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• Opportunità (O)

• Crescita economica (Y)

• Variabili non economiche (X)

• Imprenditorialità (E)

Sulla base del suo studio, Wilken giunse a conclusione che l’imprenditorialità ebbe un impatto bassissimo

nello sviluppo di Inghilterra e USA nel 19° secolo

Foreman-Peck cercò di misurare l’imprenditorialità in Francia sulla base di metodi statistici

6

3 – EPOCA PREINDUSTRIALE

Imprenditorialità e impresa capitalistica non hanno avuto inizio con la 1° rivoluzione industriale

EUROPA PREINDUSTRIALE: CARATTERISTICHE GENERALI

L’Europa preindustriale era un’area economica eterogenea, ma i paesi avevano comunque alcuni tratti in

comune:

• Preponderanza del settore primario (80% del PIL)

• Maggioranza della popolazione attiva (fino al 70%)

• Forza lavoro composta principalmente da contadini e famiglie che lavoravano appezzamenti di

terra trasmessi di generazione in generazione

• Mobilità contenuta + basso livello di urbanizzazione 

La tradizione rendeva il panorama poco dinamico ma comunque non immobile popolazione europea da

57 mln (‘500) a 132 mln (‘700) + tasso di crescita della popolazione da 0,16% (1000-1500) a 0,26% (1500-

1900)

Questi andamenti sono tipici di una società rigida a struttura gerarchica piramidale + distribuzione del

reddito squilibrata potere d’acquisto concentrato nelle mani di quelli che possedevano e controllavano

l’attività economica, agricola e industriale

L’economia dell’Europa preindustriale dipendeva quindi dalle fluttuazioni caratteristiche dei settori

dominanti:

• Condizioni climatiche

• Guerre

• 

Malnutrizione popolazione vulnerabile a malattie

• 

Carestie effetti sulla dinamica demografica

15° secolo = diffusione di nuove tecniche agricole surplus agricolo (solo in alcune zone con condizioni

climatiche favorevoli)

L’andamento della domanda aggregata era quindi condizionato negativamente dall’assetto economico e

politico basato sulla disuguaglianza e sulla scarsa mobilità

Solo nei 3 secoli precedenti alla rivoluzione industriale cambia qualcosa:

• 

Rivoluzione agraria importanti innovazioni nel settore agricolo

• 

Maggior domanda + innovazioni nella navigazione e nella costruzione di navi sviluppo del

commercio a lunga distanza

• 

Efficienza istituzionale perfezionamento di alcuni strumenti legali risalenti al medioevo per

definire contratti (es. commenda, compagnia…) capaci di regolare transazioni finanziarie complesse

e rischiose tra soci che operavano su mercati distanti

• 

Introduzione di innovazioni finanziarie (es. cambiale, banconota…) maggior efficienza dei

mercati finanziari

Ovviamente i processi non si diffusero tutti in modo omogeneo in tutta Europa (es. periferie scontano la

stagnazione economica), però l’Europa nel suo complesso si incammina su un sentiero di crescita

economica plurisecolare 7

TIPOLOGIE DI PRODUZIONE MANIFATTURIERA: IL PUTTING-OUT SYSTEM (INDUSTRIA A DOMICILIO)

L’attività manifatturiera assumeva forme organizzative diverse a seconda della localizzazione, del settore e

del grado di specializzazione della forza lavoro. La prima distinzione rilevante è tra attività svolte nelle

campagne e attività svolte nelle aree urbane 

I lineamenti dell’economia rurale influenzavano anche la forma e la struttura delle imprese piccole unità

produttive a conduzione familiare (di contadini e, raramente, artigiani) avevano pochi contatti con l’esterno

+ componevano sistemi economici chiusi basati sull’autoconsumo (NO transazioni di mercato + NO

specializzazione) 

Nelle campagne c’era quindi molta manodopera eccedente i contadini poveri potevano dedicare una

parte del loro tempo ad attività non agricole perché dovevano integrare i loro redditi + la manifattura

rappresentava un’alternativa all’emigrazione

Grazie alla manodopera a basso costo, gli imprenditori trasferirono in campagna alcune fasi produttive

della manifattura sviluppando il putting-out system basato su un’architettura organizzativa gerarchica ma

flessibile con a capo il mercante-imprenditore (proprietario delle materie prime) che:

