Riassunto esame management dell'innovazione, prof. Maggiore, libro consigliato: Organizzare l'innovazione, strategia di esternalizzazione e processi di apprendimento in Fiat Auto, Zirpoli

INTRODUZIONE

Dai personal computer, agli aerei, alle auto oggi è impensabile che un prodotto sia realizzato

L’innovazione è in misura

solo attraverso le attività di R&S di una singola impresa.

sempre più maggiore frutto del contributo congiunto di una rete di attori con

competenze e risorse complementari. Utilizzare fonti esterne di innovazione si è rivelato

fondamentale per accelerare processi di sviluppo ed espansione. (si pensi ai produttori di

personal computer Dell o HP, loro e i loro clienti hanno beneficiato nel poter integrare i

microprocessori prodotti da intel).

PARTE PRIMA: IL QUADRO TEORICO: STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE PER

L’INNOVAZIONE DEI PRODOTTI COMPLESSI

è ormai pratica diffusa dagli anni 90 per le imprese affrontare i processi di innovazione

attraverso il ricorso sistematico a fonti esterne. Evoluzioni del mercato e tecnologiche hanno

esercitato forte pressione sul management delle imprese affinché abbandonassero la loro

inclinazione autarchica per fare leva sull’outsourcing e sull’innovazione distribuita (si intende

tra più attori).

Langlois (2003) mostra come il nuovo scenario tecnologico e di mercato abbia indotto molte

imprese ad adottare modelli di business basati sul ricorso a fonti esterne dove il ruolo

offerta dai fornitori

centrale in questo sviluppo è attribuito all’innovazione dalle attività

di produzione a quelle di progettazione e componenti. “lean product

Questa idea nasce in giappone negli anni 80-90 con le pratiche di

development” ovvero quelle implementate da toyota i cui successi in termini di performance

di sviluppo prodotto sono state spesso associate al coinvolgimento dei fornitori.

La maggior parte dei benefici operativi infatti sono riconducibili alla specializzazione dei

fornitori sulla tecnologia di componenti e sistemi; soprattutto nel caso dei prodotti

complessi gli OEM (original equipment manufactor) beneficiano dell’esternalizzare

anziché mantenere tutte le competenze necessarie in-house perché costoso, complesso dal

punto di vista organizzativo e dai tempi lunghi.

i vantaggi dell’outsourcing per gli OEM sono:

Quindi riassumendo

● Miglioramenti nella qualità e affidabilità sia dei processi di sviluppo sia

dell’output grazia alla conoscenza specializzata di prodotto e processo detenuta da

ogni fornitore;

● generazione di nuove idee e aumento della probabilità di realizzazione grazie

alla coesione di conoscenze tra fornitori e OEM;

● riduzione tempi di sviluppo;

● aumento della flessibilità strategica grazie ad un ampio portafoglio di fornitori.

2. ELEMENTI DI COMPLESSITÀ’ E RISCHI NELLA GESTIONE

DELL’ESTERNALIZZAZIONE

L’esternalizzazione della progettazione ai fornitori si inquadra in un contesto generale di

reingegnerizzazione del processo di sviluppo prodotto in cui le metodologie di

progettazione, gli orizzonti tecnologici e le scelte organizzative sono integrate. “lean

La letteratura ha enfatizzato come chiave per una corretta implementazione del

product development” l'esigenza che gli OEM procedessero attraverso una

in funzione dell’oggetto/processo

segmentazione e classificazione dei fornitori di

fornitura, della sua complessità e rilevanza:

● commodities o componenti standard: basso grado di interdipendenza e relazioni

di mercato;

● componenti non standard: forte interdipendenza e partnership.

La segmentazione e la governance della relazione sono caratterizzate da:

● motivazioni per cui i fornitori sono coinvolti nella progettazione e quindi alle

attività oggetto di esternalizzazione: quanto alla scomposizione di prodotto ed

esternalizzazione di compiti di progettazione e produzione le spinte possono essere

di natura finanziaria (es ridurre asset di OEM) di natura produttiva (facilitare

assemblaggio), marketing, progettazione;

● possibilità di operare una scomposizione del prodotto stabile a cui

corrisponda una data tipologia di fornitura: in caso di prodotti ad alta complessità

(es sistemi di propulsione) è difficile individuare un’indipendenza dei sistemi e la loro

separabilità tecnica dal resto del prodotto (in quelli a complessità bassa come es

pneumatici quindi commodities è meno problematico).

