Schemi marketing

AMBIENTE INTERNO (forze e debolezze)

S: stregths (forza)

W: weakness (debolezze)

O: opportunities

T: threats (minacce)

External factor

Positive

Negative

11Posso trasformarle ?(Siamo meno competitivi per cosa ?)

FORZE

• Cosa sai fare bene ? Puoi migliorare le tue procedure ?
• Quali competenze ed esperienze hai a disposizione ?
• Qual è il tuo punto di differenza ? Che cosa ti rende meno competitivo di altri ?
• Fai in modo che le tue debolezze non aumentino la tua esposizione alle forze ?
• Puoi associare le tue opportunità alle tue forze ?
• etc.

DEBOLEZZE

• Cosa sai fare bene ? Puoi migliorare le tue procedure ?
• Quali competenze ed esperienze hai a disposizione ?
• Qual è il tuo punto di differenza ? Che cosa ti rende meno competitivo di altri ?
• Fai in modo che le tue debolezze non aumentino la tua esposizione alle forze ?
• Puoi associare le tue opportunità alle tue forze ?
• etc.

OPPORTUNITÀ

• Ci sono tanti interessati ? Che cosa fanno i tuoi concorrenti ?
• Ci sono vuoti nel mercato ?
• Puoi individuare della domanda non attualmente soddisfatta ?
• Ci sono cambiamenti legislativi ?
• Ci sono novità tecnologiche ?
• etc.

MINACCE

• Ci sono tanti interessati ? Che cosa fanno i tuoi concorrenti ?
• Ci sono vuoti nel mercato ?
• Puoi individuare della domanda non attualmente soddisfatta ?
• Ci sono cambiamenti legislativi ?
• Ci sono novità tecnologiche ?
• etc.

Posso trasformarle

(Possiamo sfruttarle ?) Analizzando anche le variabili del contesto interno (prodotti, prezzi, costi, qualità, ...) e del contesto esterno (mercati, settori, moda, pubblico, ...). La strategia corporale deve determinare in quali business l'impresa vuole essere presente.

Concetto di business unit: unità strategica che viene presa come riferimento e a volte coincide con l'azienda (si rivolge a un solo mercato o a un solo prodotto) altre volte corrisponde a una parte dell'azienda. 2 business unit che hanno obbiettivi.

Es. Business unit → prodotti igiene per la casa differenti e strategie diverse, trattano → prodotti igiene corporea prodotti e mercati diversi.

Un'azienda si divide in business unit che hanno una propria indipendenza in linea con gli obbiettivi per l'impresa.

ANALiSi STRATEGiCA

L'analisi del "portafoglio" può essere d'aiuto al management nel valutare in quali business investire le risorse e a

1. Quota di mercato relativa

Alta Bassa BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

Alto ? Parliamo di una matrice per capire come all'interno dell'azienda sono distribuite le QUESTION MARK settore STARS varie business unit, se il portafoglio dell'azienda è bilanciato o no.

del Introdotta da società di consulenza che sviluppo avevano sviluppato nuovi metodi per poter analizzare la posizione delle di aziende delle b.u.

Ritmo CASH COW DOGS E' una fotografia che andiamo a fare all'azienda e alle b.u. nello stato attuale.

Basso Prendiamo in considerazione il ritmo di sviluppo del settore (crescita o perdita) e la quota di mercato relativa (mettiamo a confronto la posizione di vendita a confronto con il leader competitor). Quota mercato

relativa = quota mercatoSBU/quota mercato leader settore

Nelle 4 caselle c'è una posizione specifica che ha delle caratteristiche altrettanto specifiche che danno indicazione della strategia da portare avanti da parte dell'azienda.

STEP 1: dividere in aree strategiche d'affari e individuare le prospettive di crescita da parte del settore.

STEP 2: confrontare i dati con le quote di mercato detenuta.

STEP 3: definiamo gli obbiettivi strategici delle business unit.

1. Stars: business unit con quota di mercato relativa alta e un ritmo di sviluppo del settore alto. Rappresentano il cuore dell'azienda e ricoprono un ruolo da leader, tendono a trascinare le altre b.u.. Richiedono grandi investimenti.
2. Question mark: quota di mercato relativa bassa che ci permette margine di crescita, ritmo di sviluppo alto (c'è potenzialità di crescita). Si chiamano così perché devono evolvere ma in cosa è incerto, potrebbero diventare stars o dogs.

1. Cash cow: significa mucca da mungere, hanno un ritmo di sviluppo basso, citroviamo in settori statici, e una quota di mercato relativa alta, serviamo unabuona parte del settore di riferimento. Le b.u. che si trovano in questo quadrante rappresentano una grande risorsaper l'azienda, siamo in un settore che sviluppa poco (non richiede troppiinvestimenti), il ricavo possiamo investirlo nelle altre b.u.
2. Dogs: hanno una quota di mercato relativa bassa e un ritmo di sviluppo basso. Le b.u. tendono a essere fermate o se si pensa di avere una prospettiva dicrescita ci si domanda se investirci o meno.

GE (GENERAL ELECTRiC)

La matrice GE è un evoluzione della BCG che prende a riferimento più indicatorie va a confrontarli con le varie business unit. Tale matrice prende in considerazione più variabili che portano a valutare lesingole b.u. in maniera più accurata consentendo considerazioni più di

lungotermine. Troviamo 2 variabili :

• Attività del settore
• Posizione dell'impresa nel settore

• Ritmo sviluppo mercato
• Quota di mercato relativa
• Dimensione del mercato
• Competitività dei prezzi
• Margini medi di profitto
• Qualità dei prodotti
• Intensità della concorrenza
• Rapporti coi clienti
• Stagionalità e cicli della domanda
• Efficienza delle vendite
• Struttura dei costi del settore
• Vantaggi nella distribuzione

Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione.