• Coordinava l’attività di una rete di lavoratori a domicilio impegnati in alcune fasi del processo

produttivo

• Controllava indirettamente le fasi di lavorazione ad alta intensità di capitale e quelle che

garantivano economie di scala

Il putting-out system si era diffuso nelle lavorazioni tessili perché il processo produttivo poteva essere

facilmente segmentati in fasi da svolgere separatamente 

L’efficienza del putting-out system è dovuta, oltre al basso costo della manodopera, alla flessibilità la

rete di lavoratori può essere ridimensionata in base alle fluttuazioni della domanda senza maggiori costi per

l’imprenditore perché l’unità produttiva era la famiglia contadina, proprietaria di un capitale fisso poco

costoso e di semplice manutenzione

Anche in questo sistema, così come in altri sistemi caratterizzati da un’organizzazione decentrata, i costi di

esercizio e di transazione erano destinati a crescere con l’espansione della produzione il mercante-

imprenditore esercitava un controllo scarso sulla qualità del prodotto e sull’affidabilità della forza lavoro

(pagata a cottimo in base alla quantità prodotta)

Le tecnologie rudimentali non richiedevano particolari competenze da parte dei lavoratori

Il sistema non incentivava i miglioramenti e può aver rallentato/ostacolato l’introduzione di tecniche

produttive più efficienti che emergeranno con la fabbrica

PRODUZIONE ARTIGIANALE RURALE E URBANA

Il putting-out system e le reti decentrate della manifattura domestica erano le modalità organizzative più

diffuse nel settore dei beni di consumo, ma anche l’artigianato aveva un ruolo importante:

• Maggiore complessità organizzativa

• Tecniche più sofisticate

• Lavoratori specializzati (es. fabbri, armaioli…)

• Maggiore intensità di capitale

• Lavorazioni a maggior valore aggiunto

La localizzazione delle attività artigiane dipendeva dalla disponibilità di materie prime e dalla vicinanza alle

fonti di energia a basso costo (es. acqua, vento, legna, carbone…) sistemi produttivi altamente

specializzati che aggregavano gruppi di artigiani in aree geografiche definite (campagna o ambiente urbano)

8 

Le lavorazioni a maggior valore aggiunto di solito si trovavano nelle città e nei villaggi l’artigiano

generava una porzione consistente del reddito e della produzione della società urbana, insieme al settore

terziario (composto da servizi domestici + burocrazia + amministrazione) 

L’organizzazione interna di un’unità produttiva artigiana era semplice + fondata su una rigida gerarchia

maestro (proprietario della bottega e delle materie prime + responsabile della commercializzazione dei

prodotti) + apprendisti (retribuiti a cottimo + potevano diventare maestri dopo un lungo apprendistato)

Il sistema artigianale urbano era limitato alla produzione di beni ad alto valore aggiunto (es. gioielli,

cappelli, calzature…) o di beni su commessa di clienti prestigiosi (es. sovrani, governi, esercito…)

La maggior parte delle botteghe era di modeste dimensioni, ma il maestro e la bottega erano parte di un

sistema organizzato più ampio: la corporazione riuniva le attività specializzate dello stesso tipo

• Rigida regolamentazione della professione (es. qualità, quantità, prezzi…)

• Composizione dei conflitti tra membri

• Controllo dell’osservanza degli standard qualitativi

• Articolazione dei meccanismi di formazione e promozione degli apprendisti

• Monitoraggio dei costi di produzione (facile perché i membri erano obbligati a risiedere all’interno

dei confini urbani)

VANTAGGI SVANTAGGI

↓ costi di informazione per la clientela Non c’è la garanzia che all’interno della singola

bottega ci sia un’efficiente divisione del lavoro

Gli artigiani godono di una protezione e stabilità La posizione di monopolio consente di mantenere

lavorativa che sono rari nell’economia prezzi elevati ↓ domanda + ↓ produzione

preindustriale (esposta a violente fluttuazione nel

livello dei redditi) Severo controllo delle tecniche produttive

artigianali scarsa innovazione

Sotto la pressione della trasformazione economica vissuta dall’Europa nell’età moderna, il sistema delle

corporazioni si è progressivamente indebolito nel ‘500 ed è stato abolito ovunque entro l’800

