adatta per le imprese che operano in un solo settore ma non lo è più per

imprese che operano in più business. In questo caso occorre una multidivisioanle.

La struttura multidivisionale affida a ciascuna divisione di prodotto un intero set di funzioni di

supporto. Tutte le divisioni sono autosufficienti. Si crea poi un altro livello gerarchico: il livello

corporate che supervisione e coordina le divisioni. Cresce quindi la dimensione verticale. 12

I vantaggi della multidivisionale sono: garantisce efficacia organizzativa (c’è una netta divisione tra

direttori corporate e direttori di divisione); un maggiore controllo ( il corporate controlla le divisioni);

crescita profittevole (se ogni divisione è centro di profitto il corporate può controllare facilmente

quali rendono di più); si crea un mercato interno del lavoro con ampie possibilità di carriera (da

divisione a corporate). Gli svantaggi invece sono: la gestione dell’autorità da assegnare al livello

corporate e al livello divisione (decentrare è utile perché solo le divisioni conoscono bene i loro

problemi ma accentrare serve a garantire una visione di lungo termine orientata all’intera

organizzazione); problemi di coordinamento tra le divisioni (potrebbero competere per accaparrarsi

le risorse); il coordinamento orizzontale: i prezzi di trasferimento (se le divisioni non hanno contatti

col mercato i prezzi sono decisi dal centro e sono prezzi di costo, se invece le divisioni hanno

contatti esterni il prezzo nascerà dalla negoziazione); costi burocratici (c’è sia il costo di replicare

tutte le funzioni sia quello dei direttori corporate); problemi di comunicazione dovuti alla maggiore

differenziazione verticale.

Il livello corporate e la DG elaborano la strategia complessiva, controllano le performance, allocano

le risorse finanziarie alle diverse divisioni e forniscono i servizi comuni di supporto.

La struttura divisionale per area geografica si crea quando le divisioni devono soddisfare i requisiti

diversi dei diversi luoghi e avere competenze distintive in linea con le necessità delle diverse zone.

Se il prodotto è globale ossia uguale in tutte le aree si può accentrare di più. Se invece c’è un

mercato multidomestico in cui il prodotto cambia in ogni area l’andamento si ottiene

decentralizzando.

La divisionale per clienti mette il focus sul marketing e non sulla produzione. Ogni divisione ha un

marketing diverso che ricorre alle funzioni di supporto accentrate, in questo modo di può

rispondere a cambiamenti rapidi.

Nelle strutture divisionali il coordinamento verticale si ottiene tramite la standardizzazione degli

output, il potenziamento della tecnostruttura e il sistema operativo di controllo che specifica

contenuti e limiti della responsabilità economica. Il coordinamento orizzontale dipende da staff

centrali molto sviluppati. La forma divisionale offre i vantaggi di: diminuire la complessità

(autonoma responsabilità di risultato), migliore coordinamento funzionale; soddisfa i bisogni del

cliente; alloca meglio le risorse; spinge la crescita dimensionale. Tuttavia la moltiplicazione delle

funzioni è costosa, si perdono le economie di scala e si possono perdere le sinergie ( si possono

accentrare a livello corporate le funzioni in cui le economie di scala sono rilevanti) ; ci possono

essere difficoltà di coordinamento tra linee di prodotto ( si possono introdurre meccanismi di

integrazione), ci può essere opportunismo manageriale (si possono introdurre schemi di

remunerazione e incentivi).

