Riassunto di Business history

UNA FINE INGLORIOSA

I meccanismi di promozione dell’economia nel quadro del Gosplan si sono rivelati efficaci nelle fasi di

guerra o industrializzazione forzata, fasi in cui il regime politico totalitario godeva di un diffuso consenso

(nonostante le opere di repressione) che garantiva una forte mobilità sociale

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In periodi diversi, il Gosplan non ebbe successo la pretesa di prevedere tutte le variabili in gioco si rivelò

irrealistica

In un quadro così rigido si svilupparono sotterfugi (es. soft budget: i direttori delle imprese chiedevano più

rifornimenti del necessario) e comportamenti illegali (es. corruzione) per acquisire maggiori risorse

La fine dell’URSS è caratterizzata da aspetti assurdi (es. i direttori di stabilimento pretendevano il premio di

produzione per aver raggiunto le quantità stabilite, anche se magari la qualità era pessima) e aspetti tragici

(es. gulag e ferreo controllo delle polizie segrete come il KGB)

Si avverava la profezia di Plekhanov che rimproverava a Lenin di voler costruire un impero Inca, non il

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socialismo il potere politico determinava i rapporti economici e l’orientamento delle forze produttive

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15 – IL GIAPPONE

Tra la metà dell’800 e la 2GM, il Giappone conobbe un processo di maturazione industriale con l’ingresso

nei principali settori della 2° rivoluzione industriale

Questa rapida modernizzazione socio-economica non era però sufficiente a colmare il gap con USA e

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Europa alla vigilia della 2GM solo dopo la 2GM le condizioni economiche del paese consentirono la

crescita di una struttura industriale che permise alla grande impresa giapponese di entrare negli oligopoli

internazionali

Prima della 2GM c’erano comunque imprese che operavano in modo simile alle imprese USA (es.

meccanica pesante, elettromeccanica…), grazie agli zaibatsu e all’intervento dello Stato

Gli zaibatsu erano però diversi dalla grande impresa USA:

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GRANDE IMPRESA USA consequenzialità tecnologica che portava alla crescita + coordinamento interno +

precisi rapporti di proprietà tra casa madre e divisioni

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ZAIBATSU limitata centralizzazione organizzativa + basso livello di integrazione verticale +

diversificazione attraverso la creazione di nuove controllate, non attraverso crescita interna 

L’intervento dello Stato fu particolarmente intenso negli anni fra le guerre, in un clima di nazionalismo

emanazione di norme per il controllo e la regolamentazione dell’attività industriale + creazione di nuove

istituzioni (es. Ministero del commercio e dell’industria)

L’EVOLUZIONE DEI GRUPPI DI IMPRESE: DAGLI ZAIBATSU AI KEIRETSU

Dopo la 2GM gli USA sciolsero gli zaibatsu come misura di “democratizzazione economica”, però le imprese

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giapponesi continuarono a operare per gruppi anche se scarsamente legate da vincoli formali keiretsu

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Keiretsu orizzontali gruppi di imprese operanti in diversi settori e collegate da una rete di

partecipazioni incrociate (es. Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo…)

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Keiretsu verticali gruppi di imprese di uno stesso settore formati da una capogruppo e diverse

società che agivano da fornitori della capogruppo (es. industria automobilistica)

Lo scioglimento degli zaibatsu portò all’eliminazione del controllo incentrato sulle holding finanziarie +

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vendita coatta delle azioni detenute dalle famiglie fondatrici affermazione dell’azionariato diffuso

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1950 scoppio della guerra di Corea cambiamenti nella politica estera USA attenuazione della

“democratizzazione economica” del Giappone perché il Giappone diventò un bastione dell’occidente in

oriente

Nel 1952 il Giappone recuperò la piena sovranità dopo l’occupazione USA e rovesciò la linea USA, ritenuta

un ostacolo allo sviluppo, e incoraggiò la ricostituzione dei legami orizzontali tra le imprese degli zaibatsu

Nel corso delle operazioni di liquidazione, le azioni non alienate ai piccoli investitori venivano acquistate

dalle house bank che poi le rivendevano alle istituzioni finanziarie e altre imprese 

Grazie alle house bank, i gruppi si riorganizzarono tramite incroci di partecipazioni ricostituzione degli

zaibatsu sotto forma di keiretsu orizzontali

Caratteristiche dei keiretsu orizzonali:

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Struttura proprietaria frazionata: partecipazioni incrociate ricalcavano i legami esistenti tra le

imprese garantendo un azionariato stabile (nessuno poteva prendere decisioni strategiche da solo)

• Integrazione dei gruppi dirigenti

• Relazioni finanziarie e commerciali tra le società

• Società finanziate dalla stessa main bank (che poteva quindi influire sulle decisioni d’investimento)

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Coordinamento senza controllo centralizzato controllo informale del “club dei presidenti”

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La main bank poteva sostituire i vertici dell’impresa insolvente o trasferire i dipendenti in esubero in altre

imprese; ciò era possibile perché la legislazione giapponese non vietava al creditore di essere anche

azionista

L’obiettivo dei keiretsu orizzontali non era tanto la crescita dei profitti, quanto la stabilità della struttura

decisionale e organizzativa

Teoricamente era l’assemblea dei soci a scegliere i membri del CdA, di fatto però venivano scelti dal CdA

stesso (l’assemblea dei soci si limitava a ratificare la decisione e non aveva una capacità di influenzare la