Posizione dell'impresa nel settore

• Forte
• Media
• Debole

Le celle in alto a sinistra individuano la posizione migliore dove l'impresa dovrebbe investire e creare sviluppo.

La diagonale rappresenta una posizione intermedia dove l'impresa dovrebbe mantenere il livello attuale di investimenti.

Attrattività

• Alta
• Media
• Bassa

Le celle in basso a destra rappresentano la posizione peggiore dove l'impresa dovrebbe disinvestire o

«harvesting». La principale debolezza è che la matrice rappresenta una fotografia della situazione, con poco spazio per capire quale sarà l'evoluzione futura.

IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE è molto complesso perché entrano in gioco moltissime variabili (psicologiche e a livello pratico). Lo studio a fondo è molto importante per l'azienda, perché se si riesce a capire il comportamento del consumatore (come mai compra quello e non l'altro) si può influire sulle vendite.

IL PROCESSO DI ACQUISTO inizia molto prima della decisione vera e propria e presenta conseguenze che durano nel tempo.

PERCEZIONE DEL RICERCA DECISIONE DI VALUTAZIONE COMPORTAMENTO PROBLEMA INFORMAZIONI ACQUISTO ALTERNATIVE DOPO L'ACQUISTO

Ci permette di analizzare step dopo step ciò che avviene nella mente del compratore nel momento in cui deve comprare dei beni, se sono beni che non implicano una spesa eccessiva (non incide sul nostro

1. PERCEZIONE DEL PROBLEMA

Nasce da uno stimolo che può essere:

• interno: es. fame
• Esterno: es. "odore di cibo"

2. RICERCA INFORMAZIONI

Si basa sull'utilizzo di diverse fonti tra le quali:

• Fonti personali: familiari, amici, vicini, ...
• Fonti commerciali: pubblicità, venditori e negozianti, ...
• Fonti pubbliche: mezzi di comunicazione
• Fonti empiriche: osservazioni e prove sul prodotto
• etc.

3. VALUTAZIONI ALTERNATIVE

Raccolte le informazioni e dopo averle decifrate (valutazione dei principali prodotti) come le valutiamo? È soggettiva la cosa.

A ogni elemento diamo un fattore di importanza ed è ciò che determina la nostra scelta. La ricerca di vantaggi e benefit, la soddisfazione del bisogno/desiderio.

Insieme di attributi del bene

Grado di importanza di ciascun attributo

Insieme di convinzioni sulle marche

Funzione di utilità di ciascun

1. attributoOpzioni sulle diverse marche attraverso una qualcheprocedura di valutazione
2. Una volta valutate le alternative la decisione finale di acquisto non è ancora presa.
3. Nella valutazione delle alternative entrano in gioco elementi specifici tra lorostrettamente connessi.
4. COSTI
5. Generare volontà di soddisfare un bisogno
6. Verifica contestualizzata delle condizioni di fruizione delle opzioni individuate
7. ES. Verifico la disponibilità del biglietto
8. Sono interessato a unospettacolo teatrale
9. Compatibilità tra orario e distribuzione tempo libero
10. 4. DECISIONE DI ACQUISTO
11. Eliminare alcune delle alternative scelte, decidiamo cosa comprare.
12. 5. COMPORTAMENTO DOPO L'ACQUISTO
13. Dipende dalla soddisfazione del cliente (es. lamentarsi o non comprarlo più)
14. SODDISFAZIONE DEL CONSUMATORE
15. S= f(E,P) P: prestazioni ottenute
16. E: aspettative create
17. Dopo l'acquisto il consumatore sperimenta livelli di soddisfazione diversi.
18. Lo stesso ragionamento può essere fatto per un

cliente soddisfatto.

16Azioni legali per ottenereil risarcimentoReclamo direttamenteAzione pubblica l'impresaReclamo pressoAzione (es. il cliente si lamenta) organizzazioni private opubblicheAzione privata Non riacquisto il prodotto/marcaComportamento di Informazione negativa ad amiciinsoddisfazione sul prodotto/marcaNon azione (es. il cliente non silamenta

I FATTORI CHE INFLUENZANO IL PROCESSO DECISIONALE DELCONSUMATORE

Il comportamento del consumatore è un elemento base per la strategia dimarketing. Capire il comportamento del potenziale compratore significa essere ingrado di prevedere cosa farà in futuro e consente di influire sul processo delcompratore stesso.

Quali fattori influenzano la decisione ?

FATTORI CULTURALI FATTORI SOCIALI FATTORI PERSONALI FATTORI PSICOLOGICI

Cultura Gruppi di riferimento Età Motivazione

Sub cultura Famiglia Occupazione Apprendimento

ACQUISTO

Classe sociale Ruolo e status Reddito Percezione

Stile di

vita-meccanismi di Personalitàemulazione. Si tratta dispesesovradimensionaterispetto ai redditiIl processo e i fattori cambiano a seconda del consumatore e del prodotto.Modello di Hassel → poter individuare i diversi comportamenti in base al gradodi coinvolgimento del bene: classificazione dei processi di acquisto attraverso}• Grado di coinvolgimento del consumatore Danno indicazioni utili• Percezione della differenza tra le marche 17Coinvolgimento del consumatoreAlto BassoComportamento d