La struttura a matrice mette contemporaneamente il focus su funzione (colonna) e prodotto

(riga): i dipendenti hanno due capi (si viola il principio dell’unità di comando). L’organizzazione è

piatta con pochi livelli gerarchici. I dipendenti delle funzioni riportano ai direttori ma non sono

supervisionati. C’è alta flessibilità. I team garantiscono il coordinamento. I team sono temporanei:

nascono e muoiono in funzione di avere la competenza più appropriata. È una struttura ad hoc,

fatta apposta per un problema. In questa struttura è importante che nessuna linea prevalga, i

sistemi informativi devono riportare le stesse informazioni alle due linee, si deve favorire la

cooperazione e servono schemi di incentivazione, si devono poi risolvere i conflitti con forme

negoziali. I vantaggi sono: riduce i sottoorientamenti, massimizza le competenze, rende più facile

l’interazione, risponde rapidamente alle necessità dei clienti, i dipendenti lavorando nei team

possono apprendere gli uni dagli altri, cresce la specializzazione. Tuttavia la mancanza di

gerarchia può far nascere conflitti tra le funzioni, il vuoto di autorità può portare le persone a creare

una loro organizzazione informale; è una struttura che crea stress e incertezza; è una struttura

costosa (tutti i sistemi operativi sono a amatrice); il top manager per ottenere i risultati potrebbe

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ridurre il decentramento e la dimensione piatta; si possono avere tensioni di ruolo e richieste

ambigue. A tutto ciò si può rimediare tramite sistemi operativi sofisticati. Nella struttura

multidivisionale a matrice la struttura corporate non è sovraordinata ma è allo stesso livello per

frenare i conflitti tra corporate e livello divisionale. I direttori di corporate si uniscono con i direttori

di divisione per condividere conoscenze, scambiarsi informazioni e coordinare la attività.

La struttura ibrida è un mix (ad esempio una divisione per prodotto e un’altra per area geografica)

che consente il vantaggio di cambiare rapidamente la struttura qualora ce ne sia bisogno.

L’organizzazione a rete è formata da un gruppo di organizzazioni diverse coordinate sulla base di

accordi anziché tramite una gerarchia formale. Questo tipo di organizzazione offre i vantaggi di:

ridurre i costi (si riducono i costi burocratici perché ci sono meno manager e si riducono i costi di

produzione se si ha un partner affidabile), si possono sostituire i partner non soddisfacenti; se

l’ambiente cambia l’organizzazione si adatta in fretta. Ci sono però dei problemi di coordinamento

e dei problemi legati al fatto che più imprese distinte sono meno incentivate a sviluppare

competenze specifiche distintive.

Come scegliere la struttura?

Ci son due categorie di fattori:

FATTORI PRIMARI FATTORI SECONDARI

Sinergie intrafunzionali (es. le stesse materie Dimensione: la necessità di mantenere certe

prime dentro la funzione acquisti): se all’interno dimensione può portare ad accorpare

di ogni funzione ci sono sinergie tra i diversi nonostante le spinte alla specializzazione.

prodotti si sceglie la struttura funzionale con Costi di cambiamento: se elevati non cambio

alta centralizzazione bassa delegazione; se ci struttura.

sono sinergie tra i vari prodotti solo all’interno di

quella funzione si sceglie una struttura ibrida Vincoli al cambiamento a causa della cultura

che centralizza solo quella funzione e poi crea organizzativa.

divisioni; se non ci sono sinergie tra le funzioni

si divisionalizza. responsabilità

Interdipendenze: queste si leggono in interdipendenze dentro la stessa funzione tra

orizzontale e on in verticale: all’interno dello svariati prodotti: sono in verticale come le

stesso prodotto ci sono interdipendenze tra le sinergie però le sinergie accorpano più cose

diverse funzioni, al crescere delle dentro la stesaa funzione per risparmiare costi,

interdipendenze avrò bisogno di dedicare tutte le interdipendenze invece ci sono e basta).

le funzioni allo specifico prodotto/cliente quindi

andrò a divisionalizzare.

Strategia: a seconda che la strategia sia di

leadership di costo(funzionale), di

innovazione(a matrice), di differenziazione

(divisionale) o di orientamento al cliente si

scegli una struttura diversa.