Le corporazioni rappresentavano però solo una piccola frazione dell’attività manifatturiera preindustriale

 impatto limitato sull’economia europea

Il maestro esercitava un controllo maggiore rispetto al putting-out system

I lavoranti dedicavano la maggior parte del loro tempo lavorativo alla manifattura 

La divisione del lavoro vera e propria non era caratteristica nella bottega artigiana delle corporazioni

l’apprendista era istruito a tutti i segreti del mestiere (il maestro stesso doveva dimostrare la propria abilità

nello svolgimento dell’intero processo di trasformazione del singolo prodotto)

Quindi la divisione del lavoro, dove applicata, veniva fatta in base all’età e allo status del lavoratore, non in

base alle sue capacità

Rispetto al putting-out system, la corporazione mostrava una maggiore rigidità dal lato dell’offerta

Maggiori volumi di produzione potevano essere raggiunti nelle singole botteghe aumentando il numero dei

lavoratori, ma le corporazioni imponevano ad un singolo maestro di occuparsi dell’addestramento di un

numero limitato di apprendisti quindi questo obiettivo era irrealizzabile 

Il mercato di riferimento delle corporazioni era rappresentato dagli strati più ricchi della società i rigidi

controlli produttivi hanno avuto un impatto modesto sulla struttura complessiva dei consumi

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LA “GRANDE IMPRESA” PRIMA DELLA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

Imprese di grandi dimensioni, capital-intensive e con tanti lavoratori erano presenti anche prima della

rivoluzione industriale

Secondo alcuni studiosi il sistema di fabbrica derivano non solo dalle trasformazioni tecnologiche della 1°

rivoluzione industriale ma anche dalla concentrazione di numerosi lavoratori nelle “manifatture” (numerosi

lavoratori nello stesso luogo)

La forma di organizzazione della produzione più diffusa nell’epoca preindustriale era il putting-out system

In alcuni casi vi era un compromesso tra putting-out system e il sistema della produzione centralizzata in

stabilimenti dedicati (es. costruzioni navali) queste grandi imprese erano efficienti perché aggregavano

gruppi di lavoro in piccole officine + ogni gruppo di lavoro doveva svolgere specifiche mansioni

La tecnologia non consentiva di realizzare economie di scala significative somiglianza con gli attuali

sistemi di produzione in lotti 

Gran parte di queste “grandi imprese” preindustriali godevano di privilegi e monopoli i governi

interessati nelle attività economiche garantivano vantaggi agli imprenditori privati per stimolare

l’insediamento di manifatture e impianti specializzati nella produzione di determinati beni (es. per

assicurarsi la fornitura di prodotti strategici come navi e armi, per limitare l’import di beni ad alto valore

aggiunto…)

Quindi i grandi impianti centralizzati raramente avevano una fisionomia totalmente indipendente di

imprese manifatturiere, perché spesso l’organizzazione centralizzata era complementare e integrata con il

putting-out system

Quando si realizzava una concentrazione di lavoratori, l’organizzazione e il coordinamento erano basilari

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4 – IMPRESE E IMPRENDITORI NELLA 1° RIVOLUZIONE

INDUSTRIALE (≈ 1760-1830)

La 1° rivoluzione industriale ha imposto l’egemonia britannica e ha dato inizio al primo profondo

cambiamento della dinamica demografica crescita PIL e popolazione GB > media europea (solo crescita

PIL Svizzera e Belgio > crescita PIL GB)

L’ECCEZIONE DELLA GRAN BRETAGNA

Per la prima volta nella storia, il settore traino dell’economia non era più l’agricoltura ma l’industria

La differenza tra la Gran Bretagna e gli altri paesi era il diverso peso dell’industria sul PIL (di conseguenza

c’è una redistribuzione della forza lavoro)

