Riassunto per esame di Marketing, prof. Mosca Fabrizio, testo consigliato "Il marketing", Pellicelli

Marketing

Definizione classica di marketing

S'intende il complesso di attività di un'impresa che vanno dalla ideazione di un prodotto o di un servizio alla loro utilizzazione da parte del compratore con obiettivo finale dell'impresa: il profitto. Questa definizione presenta però delle lacune in quanto non copre tutti i campi di applicazione del marketing oggi. Infatti è basata principalmente sulle relazioni tra chi produce e chi acquista e sullo scambio monetario, dando un rilievo eccessivo al profitto il quale non è alla base di tutte le attività di marketing (es: campagna elettorale).

Definizione moderna

Allarga il campo di applicazione del marketing oltre l'impresa e lo scambio di denaro. Per marketing si intende quindi l'attività mediante la quale un'organizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni rendendo loro disponibili prodotti o servizi oppure sostenendo idee o affermando valori. Dunque anche chi non ricerca un profitto deve comunque applicare i principi del marketing.

Micromarketing e macromarketing

Il micromarketing riguarda l'attività della singola organizzazione mirata a soddisfare le esigenze dei clienti attuali e potenziali e l'obiettivo finale non è necessariamente il profitto. Le componenti del marketing sono dunque quelle che interessano le attività e le caratteristiche di una singola impresa.

Il macromarketing invece è un sistema di organizzazioni e di politiche mediante le quali le risorse di una nazione sono distribuite tra più obiettivi secondo una certa priorità. In questo caso invece le componenti di marketing riguardano i processi di marketing e le istituzioni di un intero sistema economico, politico e sociale. Anche in questo caso vi sono organizzazioni che hanno come obiettivo finale il profitto (le imprese) ed organizzazioni che non hanno tale obiettivo. Nella tradizione italiana macromarketing corrisponde all'espressione più generale di politica economica e sociale.

Nel primo caso lo Stato interviene per regolare la concorrenza o la distribuzione del reddito tra i cittadini, mentre nel secondo caso le azioni dello Stato sono molto più numerose come aumentare il canone Rai o applicare un ticket ai prodotti farmaceutici che incidono sulla distribuzione delle risorse pubbliche.

Le componenti della definizione moderna di marketing

Per marketing s'intende l'insieme di attività mediante le quali un'organizzazione mira a soddisfare le esigenze di persone o di altre organizzazioni rendendo loro disponibili, mediante lo scambio, prodotti o servizi, o sostenendo idee o affermando valori nella società.

• Prodotti, servizi, idee, valori sociali. Rientrano nel marketing dunque anche le attività volte a raccogliere fondi in favore della campagna per proteggere il parco naturale o la ricerca contro il cancro.
• Venditore. È un'organizzazione che realizza attività allo scopo di scambiare con altre organizzazioni o singole persone.
• Scambio. È collegato al concetto di beneficio sia per l'una che per l'altra parte. Può riguardare l'impegno di un'organizzazione a salvaguardare una specie animale in via d'estinzione a fronte di un contributo in denaro o sostegno morale o l'impegno di un candidato alle elezioni.
• Compratore. Può essere una singola persona, un'impresa o un'organizzazione che comprano un prodotto così come un paziente o uno studente o un seguace di una religione.
• Sistema di attività. Necessarie a soddisfare le esigenze di persone o altre organizzazioni identificando quali sono le esigenze del compratore, offrire quanto può soddisfare tali esigenze e rendere disponibili prodotti e servizi quanto e dove il compratore intende ottenere la disponibilità e nell'informare e convincere il compratore circa la validità dell'offerta. Si tratta del marketing mix (4P) prodotto, prezzo, distribuzione, promozione. Mentre nel settore dei servizi si parla di 7P che comprende anche processo produttivo, personale e ambiente fisico.

Evoluzione del marketing

Il marketing è strettamente legato al sistema economico in cui opera. Possiamo dunque distinguere quattro stadi di evoluzione del concetto di marketing.