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nomina dei membri) motivo: in Giappone l’opinione diffusa è che l’impresa non è degli azionisti ma è di

tutti i dipendenti, i quali hanno la precedenza nell’esercizio del potere decisionale

L’interdipendenza tra le società garantiva protezione da scalate ostili + autonomia del management nei

confronti degli azionisti

Comunque la concorrenza tra le società appartenenti allo stesso keiretsu era viva + le transazioni interne al

keiretsu non incidevano in maniera eccessiva

IL CASO TOYOTA (GRUPPO VERTICALE)

La Toyota acquistava da altre imprese la maggior parte delle componenti per le auto (strategia buy), grazie

ad una vasta rete di imprese collegate, riunite nell’associazione dei fornitori che faceva capo a Toyota

Le imprese fornitrici erano messe in competizione tra di loro per permettere a Toyota di confrontare costi e

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qualità delle diverse offerte NO accordi di lungo termine

Diversamente dagli USA, i maggiori fornitori non erano considerati alla stregua di divisioni specializzate

Essendo Toyota il 2° produttore di automobili al mondo, i fornitori avevano investito molto nella relazione

con Toyota (es. localizzazione delle fabbriche, layout degli impianti…); i fornitori non potevano quindi

permettersi di perdere un cliente così grande e fabbricavano componenti di ottima qualità (si facevano

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anche carico del controllo qualità) Toyota riuscì quindi a sviluppare il just-in-time

I fornitori volevano inoltre scalare la gerarchia: c’erano fornitori che producevano su ordinazione con

specifiche fornite dalla Toyota + fornitori con un know-how tale da poter avviare la produzione in proprio

Più in alto si era nella gerarchia, maggiori erano i profitti (maggior valore aggiunto + maggiori volumi); il

maggior successo era quello di non essere più un semplice fornitore ed essere un’impresa autonoma

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Volendo scalare la gerarchia, i fornitori dovevano essere efficaci ed efficienti le imprese dei keiretsu

verticali si adattavano agli imprevisti del mercato meglio delle imprese occidentali (le quali erano di

dimensioni maggiori e con una maggior integrazione verticale), grazie alla minor integrazione formale e al

maggior coordinamento

IL RUOLO DELLO STATO

Lo Stato ha avuto un ruolo decisivo nell’incremento della capacità competitiva delle imprese giapponesi,

specialmente nei settori orientati all’export, attraverso il Ministero dell’industria (MITI) che analizzò gli

errori commessi in passato e adottò criteri operativi più selettivi

IL CASO DELL’ACCIAIO

Lo Stato voleva ottenere valuta estera per finanziare la ricostruzione del paese dopo la 2GM e voleva farlo

esportando l’acciaio (prodotto a maggior valore aggiunto rispetto ai prodotti tipici esportati, come i

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prodotti tessili); inoltre l’acciaio era fondamentale per la ricostruzione e per lo sviluppo interno era

necessario sviluppare l’industria dell’acciaio

Il MITI divise innanzitutto, a livello di strategie, il mercato interno dal mercato mondiale

Il mercato mondiale veniva visto come un’arena competitiva per l’industria siderurgica giapponese; per il

successo della strategia di esportazione, però, era necessario che il mercato interno fosse strettamente

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regolato e controllato dal governo si voleva rendere il mercato interno un’incubatrice che permettesse

lo sviluppo dell’industria siderurgica e che la mettesse in condizione di operare sul mercato mondiale

Il MITI modificò quindi il quadro economico in base al quale i manager operavano le scelte d’investimento

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Protezionismo importazioni vietate (avrebbero causato un calo dei prezzi interni e un

sottoutilizzo degli impianti)

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Sostegno dei prezzi sistema che liberava le imprese dagli effetti delle fluttuazioni economiche

• Permessi di ampliare la capacità produttiva legati ai risultati ottenuti in passato

L’obiettivo del MITI era quello di migliorare la produttività per minimizzare i costi a lungo termine e

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conquistare quote di mercato le imprese iniziarono a competere aggiornando i propri impianti per

ottenere il permesso di ampliare la capacità produttiva (l’obiettivo non era più il profitto a breve termine

ma la produttività nel lungo periodo)

Il controllo del MITI sugli investimenti rimase fortissimo fino agli anni ’60 grazie alla politica di sovvenzioni

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statali gli investimenti in nuova capacità produttiva dovevano essere pianificati in base all’andamento

della domanda interna e mondiale (tra il 1951-1956 il 72% delle sovvenzioni fu concesso a sole 4 imprese)

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Dopo gli anni ’60 il controllo del MITI sugli investimenti si ridusse ma non scomparve il MITI continuava

ad aiutare le imprese a sviluppare un sistema informale di coordinamento degli investimenti (Monday Club,

incontro settimanale tra i manager delle acciaierie e i rappresentanti del Ministero)

In questi incontri il MITI coordinava le scelte su prezzi e investimenti attraverso raccomandazioni non

vincolanti; pur non essendo vincolanti, le raccomandazioni erano l’unica via percorribile perché solo

attraverso investimenti continui in modernizzazioni le imprese potevano mantenere la quota di mercato

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Negli