Nell’epoca preindustriale i paesi più avanzati erano Belgio, Francia e Germania, e in essi l’agricoltura pesava

per circa il 50% del PIL; alla fine dell’800 anche in questi paesi la % di occupati nel settore agricolo si riduce

(seppur con ritardo rispetto alla GB), mentre nei paesi scandinavi e mediterranei l’agricoltura restava il

settore principale dell’economia

Man mano che i paesi procedevano nella transizione, l’impiego più efficiente di risorse e tecnologie

permetteva la specializzazione nell’export di determinati prodotti all’inizio del ‘900 GB, Germania e

Svizzera esportavano il 70% della loro produzione industriale, la Francia ne esportava il 60% (nei paesi

scandinavi e mediterranei solo 20-25% della produzione manifatturiera veniva esportata)

Questa specializzazione industriale ha permesso ad alcuni paesi europei di godere per la prima volta nella

storia di una posizione stabile sui mercati internazionali con l’export finanziavano l’import di altri beni

CAMBIAMENTO STRUTTURALE E VANTAGGIO COMPETITIVO DELLA GRAN BRETAGNA

Innovazioni di prodotto + innovazioni di processo ↑ crescita in alcuni settori industriali (es. tessile,

siderurgico…)

Prima l’unica fonte di energia era la forza idraulica, ora si aggiunge la macchina a vapore 

Miglioramenti nello sfruttamento della forza idraulica + diffusione della macchina a vapore energia a

basso costo per l’industria, trasferibile facilmente da un luogo all’altro (↑ efficienza)

Tra il 1700-1760 la produzione di cotone cresceva in media del 1,4% annuo

Tra il 1780-1790 la produzione di cotone cresceva in media del 12,8% annuo

A cosa sono dovute le innovazioni tipiche della prima fase della 1° rivoluzione industriale?

• 

Illuminismo industriale clima culturale favorevole alla scienza, all’innovazione, alla

sperimentazione e alle nuove applicazioni tecniche

• 

Brevetti protezione legale della proprietà intellettuale

La GB, sulla base del pensiero di Adam Smith, importava materie prime ed esportava beni industriali

IMPRENDITORI E IMPRESE

Le nazioni con la struttura sociale più articolata (es. GB, Olanda, Germania…) offrivano un ambiente più

favorevole allo sviluppo delle iniziative imprenditoriali

La composizione della classe imprenditoriale era diversa da paese a paese in base a fattori culturali e

istituzionali la GB offriva risorse finanziarie + protezione giuridica della proprietà intellettuale

In molti casi l’attività imprenditoriale = strumento di ascesa sociale

11

Tra gli imprenditori della GB durante la 1° rivoluzione industriale vi sono:

• 

Artigiani e maestri avevano trasformato le botteghe in fabbriche + avevano ampliato il loro

raggio d’azione da locale a regionale, nazionale e internazionale

• 

Ex commercianti e mercanti-imprenditori si sono integrati a monte per stabilire un solido

controllo su tutte le fasi del processo produttivo (specialmente nel settore tessile)

• 

Esponenti di classi sociali (raramente, es. duca di Bridgewater) continuavano a gestire vaste

proprietà agrarie ma contemporaneamente investivano anche nell’attività mineraria o nella

costruzione di infrastrutture (es. canali, strade, ferrovie…)

James Watt si trovava su un gradino basso della scala sociale grazie alla protezione della proprietà

intellettuale, egli sviluppò il motore a vapore quando la forza idraulica non bastava più

Inoltre, grazie a dei partner finanziari riuscì a trasformare quest’invenzione in innovazione per tutta

l’economia

L’IMPRESA NELLA 1° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: PROPRIETA’, CONTROLLO E GESTIONE

Con la rivoluzione industriale emersero figure imprenditoriali che reperivano e gestivano una maggior

quantità di capitali e forza lavoro rispetto a quanto possibile nell’età preindustriale; tuttavia, le fabbriche

della 1° rivoluzione industriale erano di minori dimensioni rispetto a quelle della 2° rivoluzione industriale

(a maggior intensità di capitale)

 