Specificità di prodotto, mercato o cliente:

divisionalizzo. 14

→ in presenza di alte sinergie, basse interdipendenze, strategia volta all’efficienza e ai costi e

basse specificità di prodotto si sceglie una struttura funzionale;

in presenza di basse sinergie, alte interdipendenze, strategia volta all’innovazione, ai clienti e alla

crescita e alte specificità di prodotto si sceglie una struttura divisionale;

in presenza di alcune sinergie, alte interdipendenze, strategia volta all’innovazione, ai clienti, alla

crescita ai costi e alte specificità di prodotto si sceglie una struttura ibrida;

in presenza di alcune sinergie, basse interdipendenze, strategia volta all’innovazione, ai clienti,

alla crescita ai costi e medio-basse specificità di prodotto si sceglie una struttura funzionale con

product manager;

in presenza di medio-alte sinergie, alte interdipendenze, strategia volta all’innovazione, ai clienti,

alla crescita ai costi e alte specificità di prodotto si sceglie una struttura a matrice;

in presenza di medio alte sinergie, alcune interdipendenze, strategia volta all’innovazione, ai

clienti, alla crescita e alte specificità di prodotto si sceglie una struttura ibrida.

Le soluzioni organizzative devono assicurare controllo, cooperazione e autonomia.

Se il nostro obiettivo è aumentare il controllo creeremo una struttura con più livelli gerarchici o con

un livello corporate molto forte, lo sviluppo del prodotto centralizzato e un’alta formalizzazione →

ciò implica un approccio top down volto alla disciplina e all’autorità.

Se il mio obiettivo è l’autonomia creerò un’organizzazione che lasci ampia autonomia alle unità di

prodotto, ci sarà un mercato interno con prezzi di trasferimento con un’elevata delegazione ci sarà

un mercato interno con prezzi di trasferimento con un’elevata delegazione ciò implica un approccio

bottom up volto

alla scoperta, alla libertà e alla competizione.

Se il mio obiettivo è la cooperazione creerò un’organizzazione con un alto spirito di cooperazione,

un’organizzazione per team de bassa formalizzazione; ciò implica un approccio laterale volto alla

collaborazione, allo sviluppo e alla condivisione.

Possiamo identificare tre tipi di progettazione:

1) Ristrutturazione : cambio le UO, si basa sull’efficienza, ha natura numerica e va a beneficio

degli azionisti.

2) Reengineering: cambio i processi. Si basa sull’efficienza e sulla soddisfazione dei clienti.

Ha natura tecnica e va a beneficio di azionisti e clienti.

3) Rethinking: cambio il concetto di base dell’impresa. Si basa sull’efficienza, lo sviluppo della

forza lavoro e sulla soddisfazione dei clienti. Ha natura concettuale e va a beneficio di

azionisti, impiegati e clienti.

la cultura organizzativa

La cultura organizzativa è il set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i

membri dell’organizzazione e fra questi e stakeholder. un’organizzazione può usare la cultura

organizzativa per raggiungere i suoi obiettivi. 15

La cultura di un’organizzazione è una forma di organizzazione informale che facilita il buon

funzionamento di un’organizzazione. La cultura influenza il modo in cui i membri prendono le

decisioni, interpretano e gestiscono l’ambiente organizzativo. La cultura di un’organizzazione

consiste nei valori che sono i criteri, gli standard e i principi guida che orientano i comportamenti.

Si dividono in strumentali(la modalità comportamentale desiderabile) e finali (lo stato conclusivo

che le persone vogliono raggiungere). I valori finali si riflettono nella mission e negli obiettivi ufficiali

dell’organizzazione che comunicano a membri e stakeholder i valori e i criteri etici che i membri

devono conseguire. L’organizzazione istituisce una serie di norme (standard accettabili da un

gruppo di persone) che incarnano tali valori.