Primo stadio

• La funzione principale dell'impresa è produrre.
• Il marketing è in pratica soltanto vendita e logistica
• La domanda è maggiore dell'offerta

Secondo stadio

• La saturazione dei mercati mette in primo piano la necessità di vendere (vendita aggressiva)
• Dalla produzione l'interesse si sposta verso i metodi di distribuzione e il marketing mix come leva
• Forti investimenti nella promozione

Terzo stadio

• Il potenziale compratore e le sue esigenze diventano il punto di riferimento fondamentale del marketing. Imprese orientate al mercato (market oriented)
• Non è più sufficiente produrre e convincere a comprare.
• Aumenta la concorrenza
• Occorre capire quali siano le future esigenze dei potenziali compratori.

Quarto stadio

• Domanda in lenta espansione o in calo in molti mercati
• Concorrenza intensa, ipercompetizione (competition oriented).
• Frammentazione della domanda
• Compratore esperto ed evoluto.
• Responsabilità sociale del marketing.

Il raggio s'azione del marketing si allarga ulteriormente poiché deve da un lato raggiungere obiettivi di profitto, dall'altro soddisfare l'esigenza del singolo consumatore e dall'altro ancora rispettare le esigenze della società.

Marketing ed altre funzioni d'impresa

Il marketing mix consiste nello studiare e realizzare i prodotti e servizi richiesti dal mercato, fissare prezzi competitivi, rendere disponibili i prodotti e servizi mediante la distribuzione ed infine costruire e mantenere un canale di comunicazione con potenziali compratori per informarli sull'esistenza di prodotti e servizi per convincerli ad acquistarli. I suoi elementi essenziali sono le 4P classiche ovvero prodotto, distribuzione, prezzo e promozione più altre 3P caratteristiche delle imprese di servizi e sono:

• Produzione. Il compratore di un servizio partecipa alla produzione (es. L'efficacia della diagnosi del medico dipende anche dalle informazioni fornite dal paziente)
• Risorse umane.
• Ambiente fisico. È ampiamente dimostrato che sul comportamento del consumatore di servizi agiscono le caratteristiche dell'ambiente che lo circonda.

Per raggiungere i propri obiettivi un'impresa deve svolgere più attività che possono essere ricondotte a:

• Acquisto dei fattori della produzione
• Produzione in senso lato
• Gestione del personale
• Finanza
• Marketing
• Contabilità

Le relazioni tra il marketing e le altre funzioni sono molto strette. I responsabili del marketing debbono tener conto delle esigenze delle altre funzioni, conoscerne le caratteristiche e contribuire al coordinamento di tutte le attività. I vincoli posti dalle altre funzioni sono considerati come variabili del marketing sulle quali l'impresa può esercitare un controllo.

Il marketing ha anche una relazione molto stretta con l'ambiente che circonda l'impresa le cui variabili sono quasi sempre non controllabili.

I requisiti di un marketing mix efficace

Le imprese "market-driven" hanno maggior probabilità di successo rispetto a quelle "production-driven" che sono in costante lotta per sopravvivere. Le imprese "production-driven" offrono prodotti di qualità confrontabile a quelli dei rivali ma a prezzi più bassi e grazie ad una strategia di marketing aggressivo hanno possibilità di successo.

Per realizzare questa strategia, l'impresa "production-driven" investe in capacità operativa (produzione e distribuzione in particolare), produce e distribuisce a bassi costi, e con un marketing aggressivo arriva al cliente. I punti deboli di questa strategia sono:

• Le attese dei compratori potenziali cambiano continuamente
• La stategia di produzione a costi bassi e il marketing aggressivo possono essere facilmente imitati.

L'impresa "market-driven" segue invece un orientamento diverso. Investe non solo in capacità operativa ma anche nelle competenze delle proprie risorse umane, scruta constantemente quali opportunità per le imprese offra il cambiamento e quali sono le minacce da cui difendersi. I requisiti di un marketing mix efficace per un'impresa "market-driven" sono:

• Rispondere alle esigenze del cliente. Dopo aver scelto il target di riferimento verso il quale orientare il marketing mix l'impresa deve interpretare le attese del cliente, conoscere il processo di decisione nell'acquisto e in particolare conoscere i fattori che lo inducono a scegliere tra offerte rivali. Lo scopo è creare customer satisfaction e dunque anche customer retention e quindi maggior redditività.
• Creare vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti. I vantaggi derivanti dalla posizione nel mercato trattano il what del vantaggio competitivo mentre le risorse e le capacità trattano l'how. Differenziarsi attraverso il vantaggio competitivo.
• Coordinare i vari elementi del marketing mix al fine di ottenere i risultati migliori.
• Essere adeguato alle risorse dell'impresa
• Contributo delle risorse umane ad una politica orientata al mercato.