Dimensioni contenute fabbisogno finanziario ridotto piccoli investitori in buone relazioni con

l’imprenditore

Non c’era ancora una normativa che consentiva la diffusione delle società di capitali (introdotta in

Inghilterra solo nel 1856) la partnership consentiva di associare dei soci (apportatori di capitali

aggiuntivi) all’imprenditore 

Le strutture organizzative dell’epoca erano abbastanza semplici gestione e proprietà in capo

all’imprenditore (e alla sua famiglia)

L’imprenditore a volte delegava alcune funzioni ai familiari o ai soci, ma di norma le decisioni strategiche e

le scelte riguardanti la gestione della produzione venivano prese dall’imprenditore stesso

L’IMPRESA NELLA 1° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: LA PRODUZIONE

Le nuove tecnologie impiegate nei settori trainanti della 1° rivoluzione industriale avevano generato scarse

economie di scala spesso le innovazioni riguardavano solo alcune fasi del ciclo produttivo, ma

spingevano le aziende a introdurre innovazioni anche in altre fasi (innovazione per contagio)

L’innovazione per contagio incentivava un rinnovamento generale a lungo termine ma non sempre portava

ad un’immediata integrazione delle varie fasi della produzione

Molti imprenditori controllavano fabbriche impegnate nelle varie fasi della produzione (realizzando una

sorta di integrazione verticale legale, ma non tecnica), ma la mancanza di coordinamento tra le fasi

successive era frutto anche della tendenza a raggruppare unità produttive simili nella stessa area geografica

(↓ costi di informazione + efficiente condivisione delle conoscenze) concentrazione di attività

omogenee in distretti industriali

Esempi: tessile a Manchester, metallurgico nelle Midlands, lavorazione della lame a Sheffield…

Quindi c’erano unità produttive piccole, con strutture di costo semplici e non in grado di influenzare il

livello dei prezzi, ma in alcuni casi il putting-out system non era del tutto scomparso (però si ritrovò a

competere con i minori prezzi e i beni standardizzati delle nuove imprese industriali)

12

COMMERCIO E MERCATI 

Trasformazione della produzione ridefinizione delle funzioni distributive e commerciali

Per gestire le relazioni con il mercato ora l’imprenditore industriale doveva creare reti efficienti di agenti,

rappresentanti e partner commerciali indipendenti capaci di spingere le vendite oltre il mercato locale

Specializzazione della funzione commerciale ↑costi di transazione + incertezza nella gestione di relazioni

con operatori indipendenti

Per gestire questa incertezza, a volte venivano impiegati membri della famiglia come agenti di commercio,

ma il network familiare non poteva garantire il successo a lungo termine della distribuzione su larga scala

imposta dallo sviluppo del sistema di fabbrica

Per chi voleva ampliare la distribuzione su mercati con forti asimmetrie informative, la relazione con i

mercanti non era sempre vantaggiosa perché questi ultimi avevano un maggior potere contrattuale (es.

imponevano i propri marchi, escludevano relazioni commerciali esclusive…)

Quindi con la 1° rivoluzione industriale: ampliamento delle dimensioni dei mercati + specializzazione della

 

funzione commerciale tensione tra industriali e mercanti gli imprenditori industriali si integrano

verticalmente nella distribuzione (affermazione del marchio + controllo sul mercato)

Gli imprenditori più piccoli non potevano integrarsi verticalmente, quindi avevano bisogno dei mercanti

FINANZIAMENTO DELLE IMPRESE

Chi era abituato ad agire nelle strutture economiche preindustriali (es. artigiani), con la 1° rivoluzione

industriale e l’avvio di nuove imprese industriali (o l’espansione di quelle già esistenti) hanno un problema

legato al reperimento di risorse finanziarie i finanziamenti per iniziare un’attività all’inizio del 19° secolo

rappresentavano una barriera all’entrata per l’aspirante imprenditore

In questa fase risulta decisiva la capacità di sfruttare in maniera efficiente diversi canali di finanziamento sia

a breve che a lungo termine

Le ricchezze familiari (spesso rappresentate da proprietà fondiarie) confluivano nel finanziamento