La cultura organizzativa impatta sui comportamenti, possiamo vedere ciò anche tramite le

differenze culturali che intercorrono nei diversi paesi a causa delle diverse norme nazionali. I

diversi stili comunicativi, i differenti approcci al completamento delle attività ecc possono

ostacolare il coordinamento in caso di accordi di outsourcing. La cultura organizzativa si basa su

alcuni valori costanti sui quali i membri si basano per prendere le loro decisioni e affrontare

situazioni ambigue; così accresce l’uniformità di comportamento. La cultura impatta sulla visione

degli incarichi e dei ruoli da parte dei dipendenti, comunica loro se debbano seguire le regole e le

procedure o se possano permettersi di dare suggerimenti.

Quando le persone entrano in un’organizzazione devono apprendere le norme e i valori che

governano i comportamenti di chi già ne fa parte. Il modo più efficace affinché i nuovi arrivati

apprendano i valori è la socializzazione: il processo attraverso il quale i membri apprendono e

interiorizzano le norme della cultura. I valori influenzano poi l’orientamento di ruolo: la modalità

specifica tramite cui i nuovi arrivati reagiscono alle diverse situazioni (obbediscono agli ordini o

sono creativi e innovativi?). ci sono due possibili orientamenti di ruolo: l’orientamento di ruolo

istituzionalizzato (promuove l’obbedienza e la conformità a norme e regole) o individualizzato (le

persone sono incoraggiate a essere creative). La socializzazione istituzionalizzata rischia di

conferire alle persone che stanno in cima alla piramide il potere di manipolare le cose; inoltre un

uniformità di visione renderà difficile il cambiamento. Se la mission è offrire prodotti innovativi

l’organizzazione dovrebbe incoraggiare le esperienze informali.

Le organizzazioni usano diversi tipi di riti informali per comunicare le norme e i valori culturali. I riti

di passaggio riguardano l’ingresso dei neoassunti. I riti di integrazione rafforzano i legami tra i

membri e sono ad esempio, le feste in ufficio e i pranzi fuori sede. I riti di rinforzo riconoscono

pubblicamente i contributi dei dipendenti e li premiano. Un altro veicolo di comunicazione della

cultura è dato da storie organizzative e linguaggio interno. Il linguaggio organizzativo comprende

anche la comunicazione non verbale e simbolica (il modo in cui le persone si vestono, la

dimensione degli uffici).

La cultura organizzativa nasce dall’interazione di 4 fattori:

1. Le caratteristiche delle persone che appartengono all’organizzazione: il fondatore

influenza la cultura di partenza attraverso le sue idee. le persone selezionate dal fondatore

avranno valori simili ai suoi. Col tempo i membri assimilano la visione del fondatore

rafforzando o modificando la cultura.

2. L’etica organizzativa: le norme, i valori e le regole morali che determinano il modo giusto

di comportarsi con gli altri membri e con gli stakeholder. I top manager devono continuamente

effettuare scelte appropriate. Una delle principali preoccupazioni del top manager è assicurarsi

che i membri rispettino la legge.

3. La ripartizione dei diritti di proprietà: i diritti relativi all’assegnazione e l’utilizzo delle

risorse organizzative determinando le responsabilità di ciascuno. Gli azionisti sono il gruppo

di stakeholder con maggiori diritti di proprietà. Anche i top manager hanno molti diritti in quanto

ricevono grandi quantità di risorse organizzative. I top manager si trovano in una posizione di

forza in quanto stabiliscono il proprio stipendio e i propri benefit ecc essi determinano i diritti di

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proprietà da attribuire agli altri e quindi determinano la cultura. La ripartizione dei diritti di

proprietà tra gli stakeholder influenza: il grado di efficacia dell’organizzazione e la cultura che

si afferma. I diversi sistemi di ripartizione influenzano le aspettative dei dipendenti riguardo al

modo opportuno di comportarsi e alle reazioni a cui possono andare incontro e quindi

favoriscono lo sviluppo di culture diverse.