L'obiettivo finale dunque del marketing mix è quello di sviluppare un marketing che sia in grado di attirare i clienti, rispondere alle loro esigenze (customer satisfaction), creare fedeltà nei clienti (customer retention) e quindi creare valore per gli azionisti (shareholder value).

Limiti del concetto di marketing

• La customer satisfaction non può essere l'unico obiettivo, deve esserci un'integrazione con le altre funzioni aziendali.
• Il marketing non può ignorare gli obiettivi di fondo della società e dell'economia.
• I principi del marketing limitano l'innovazione dato che le imprese introducono nel mercato solo ciò che può dare profitto. Il marketing può infatti dissuadere l'impresa dall'introdurre innovazioni che sarebbero utili per il potenziale compratore, ma non convenienti per l'impresa.

Il marketing e le strategie dell'impresa

La logica della pianificazione strategica nelle imprese

La pianificazione strategica è il processo che costituisce e adatta costantemente le strategie confrontando da un lato il cambiamento nelle opportunità di mercato e nelle variabili dell'ambiente e dall'altro la capacità dell'organizzazione e le risorse disponibili. Si articola in varie fasi:

• Mission e obiettivi di lungo termine dell'impresa. La mission risponde a due domande principali: in quale business siamo? E in quale vorremmo essere? È market-oriented e non product-oriented ed è in genere formulata in modo generale. La mission deve essere tradotta in obiettivi strategici di lungo periodo e successivamente questi devono a loro volta essere tradotti in obiettivi correnti o di breve termine.
• Analisi interna. Occorre definire quali sono i punti di forza e di debolezza dell'impresa. Conoscendo le risorse di cui si dispone è possibile circoscrivere l'azione futura dell'impresa ad un campo più definito all'interno della mission e dei grandi obiettivi.
• Analisi dell'ambiente. L'impresa opera in un ambiente che cambia continuamente, si evolve e pone in genere numerosi vincoli all'azione dell'impresa stessa. Inoltre occorre analizzare il mercato in cui l'impresa vende, esaminare il comportamento della concorrenza e determinare il grado di vulnerabilità all'azione di concorrenti.
• Scelte strategiche. Il processo logico per la formazione di una strategia passa dall'identificazione delle strategie attuali all'identificazione di quelle possibili.
• Tre livelli. Una volta definita una strategia occorre coordinare le risorse di cui si dispone per raggiungere gli obiettivi prefissati. La selezione delle strategie da adottare si distingue tra strategie di corporate, strategie prodotto/mercato e strategie funzionali (es. marketing).
• Realizzazione.
• Struttura organizzativa. Le principali opzioni di struttura organizzativa sono: funzionale, per divisioni, per matrice, a rete o mista. Progettare una struttura significa assegnare responsabilità ai differenti livelli d'organizzazione e scegliere tra accentrare o decentrare il sistema di decisioni.
• Sistemi di controllo attraverso cui il manager segue e valuta le prestazioni delle singole unità e adotta azioni correttive.
• Processo integrato. Per avere successo un'impresa deve integrare strategie, strutture organizzative e sistemi di controllo.
• Feedback.

Tre livelli di strategie

La pianificazione strategica può essere fatta anche da organizzazioni diverse dall'impresa, da un gruppo d'imprese o da un'unità operativa che non sempre coincide con un'impresa (business unit).