dell’attività imprenditoriale insieme ad altre voci di reddito (es. prestito su pegno); tali ricchezze erano

fondamentali nella fase d’avvio dell’attività ma conferivano anche all’imprenditore una solida reputazione

che gli consentiva di ottenere credito presso le banche

I circuiti di credito operativi nell’ambiente locale erano un’altra fonte di finanziamento tipica dell’avvio

delle attività. Fondamentale era la prossimità geografica perché il finanziamento si fondava sulla

conoscenza diretta del richiedente 13

5 – TECNOLOGIA, SOCIETA’ E SISTEMA DI FABBRICA

Nella fabbrica “moderna” gli imprenditori producevano grandi quantità di beni standardizzati destinati al

mercato interno e all’estero. Nonostante le differenze organizzative tipiche di ogni area geografica, il

sistema presentava omogeneità strutturali

La fabbrica si imponeva come un modello diverso dai precedenti luoghi e metodi di organizzazione del

lavoro:

• In fabbrica si radunava un elevato numero di lavoratori

• Separazione tra produzione e consumo

• Specializzazione del lavoro + specializzazione delle macchine (produzione per fasi)

• 

Meccanizzazione di alcune fasi del processo produttivo ingenti investimenti in immobilizzazioni

• 

Il lavoratore non è proprietario dei mezzi di produzione addestramento sull’uso delle macchine

La fabbrica della 1° rivoluzione industriale non è ad alta intensità di energia, ma le macchine impiegano

comunque una quantità di energia maggiore rispetto al passato 

Tale energia deve essere a basso costo e continuamente disponibile localizzazione delle fabbriche in

aree in cui è possibile derivare la forza motrice da fiumi e torrenti

Questi vincoli di localizzazione vennero poi superati con la macchina a vapore che trasformava l’energia

termina in forza motrice (i vari sistemi di approvvigionamento energetico convissero però a lungo)

Il sistema di fabbrica si sviluppò velocemente in Gran Bretagna e più lentamente nel resto dell’Europa

La nuova modalità di produzione comportava comunque dei disagi sottraeva lavoratori all’agricoltura +

relegava il lavoro artigiano in nicchie di mercato

Il sistema di fabbrica era più efficiente, ma non tutte le società erano disposte ad abbandonare gli equilibri

del sistema economico preindustriale

IMPATTO SOCIALE DEL SISTEMA DI FABBRICA

• ↑ commercio internazionale

• ↑ peso dell’industria nella formazione del PIL

• ↑ occupazione

• Introduzione di gerarchie e ruoli rigidamente definiti

Per i lavoratori: scardinamento delle abitudini della vita contadina/villaggio + rinuncia alla libertà di scelta

dei tempi di lavoro adattamento ai ritmi di lavoro richiesti dalle macchine + lunghi spostamenti

giornalieri per raggiungere il luogo di lavoro (pendolarismo)

Per gli imprenditori: definizione di una disciplina della manodopera per impedire l’assenteismo di massa nei

periodi di maggior impegno nell’attività agricola

C’è chi pensa che le difficili condizioni di vita dei lavoratori >> ricchezza generata grazie all’efficienza della

fabbrica difficile capire come tale trasformazione sociale e culturale avrebbe potuto recare un

miglioramento per la società

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

• Alloggi e dormitori per i lavoratori provenienti dai villaggi più lontani

• 

Nascita di “villaggi operai” presso gli impianti produttivi di maggiori dimensioni consolidamento

del rapporto personale e familistico tra l’imprenditore e i lavoratori: paternalismo (es. villaggio a

Crespi d’Adda) 14

Villaggi operai e company town nascevano attorno alle fabbriche in Europa e America + l’imprenditore

esercitava un ruolo guida nella vita sociale della comunità

Le relazioni paternalistiche si radicarono quasi ovunque, ma in particolar modo dove le istituzioni erano più

deboli e impreparate a governare il cambiamento

Il paternalismo era un metodo di controllo efficace e continuò anche dopo la 1° rivoluzione industriale

Con la 1° rivoluzione industriale si affermava in Europa la borghesia industriale, destinata a produrre una

legislazione mirata ad attenuare gli aspetti più aspri della vita in fabbrica le prime regolamentazioni sul

lavoro di donne e bambini vennero introdotte in Inghilterra e Germania, poi si diffusero in tutta Europa

PERCHÉ LA FABBRICA? 