4. La struttura organizzativa: IL SISTEMA FORMALE DI RAPPORTI DI INTERDIPENDENZA

che intercorrono fra le attività e i ruoli di potere allo scopo di determinare una cultura

organizzativa. Ad esempio le strutture meccaniche sono stratificate, accentrate e

standardizzate mentre le strutture organiche sono piatte, decentrate e basate sul mutuo

aggiustamento. Nelle strutture meccaniche le persone hanno poca autonomia e obbedire alle

autorità superiori, questo tipo di struttura è adatta ad esempio negli impianti nucleari. Una

struttura organica invece supporta la creatività e la disponibilità a correre rischi; questa

struttura promuove integrazione e coordinamento. Per evitare che la cultura cambi in modo da

ridurre l’efficacia i top manager devono riprogettare continuamente la struttura per

neutralizzare i problemi di controllo che sorgono a causa delle grandi dimensioni.

I valori impattano sulla responsabilità sociale, ci possono essere quattro tipi di approcci alla

responsabilità sociale:

• Approccio ostruzionista: i manager si comportano in modo immorale e illegale e cercano di

occultare il loro comportamento.

• Approccio difensivo: l’impegno etico si limita al rispetto della legalità.

• Approccio ricettivo: è il tener fede alla responsabilità sociale. I manager cercano di

equilibrare gli interessi dei diversi stakeholder cercando di adottare un comportamento

legale ed etico.

• Approccio proattivo: i manager fanno ogni sforzo per capire le necessità dei diversi gruppi

di stakeholder e sono disposti a promuovere gli interessi di tutti gli stakeholder e non solo

degli azionisti.

Le organizzazioni socialmente responsabili hanno maggiori vantaggi. Per verificare se i manager

stanno agendo in modo socialmente responsabile basta applicare standard e valori etici che

influenzano comportamenti e decisioni. I manager che adottano un comportamento responsabile

sono quelli che arrecano maggiori benefici a tutti gli stakeholder. Si ha l’impressione che queste

aziende rappresentino investimenti meno rischiosi e che abbiano una forza lavoro più fedele e che

godano di una reputazione migliore. Tutto ciò incoraggio gli stakeholder a instaurare rapporti di

lungo termine.

la strategia

La strategia di un’organizzazione è il modello decisionale e operativo specifico seguito dal

management al fine di utilizzare competenze distintive per conseguire un vantaggio competitivo,

accrescere il valore che è in grado di creare a favore degli stakeholder. Le competenze distintive

sono legate alla creazione di valore: R&S, produzione e marketing consentono all’impresa di

raggiungere un livello superiore in termini di: efficienza, qualità, innovazione o attenzione alle

richieste del cliente. le competenze distintive scaturiscono da capacità di coordinamento e risorse

specializzate. le risorse specializzate per diventare fonte di vantaggio competitivo devono essere

uniche e difficili da imitare; possono essere funzionali (competenze del personale funzionale) o

organizzative(competenze del top management). le capacità di coordinamento dipendono da

sistemi di controllo, accentramento e elementi di carattere culturale. La capacità di coordinamento

è difficile da imitare. La strategia si può formulare a quattro livelli: 17

1) La strategia funzionale: è la strategia della singola funzione tesa alla valorizzazione e al

rafforzamento delle risorse funzionali e organizzative. Un altro aspetto è il monitoraggio delle

competenze interne e esterne. Il raggiungimento del vantaggio competitivo può avvenire solo se

le attività funzionali vengono svolte a un costo più basso o in modo da differenziare i propri

prodotti. Quindi la strategia può essere di costi o differenziazione. Se la strategia è di costi: la

produzione può diventare più flessibile e usare metodi più efficienti, la gestione del personale

può ridurre il turnover motivando i dipendenti, la gestione dei materiali può usare il just in time o

può creare un rapporto di lungo termine con fornitori e clienti, il marketing e le vendite posso

creare un aumento della domanda o una riduzione dei costi commerciali, la ricerca e sviluppo

possono puntare verso tecnologie produttive più economiche. Se la strategia è di

differenziazione la produzione può aumentare la qualità, la gestione del personale può

assumere personale qualificato, la gestione dei materiali può sfruttare al reputazione aziendale,