E’ qui che emerge il lato negativo dell’esternalizzazione ovvero un’area grigia dove

regna incertezza e dinamismo tecnologico dei componenti-sistemi che formano il prodotto e

sull’evoluzione del prodotto nel suo

degli effetti imprevedibili che ciò può comportare

complesso. Iimplica dover fronteggiare incertezza sulle dinamiche tecnologiche e sul set di

competenze che OEM e fornitori dovranno tenere sotto controllo.

Lo svantaggio principale è il bisogno per gli OEM di investire maggiori risorse nel

coordinamento dei task di sviluppo, l'esternalizzazione della progettazione infatti porta a

una dispersione della conoscenza specialistica e delle competenze tra OEM e fornitori,

di conseguenza per gli OEM di dover integrare conoscenza molto più frammentata.

La dispersione della conoscenza e la sua integrazione da parte degli OEM porta a due

problemi:

● incapacità di integrare per gli OEM componenti e sistemi con implicazioni

negative in termini di costi e tempi di sviluppo;

● la perdita della conoscenza sistemica sul prodotto possono portare gli OEM a

incontrare difficoltà nello specificare e valutare le caratteristiche dei prodotto e a

identificare le offerte più qualificate fino alla perdita della capacità di sviluppo in-

house.

Questo ci porta a due loop:

● Loop della dipendenza: dove vi sono seri problemi di coordinamento dei fornitori a

causa di una sostanziale dipendenza da essi;

● sono massimizzati i benefici legati all’outsourcing e

Loop della indipendenza: dove

minimizzati gli effetti collaterali negativi. Tale capacità risiede nella rappresentazione

delle competenze che l’OEM mantiene in-house.

3. REQUISITI PER L’INTEGRAZIONE DI SISTEMA

al filone dell’economia dell’innovazione identifica nella

La letteratura ricondotta

diversificazione tecnologica la risposta delle imprese alle minacce connesse alle nuove

condizioni di mercato e tecnologiche, tali studi rilevano la tendenza degli OEM a divenire

imprese multitecnologici che convergono nello sviluppo di tecnologie simili. Secondo Pavitt

(1998) il vantaggio competitivo delle imprese si basa sulle caratteristiche

organizzative distintive più che sulle competenze tecnologiche distintive.

In questo contesto il concetto di sistema integrato viene considerato il paradigma strategico

organizzativo consolidato ossia la competenza dell’OEM di integrare componenti, sistemi

e moduli sviluppati all’interno di un network.

L’INTEGRAZIONE DI SISTEMA COME CORE COMPETENCE

4.

La letteratura che ha affrontato gli aspetti manageriali e gestionali dell’innovazione ha dato

centralità alla relazione esistente tra:

- architettura di prodotto

conoscenza architetturale (conoscenza approfondita che permette all’impresa di

- identificare i componenti del prodotto e come coordinarli);

- conoscenza specifica sui componenti.

Secondo Henderson e Clark per gestire l’innovazione è necessario che le imprese

sviluppino una base di competenze tecnologiche per sviluppare i componenti core e

dall’altro competenza a più ampio spettro per essere pronte a sviluppare architetture nuove

e innovazioni radicali. La base di competenze tecnologiche per sviluppare i componenti

si basa sul fatto di lasciare l’onere ai fornitori di specializzarsi sui singoli componenti.

La conoscenza architetturale come core competence dell’impresa a gestire con

successo l'innovazione distribuita per le imprese che innovano attraverso network di

fornitori è il primo passo per beneficiare dell’esternalizzazione.

Focalizzarsi su alcune attività core ed esternalizzare le restanti significa anche che per le

attività di progettazione o produzione che sono esternalizzate che le competenze sottostanti

non sono mantenute più in-house quindi va tenuto in considerazione che vanno selezionate

di competenze che devono essere mantenute all’interno

un sub-set se no si rischia di

finire nel loop della dipendenza.

4.1 Il ruolo dell’architettura di prodotto

*modularità: caratteristica di un sistema o di un programma che si compone di unità distinte, ognuna delle

quali assolve in genere un compito specifico ed è capace di interagire con le altre.

dell’architettura di prodotto ha rappresentato la

Per molti studiosi la modularità

risposta a tutte le sfide poste dall’innovazione distribuita. Secondo la letteratura le

implicazioni connesse con l’utilizzo di architettura di prodotto modulari nei processi di

innovazione è che producono una serie di vantaggi:

● la standardizzazione genera un’allargamento di

Riduzione dei costi di sviluppo:

competizione tra fornitori con una riduzione conseguente di costi e anche grazie a

economie di scala permesse da standardizzazione;

● essendo i moduli indipendenti uno dall’altro è

Riduzione tempi di sviluppo:

possibile portare avanti lo sviluppo in modo parallelo e con diverse velocità e team;

● Maggiore flessibilità organizzativa e coordinamento: la modularità permette di

trattare le diverse attività come indipendenti.