Molti lavoratori consideravano offensivo il paternalismo e l’elevato controllo lotte sindacali per

combattere il sistema di fabbrica per recuperare il controllo sul proprio lavoro

Visione schumpeteriana gli imprenditori-innovatori traevano immediato vantaggio dalle nuove

tecnologie e dalle nuove forme organizzative

Tuttavia, la maggior efficienza del sistema economico aveva portato benefici alla società in generale; la

“torta” economica da spartire era diventata più grande e ciò aveva portato all’esclusione dal mercato di

vecchie organizzazioni a favore delle nuove imprese (distruzione creatrice)

Questo però non avvenne così rapidamente: durante la 1° rivoluzione industriale non era raro che

coesistessero fabbriche e preesistenti forme di manifattura (anche botteghe artigiane)

La transizione si svolse tra il 18° e il 19° secolo: nel settore cotoniero i mercanti-imprenditori investirono

nella nuove tecnologie e centralizzarono le fasi a monte della produzione, ma continuarono ad avvalersi di

lavoratori a domicilio per la tessitura (continuava ad esserci il putting out system, anche a causa dei ritardi

nella meccanizzazione della tessitura)

Dopo che si sviluppò la meccanizzazione anche nella tessitura, essi consolidarono l’integrazione verticale

per coordinare meglio le operazioni e tenere sotto controllo qualità e costi

Il sistema di fabbrica aveva dei vantaggi ma introduceva nuovi problemi:

• Mantenere i costosi macchinari

• Mantenere disciplinata la forza lavoro

• Definire procedure e ruoli all’interno della società

• Delega dell’autorità

• Gestione e trasmissione delle informazioni

Visione marxista la fabbrica si è diffusa per la necessità di controllare e sfruttare i lavoratori

Una volta in possesso dei mezzi di produzione e del controllo del luogo di lavoro, gli imprenditori

introdussero progressivamente nuove macchine (es. tessitura del cotone) per ridurre i costi

 

Sfruttamento dei lavoratori i lavoratori non sono in grado di acquistare i beni industriali fine del

capitalismo (non si è mai verificato però) 

Per Schumpeter la fabbrica è un’innovazione positiva perché tutti ne traggono beneficio i consumatori

hanno prodotti a prezzi minori + i lavoratori hanno un nuovo lavoro e più denaro

Produzione attraverso la divisione del lavoro necessità di competenze specifiche

Ricerca di nuovi metodi di distribuzione, nuove forme di marketing e vendite, nuove forme di

finanziamento competenze tecniche, organizzative e gestionali (non pratiche come in passato)

15

6 – LE INFRASTRUTTURE

Le grandi imprese (large corporation) nacquero tra il 1875 e il 1900; per dimensione e complessità, esse

dovevano essere governate da manager competenti, non dai proprietari

Prima della rivoluzione industriale, le grandi imprese erano banche, compagnie commerciali d’oltremare

(es. compagnia delle indie orientali) o manifatture statali, ed erano gestite da pochi manager perché le

transazioni erano molte meno

La grande trasformazione economica iniziò con l’industrializzazione:

• Nuove fonti di energia (es. combustibili fossili)

• Applicazione del vapore ai processi produttivi

• Introduzione di nuovi macchinari

• Ingrandimento delle fabbriche

La grande impresa però non è sorta in concomitanza con l’inizio della rivoluzione industriale: le fabbriche

nei settori tipici della rivoluzione industriale erano di dimensioni ridotte perché il trasporto a largo raggio

era costoso e rischioso

Gli aumenti nella produzione e negli scambi verificatisi all’inizio dell’800 non avevano sostenuto una

concentrazione dell’attività economica le aziende continuavano a svolgere una singola funzione + si

concentravano su un solo prodotto

Le grandi imprese sono quindi nate grazie ai progressi tecnologici + allargamento dei mercati che dopo il