il marketing e le vendite può personalizzare i prodotti e promuovere il marchio, la ricerca e

sviluppo può creare nuovi prodotti o perfezionare quelli esistenti. L’efficacia della competenza

distintiva di una funzione non dipende solo dalle risorse che ha a disposizione ma dalla capacità

di coordinare l’utilizzo delle stesse. Secondo la teoria delle contingenze ogni funzione deve

sviluppare le competenze adatte al sottoambiente di riferimento. Dal punto di vista del design

organizzativo ad esempio, la ReS dovrebbe avere una struttura più piatta e decentrata

coordinata tramite mutuo adattamento mentre la produzione dovrà essere coordinata attraverso

la gerarchia e la standardizzazione. Quanto più l’organizzazione ha competenze di

coordinamento tanto più avrà competenze distintive. Le capacità di coordinamento derivano

dalla cultura (set di valori condivisi e impiagati nelle interazioni con impiegati e stakeholder)

rappresentano la combinazione di: ripartizione dei diritti di proprietà, struttura, l’etica e le

caratteristiche del top management. I concorrenti riusciranno difficilmente a imitare la cultura

che quindi è fonte di vantaggio competitivo.

2) Strategia a livello di business: è la strategia applicata dal direttore divisione, il modo in cui lui

mette insieme le risorse delle diverse funzioni, l’abbinamento delle varie competenze distintive

per avere un vantaggio competitivo. La strategia consiste nella selezione dell’ambito

competitivo e nel posizionamento in modo da potersi avvalere delle risorse per l’ambiente

specifico e generale in cui opera in modo da ampliare il suo ambito competitivo. Nel caso in cui

l’organizzazione scelga una strategia di leadership nei costi produrrà beni a basso prezzo rivolti

a tutti i segmenti del mercato, nel caso in cui scelga una strategia di differenziazione produrrà

beni di elevata qualità rivolti a determinati segmenti. Può adottare anche una strategia basata

sul focus ossia specializzarsi solo su un certo segmento del mercato. dal punto di vista del

design organizzativo i fattori che incidono sulla scelta della struttura sono: all’aumentare della

gamma di prodotti ci vorrà un maggior controllo su sviluppo, marketing e produzione;

all’aumentare die nuovi segmenti la struttura dovrà essere in grado di soddisfare maggiori

esigenze dei clienti; all’aumentare dello sviluppo dei nuovi prodotti dovrà aumentare il grado di

coordinamento. se l’organizzazione persegue una strategia di differenziazione dovrà fare in

modo che le competenze funzionali siano uniche e che permettano di anticipare i concorrenti,

sarà quindi necessaria una cooperazione fra le funzioni e quindi sarà più adatta una struttura

organica che permetta un approccio decisionale decentrato e basato su team interfunzionali:

struttura a matrice o per team di prodotto. Inoltre la differenziazione perfette di reagire meglio ad

un ambiente in continuo cambiamento e complesso. Se invece la strategia è di costi sarà

necessario uno stretto controllo sulle attività funzionali e si avranno come funzioni critiche la

produzione e la gestione dei materiali mentre le alte funzioni riadatteranno le loro competenze

per raggiungere l’obiettivo dei bassi costi. Sarà quindi più adatta una struttura meccanica, più

adatta laddove l’ambiente è stabile e meno costosa: struttura funzionale e struttura

multidivisionale per prodotto, mercati o aree geografiche. In caso di una strategia di costo

18

l’organizzazione realizzerà pochi prodotti mentre in caso di differenziazione ne avrà un’ampia

gamma al fine di soddisfare più esigenze. Per quanto concerne il legame tra la strategia a livello

business e la cultura l’organizzazione dovrà sviluppare valori esteri all’intera organizzazione per

superare gli eventuali orientamenti subunitari. Se la strategia perseguita è di differenziazione

l’organizzazione dovrà divulgare valori di efficienza e parsimonia. Le strutture meccaniche

promuovono meglio questi valori. Se la strategia è di differenziazione l’organizzazione dovrà

adottare valori che promuovano la soddisfazione del cliente: innovazione, qualità, eccellenza e

unicità. Le strutture organiche promuovono meglio questi valori.