• Strategia di corporate determina i modi per utilizzare le risorse nel marketing, nella finanza e così via, inoltre comporta scelte come scomporre l'impresa in business unit, in quali business operare e come affrontare la concorrenza. Quando l'impresa è composta da più business unit si parla di strategie di gruppo. Coloro che hanno dunque la responsabilità di formulare una strategia per un gruppo di imprese che sia presente in una pluralità di settori hanno a disposizione numerose alternative come:
  • Strategie di consolidamento
  • Strategie di sviluppo per linee interne o esterne
  • Strategie di contrazione (selettive, disinvestimento, liquidazione)
• Strategie prodotto/mercato. Sono diverse a seconda del rapporto di forza con la concorrenza, secondo i ritmi di sviluppo del mercato (mercati in rapido sviluppo o in declino), secondo le quote di mercato o a seconda di situazioni particolari come il turnaround (uscita dalla crisi) o impresa in situazione debole.
• Strategie funzionali. Per funzioni s'intendono le principali attività specializzate che compongono l'organizzazione. L'imprenditore ha come responsabilità fondamentale il coordinamento di queste funzioni in modo che dalla loro integrazione risulti una gestione ordinata che consenta di raggiungere gli obiettivi prefissati.

I tre livelli di strategia sono legati tra loro. La strategia funzionale è una componente della strategia di prodotto/mercato che a sua volta è una componente della strategia di corporate.

Analisi SWOT

L'analisi SWOT è la base di ogni azione strategica. L'analisi interna individua i punti di forza e di debolezza mentre quella esterna le opportunità e le minacce.

• Ambiente. L'analisi delle opportunità e delle minacce ha lo scopo di individuare alcuni fattori determinanti dell'ambiente in cui l'impresa opera e anticipare gli sviluppi che tali fattori possono avere sugli obiettivi e sulla gestione dell'impresa. L'analisi delle forze e delle debolezze non è un elenco delle caratteristiche dell'impresa ma individua i fattori critici di successo. Esse sono relative ed individuate nel confronto con i concorrenti.
• Analisi interna. Copre l'intera catena di valore descritta da Porter: logistica in arrivo, gestione operativa, logistica in uscita, vendite e marketing, servizi post-vendita, acquisti, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane e delle altre infrastrutture dell'impresa.

La matrice SWOT indica come l'impresa possa affrontare opportunità e minacce con i propri punti di forza e di debolezza, inoltre è un metodo per stimolare il brainstorming su alternative strategiche che altrimenti il manager potrebbe trascurare.

Analisi strategica

L'analisi del "portafoglio" può essere utile al manager nel valutare in quali business investire le risorse ed a quali business rinunciare o ridurre gli investimenti. Lo scopo è quello di trovare il "portafoglio" che meglio di altri compone gli obiettivi dell'impresa, le forze e le debolezze della stessa, le opportunità e le minacce individuate nell'ambiente.

Il modello della matrice del Boston Consulting Group (BCG) confronta tra loro le varie SBU.

• Stars. Sono prodotti o business con alto sviluppo ed alta quota di mercato e spesso è necessario finanziare forti investimenti per il loro rapido sviluppo. Offrono profitti nel lungo termine e possono diventare cash cows.
• Cash Cows. Le SBU collocate in questo quadrante hanno una quota di mercato alta ed un basso sviluppo del settore. Hanno una posizione competitiva forte in settori maturi. Sono dunque leader nel settore a basso costo, non necessitano di particolari investimenti, hanno un'alta redditività e sostengono le altre SBU. Si investe solo per mantenere le quote di mercato.
• Question Marks. I prodotti o le SBU hanno quote di mercato basse ed una posizione competitiva debole ma si trovano in un settore ad alto sviluppo, se finanziate con opportuni investimenti possono diventare Stars. Si cerca di ottenere il massimo profitto nel breve termine.
• Dogs. Quota di mercato bassa in settori a basso sviluppo. Vi sono poche prospettive per il futuro ed assorbono risorse che sarebbero destinate alle question marks o alle stars. Si disinveste.

Lo scopo della matrice BCG è quello di individuare come il cash-flow possa essere utilizzato per massimizzare il futuro sviluppo e redditività del gruppo. Infatti il surplus di liquidità dovrebbe essere investito nelle question marks e nelle stars, le question marks devono essere selezionate abbandonando quelle meno promettenti.