Riassunto esame management dell'innovazione, prof. Maggiore, libro consigliato: Organizzare l'innovazione, strategia di esternalizzazione e processi di apprendimento in Fiat Auto, Zirpoli

Organizzazione di Fiat Auto dagli anni 90 ad oggi

Anni 80 Fiat si mostra come un'impresa verticalmente integrata. Negli anni 90, partendo dall'outsourcing di produzione e arrivando a quello della progettazione, arriva a esternalizzare le proprie attività fino all'85%. Subentra una forte crisi dell'azienda nel 2003, solo con un cambio di management a partire dagli anni 2004-2005 Fiat cambia strategia e riesce a risollevare le proprie sorti.

Il gruppo Fiat Automobiles Spa è parte di un gruppo industriale dagli interessi molto diversificati (comprende Fiat, Maserati, Iveco, ecc.) che si occupa della progettazione, produzione e commercializzazione di automobili, veicoli industriali, macchine agricole, motori e componenti e opera in Europa e Nord America attraverso stabilimenti di proprietà o partnership con fornitori localizzati in tutto il mondo.

Nasce nel 1899 e raggiunge la massima popolarità nel 1968 (quota di mercato in Italia).

78%). Subisce una forte contrazione dal 1998 al 2005, gli anni che corrispondono all'esternalizzazione e alla riduzione della spesa in R&S. Dal 2005 data la forte crisi del gruppo e il cambio di management si rileva un turnaround che risolleva l'impresa.

PARTE TERZA: LE PROMESSE DELL'ESTERNALIZZAZIONE: FIAT DAGLI ANNI 90 AL 2004

L'esternalizzazione di fiat degli anni 90 si basa sull'assunto che in quegli anni si diffonde progressivamente il paradigma del lean product development fondato sul coinvolgimento dei fornitori sul processi di sviluppo prodotto e sull'esternalizzazione operata dagli OEM di parte dei processi di innovazione sulla convinzione che ciò potesse rendere più snella e flessibile (riduzione asset e costi di sviluppo e leva su fonti esterne di innovazione).

Fiat basò sulla strategia appunto sulla riduzione dei costi per poter tenere testa ai cambiamenti tecnologici di quegli anni.

L'EVOLUZIONE DELLA FILIERA AUTO IN

ITALIA1. Alla fine degli anni 80 il settore della componentistica era costituito dai fornitori di fiat, unicoproduttore di massa di automobili italiano. Negli anni 90 fiat a causa di una riduzione delle quote di mercato decide di riprogettare la sua organizzazione interna (stabilimenti) ed esterna (caratteristiche dei fornitori). Fiat aprirà l'opportunità a fornitori stranieri di entrare nell'universo fiat a discapito di quelli italiani perché quelli stranieri avendo un portafoglio più vasto di clienti potevano accedere a fonti di conoscenza maggiori. Ciò ha portato ad una riduzione degli investimenti in R&S dei fornitori italiani. Tuttavia ciò ha creato problemi a fiat perché i nuovi componentistici stranieri hanno centralizzato nella quasi totalità la R&S in Germania preferendo in italia la sola installazione di strutture di sviluppo prodotto più snelle che si occupano di personalizzare componenti e sistemi.

secondo le esigenze di Fiat. 2. LE SCELTE DI ALLOCAZIONE DEI COMPITI DI PROGETTAZIONE Scelte di allocazione dei compiti di progettazione operate da Fiat all'inizio degli anni '90 al 2004: ● Fase 1: razionalizzazione della base di fornitura: si basa sul fatto che Fiat disponeva di una base di fornitura molto frammentata (+ di 1200 fornitori moltipiccoli), l'azienda comprese che spinte verso la globalizzazione avrebbe modificato la concorrenza. Il primo passo fu scegliere quali settori della componentistica mantenere sotto controllo diretto e quali cedere a terzi (al fine di ridurre i costi tecnologici). Fiat cedette attività riguardanti stabilimenti di produzione a imprese straniere. Lo sviluppo di relazioni con multinazionali straniere della fornitura va inquadrato nell'ambito dell'espansione di Fiat a mercati internazionali (passò dai 1200 fornitori a 400 negli anni '90); ● Fase 2 esternalizzazione estrema delle attività di progettazione: Lautilizzando tag html, il testo formattato sarebbe il seguente:

La strategia di esternalizzazione della progettazione acquista rilevanza nel 1996 con la reingegnerizzazione dei processi di sviluppo prodotto. Questa scelta ha costituito una svolta nella direzione strategica di Fiat di aprirsi all'innovazione distribuita, con l'esternalizzazione non solo di attività di produzione ma anche di progettazione. L'esternalizzazione e ingegnerizzazione raggiunse un livello di outsourcing dell'85%.

Il primo passo di Fiat fu quello di differenziare il coinvolgimento dei fornitori: con i fornitori di primo livello (co-designer) Fiat arriva all'outsourcing di moduli preassemblati e sistemi completi; vedi foto sotto.