L’ultimo aspetto è quello più rilevante perché favorisce la flessibilità organizzativa e

l’outsourcing ovvero la possibilità per le imprese di allocare compiti all’interno o

dell’impresa facendo leva per il coordinamento sulle caratteristiche dell’architettura

esterno

di prodotto intesa come la scomposizione di compiti di progettazione con lo scopo di

semplificare le attività di problem solving tecnico.

→ L’architettura di prodotto rappresenta in tale contesto il ruolo predominante nelle

scelte di allocazione di compiti di progettazione (le decisioni concernenti quali unità

organizzative interne o esterne realizzeranno le attività di progettazione).

l’architettura del prodotto influenza e determina la scomposizione delle attività

Quindi la loro organizzazione e anche la struttura dell’industria.

di progettazione,

Ma non sempre la modularizzabilità porta dei vantaggi o può sempre essere utilizzata:

● Nel caso di architetture di prodotto modulari (es PC) è possibile procedere verso

strategie di outsourcing in cui i fornitori sviluppano in modo indipendente componenti

e sistemi (sostanzialmente pezzi standard);

● Nel caso di architetture di prodotto integrali (es automotive) è inevitabile

ricorrere a forme organizzative maggiormente integrate verticalmente a causa della

difficoltà di conciliare non tanto il fit fisico dei componenti esternalizzati quanto il

funzionamento complessivo del prodotto.

4.2 La relazione tra conoscenza specifica sui componenti e conoscenza architetturale

Alla radice dell’idea che l’architettura del prodotto debba guidare l’allocazione dei compiti

della progettazione vi è l’osservazione delle caratteristiche e dei benefici delle architetture

che , poiché la corretta scomposizione

modulari. Il passo successivo consiste nell’osservare

dei compiti richiede un’approfondita conoscenza architetturale, le scelte di allocazione dei

compiti di progettazione richiedono che l’OEM sviluppi prevalentemente tale conoscenza

architetturale esternalizzando quelle dei componenti.

Ovvero è osservato che tipico degli integratori di sistema è che l’impresa abbandoni il

controllo in profondità sulla progettazione e la produzione dei componenti a favore

della conoscenza necessaria ad integrare moduli prodotti da altri nella supply chain.

In altre parole è la conoscenza architetturale a risultare chiave al fine di realizzare con

successo l'integrazione di sistema e non quella relativa ai componenti.

La conoscenza specifica sui componenti non deve essere tuttavia tralasciata, alcuni

studi condotti su toyota hanno confermato che la conoscenza specifica sui componenti è

importante nel caso di novità tecnologiche in quanto la nuova tecnologia essendo meno

nota pone problemi nella gestione delle interdipendenze con gli altri componenti.

5. TEMI CHIAVE E QUESTIONI APERTE

In conclusione emerge un quadro in cui le imprese incontrano difficoltà nel trovare il

giusto equilibrio nelle loro strategie di esternalizzazione della progettazione:

● Benefici nel caso di architetture di prodotto modulati alcuni OEM riescono a

specializzarsi nella conoscenza architetturale e su come integrare i componenti

modulari mentre i fornitori possono specializzarsi sulla competenza specifica sui

componenti. Architettura di prodotto modulari (con interfacce standard)

favoriscono l’outsourcing, fonti esterne di innovazione;

● Benefici in-house di progettazione che garantisce opportunità di apprendimento

(learn by doing) che favorisce lo sviluppo di competenza specifica sui componenti.

La conoscenza sui componenti è comunque fondamentale in qualunque caso:

● Aumenta la capacità dell’impresa di comprendere e reagire a sviluppi tecnologici;

● contribuisce alla costruzione della conoscenza architetturale e alla capacità di

seguire l’evoluzione dell’architettura tecnologica dei componenti;

● RIduce possibili differenze in termini di conoscenza specifica sui componenti coi

fornitori.

La letterature conclude evidenziando che nel caso di sviluppo di prodotti che non presentano

un’architettura modulare (quindi non standard) gli OEM debbano mantenere alta la base di

conoscenza (quindi in-house). Ciò però ha molti costi in termini di risorse umane ed

investimenti.

Le imprese quindi nella realtà sv