3) Strategia a livello corporate: la scelta di integrazione o diversificazione ad esempio. Si

mettono insieme le risorse di più business, l’organizzazione non mira solo a difendere il suo

ambito competitivo ma si espande anche in altri contesti competitivi. Prevede quindi la ricerca di

nuovi ambiti competitivi in cui sfruttare e tutelare la capacità dell’organizzazione di creare valore

grazie allo sfruttamento di competenze distintive raccolte dai propri business. Le strategie a

livello corporate sono l’integrazione verticale e la diversificazione. L’integrazione verticale fa si

che l’organizzazione acquisisca i propri fornitori (integrazione a monte) o i propri distributori (a

valle) riuscendo a trattenere i profitti che prima realizzavano i suoi fornitori. L’integrazione

verticale può portare i vantaggi di: migliore reddittività, risparmio sui costi di produzione,

differenziare i prodotti, evitare i comportamenti opportunistici. Tuttavia ciò riduce la flessibilità. Ci

sono soluzioni che arrivano allo stesso fine ma son più flessibili dell’integrazione verticale:

possesso di una quota di minoranza di fornitori o distributori e le alleanze strategiche. La

diversificazione può essere correlata o non correlata Nel caso di diversificazione correlata

l’organizzazione entra in un ambito competitivo sfruttando le competenze che possiede. in

questo caso dovrà ottenere valore condividendo le competenze funzionali nelle varie divisioni,

sarò quindi necessaria una comunicazione orizzontale tra le divisioni e una comunicazione

verticale tra divisioni e corporate. Il coordinamento è complesso e quindi sono necessari ruoli di

integrazione e uno staff a livello corporate più ampio. Parallelamente alle dimensioni dello staff

aumentano i costi burocratici. In questo caso quindi la cultura organizzativa avrò il ruolo di

divulgare i valori della cooperazione tra le divisioni. Nonostante ogni divisione avrà la propria

cultura la cultura corporate supererà le differenze tra gli orientamenti delle divisioni. Un

linguaggio corporate comune tra le varie divisioni ridurrà il costo associato allo scambio delle

risorse. Lo sviluppo della cultura condivisa è favorito dalla struttura a matrice. La

diversificazione non correlata prevede l’ingresso in nuovi ambiti competitivi che non hanno nulla

in comune col proprio ambito distintivo. Il top management è in grado di governare un insieme

di organizzazioni meglio di come facevano i singoli top manager: un’organizzazione assume il

controllo di una o più imprese inefficienti e le ristruttura allo scopo di creare valore. Dopo la

ristrutturazione il corporate management si limita a monitorare le performance delle singole

imprese . Quando l’organizzazione opera in più ambiti è più appropriata la struttura

multidivisionale. In questo caso la struttura più appropriata è la conglomerata: ciascuna unità di

business non correlata è una divisione autosufficiente, non c’è la necessità di coordinare le

attività e il trasferimento di risorse delle diverse divisioni e quindi lo staff centrale può essere

ridotto e anche i relativi costi burocratici. La comunicazione procede dall’alto verso il basso e

riguarda questioni legate ai costi burocratici come ad esempio il livello di spesa per cogliere

opportunità di nuovo valore. La cultura in questo caso da maggior peso al taglio dei costi e

all’utilizzo efficiente delle risorse. Poiché non vi è alcun contatto tra le divisioni non è necessaria

una cultura corporate comune alle divisioni ma ogni organizzazione può perseguire la strategia

che segue e la struttura su cui è basata.

4) Strategia a livello di espansione globale: consiste nell’accaparrarsi le risorse disponibili e

sviluppare competenze distintive. L’espansione globale può avvenire tramite: 19


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher mariagiovannamureddu di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Campagnolo Diego.

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