L'EVOLUZIONE DELL'ORGANIZZAZIONE

L'evoluzione della strategia tecnologica di Fiat fu accompagnata in questi anni da una rivoluzione organizzata. Questo perché secondo le parole del direttore della sezione sviluppo tutti i veicoli e componenti erano disegnati nella direzione tecnica essendo Fiat integrata verticalmente.

basata su unità funzionali. Ciò non era più sostenibile data la proliferazione di nuovi progetti di sviluppo e il bisogno di aumentare le performance dei processi di sviluppo nuovo prodotto. L'evoluzione organizzativa avvenne nel seguente modo: - Fase 1: verso l'organizzazione a matrice: la crescita dei progetti di sviluppo e la contrazione dei lead time spinsero Fiat a cambiare organizzazione da funzionale a matrice. La direzione tecnica che gestiva e coordinava tutti i progetti fu affiancata da sei piattaforme corrispondenti ai segmenti di mercato cui erano rivolti i prodotti in sviluppo. La centralizzazione non portò a benefici, infatti la direzione tecnica era responsabile di fatto di tutti i progetti di sviluppo e doveva gestire le informazioni provenienti da tutte le piattaforme; data l'evoluzione veloce tecnologica questo congestionò i flussi informativi e di conoscenza e mancò il raggiungimento dei risultati attesi.di sviluppo e produzione);○ coinvolgimento dei fornitori nel processo di sviluppo prodotto: i fornitorierano coinvolti fin dalle prime fasi del processo di sviluppo, contribuendo conla loro esperienza e competenze specifiche;● Fase 3: integrazione dei processi di sviluppo e produzione: nel 2000, conl'obiettivo di migliorare ulteriormente l'efficienza e ridurre i tempi di sviluppo,fiat ha integrato i processi di sviluppo e produzione, creando un'unicaorganizzazione responsabile per l'intero ciclo di vita del prodotto. Questaintegrazione ha permesso di ridurre i tempi di sviluppo e migliorare la qualità deiprodotti, grazie alla condivisione di informazioni e conoscenze tra i diversireparti aziendali coinvolte.

diclienti ad esempio non venivano riconosciuti)progettazione e produzione e feedback clienti. Fu battezzata comepiattaforma estesa che corrispondeva ad una nuova divisione denominatadivisione per lo sviluppo piattaforme che monitora e coordinava i team disviluppo capeggiati dal product manager mantenendo un controllo sulle sceltedi quest’ultimi riguardanti tecnologie e componenti da utilizzaremassimizzando standardizzazione e economie di scala;

sviluppo dei componenti e dei sistemi: il coinvolgimento dei fornitoriattraverso la piattaforma sviluppo componenti (PSC): con il prenderecorpo della nuova struttura organizzativa vi fu la necessità di realizzare unpresidio dello sviluppo dei componenti e dei sistemi. Fu creata la piattaformasviluppo componenti (PSC) deputata a gestire lo sviluppo di nuova tecnologia(es pianificazione dell’introduzione di nuovianche in collaborazione coi fornitori . L’organizzazione quindi si delineò consistemi e componenti

nel prodotto/veicolo)da una parte la direzione tecnica e la PSC orientate allo sviluppo di nuovi componenti sistemi (perché collaboravano) e dall'altra unità rivolte al mercato: Le soluzioni della direzione tecnica e dalla PSC erano generiche in modo da poter essere utilizzate su più modelli (x poter sfruttare standardizzazione e economie di scala). Vi furono dei problemi ossia che la delega ai fornitori era che fiatsi limitasse solo ad integrare la tecnologia sviluppata da altri, questo portò ad una sorta di dipendenza verso i fornitori.

● unit (BU) e l'esplosione della crisi

Fase 3: la creazione delle business organizzativa (vedi pag 94-95 importante): nel 2000 vi fu la fusione tra fiat e GM che indusse una nuova riorganizzazione basata sulla creazione di 5 business unit. Tale mossa tuttavia contribuì a ridurre le chance di standardizzazione dei componenti e la possibilità di sviluppare piattaforme comuni questo perché come si

piattaforme erano diventate imprese nell'impresa conevince da pag 94-95personale proprio sia tecnico che amministrativo che aumentò ovviamente i costi. Ogni piattaforma tendeva a sviluppare la propria macchina con poca attenzione alla condivisione di componenti e piattaforme e rafforzando la dipendenza tecnologica nei confronti dei fornitori. Fiat quindi presentava i seguenti problemi: 1. L'estrema esternalizzazione faceva sì che la delega totale al fornitore sia sullo sviluppo del concept sia sulla ingegnerizzazione del prodotto lasciava poco spazio di manovra e costi alti per miglioramenti e/o modifiche; 2. Fiat aveva perso il controllo della fase di pre sviluppo causa outsourcing estremo, i problemi di integrazione venivano risolti tardi nel processo di sviluppo e con costi alti; 3. Troppi componenti e sistemi non condivisi con altri progetti (modelli). ANNI DELL'ESTERNALIZZAZIONE PARTE QUARTA: UNA RILETTURA CRITICA DEGLIntarono notevolmente a causa della necessità di coordinare e gestire i diversi fornitori, oltre alla perdita di controllo sulla qualità dei prodotti e dei processi. Inoltre, l'outsourcing della progettazione comportò una perdita di conoscenza interna all'azienda, rendendo difficile l'innovazione e l'adattamento alle nuove tecnologie. La mancanza di competenze tecniche interne portò a una dipendenza eccessiva dai fornitori esterni, con conseguenti ritardi e problemi nella realizzazione dei progetti. La situazione era così critica che nel 2005 il nuovo Chief Technology Officer (CTO) dovette affrontare una situazione disastrosa sia dal punto di vista dell'organizzazione che delle competenze tecniche. Le Business Unit (BU) erano fuori controllo e la situazione richiedeva un intervento urgente per riportare l'azienda sulla giusta strada. In conclusione, sebbene l'outsourcing della progettazione avesse portato alcuni benefici iniziali, nel complesso si rivelò una strategia discutibile per Fiat. La perdita di controllo, l'aumento dei costi e la dipendenza dai fornitori esterni hanno evidenziato i limiti di questa strategia, mettendo in luce l'importanza di mantenere competenze interne e una gestione efficace delle risorse.