1870 hanno imposto alle imprese una struttura complessa

Grazie ai cambiamenti nelle comunicazioni e nei trasporti le imprese hanno potuto raggiungere mercati più

vasti e fare affidamento su relazioni costanti con fornitori e clienti crescita + cambiamenti nella struttura

manageriale

LA DIFFUSIONE DELLE RETI DI TRASPORTO E COMUNICAZIONE

Le grandi innovazioni nei trasporti e nelle comunicazioni sono avvenute nella seconda metà dell’800

• 

Telegrafo (1844) economico e facile da installare, consentì di creare una rete per lo scambio di

telegrammi su grandi distanze

• 

Telefono (1876) inizialmente usato solo nelle conversazioni locali come complementare del

telegrafo, poi si scopre che permette comunicazioni più veloci del telegrafo

All’inizio dell’800 il sistema dei trasporti era ancora limitato, poi la ferrovia rende obsoleta ogni altra forma

di trasporto eliminazione dei pedaggi + traffico di merci su strada limitato a pochi tratti

Le società ferroviarie assumono le dimensioni di grandi imprese

In Germania l’impatto dello sviluppo delle ferrovie fu ancora più significativo per via dell’estensione della

rete e per il fatto che era legato all’industrializzazione del paese

Le grandi necessità finanziarie delle società ferroviarie determinarono la nascita della banca universale

nell’800 + le ferrovie erano anche i principali clienti dei settori che arrivarono in breve tempo ad esercitare

un ruolo chiave per la nazione (es. siderurgia e meccanica)

In Italia l’industrializzazione procedeva lentamente, ma una delle prime grandi imprese fu la Bastogi

(settore ferroviario). Anche in Italia le ferrovie contribuirono a creare il mercato nazionale

1905 nazionalizzazione delle ferrovie italiane indennizzi statali indirizzati al finanziamento dell’industria

elettrica nazionale 16

Le innovazioni nel trasporto e nelle comunicazioni nacquero in Europa ma si diffusero rapidamente anche

negli USA dove le grandi distanze imponevano innovazioni di questo tipo 

Nel frattempo carbone e vapore stavano trasformando anche il trasporto sull’acqua il primo battello a

vapore era alimentato da un motore inventato da James Watt e nel 1807 faceva servizio di linea

sull’Hudson

Fino alla metà dell’800 erano pochi i battelli di questo tipo, dopodiché il vapore si diffuse anche nella

navigazione oceanica

TRENI E MERCATI

La costruzione di reti ferroviarie e telegrafiche ha portato alla creazione di mercati nazionali perché le

società erano finalmente in grado di soddisfare velocemente i clienti in tutto il paese (in particolare negli

USA) senza essere condizionati dal meteo incentivo all’aumento della capacità produttiva delle imprese

La locomotiva a vapore contribuì a ridurre il costo medio unitario di trasporto, essendo più veloce del

battello 

Risultato della rivoluzione dei trasporti minori costi + maggiore velocità

FERROVIE E FINANZA 

La costruzione delle ferrovie richiedeva ingenti capitali in Germania nasce la banca universale + negli

USA nascono le banche di investimento specializzate (es. JP Morgan)

Le esigenze di finanziamento delle grandi società ferroviarie degli USA hanno inoltre favorito la

concentrazione dei mercati finanziari

Le maggiori istituzioni finanziarie sostenevano la crescita di società ferroviarie tramite operazioni di M&A

FERROVIE E MANAGEMENT

Lo sviluppo delle ferrovie ha imposto nuove forme di governo aziendale perché gestivano enormi

investimenti e numerosi dipendenti necessario coordinamento delle attività

Si determina una frammentazione della proprietà + divisione dei ruoli numerosi azionisti + manager

salariati amministravano l’impresa

Le forme organizzative efficienti sperimentate dalle società ferroviarie divennero un modello da imitare

La divisione dei ruoli implicava una separazione tra proprietà e management. Quando la complessità

dell’attività aumentava, i manager iniziarono a ripartirsi i compiti e a delegare gli impegni a dirigenti

intermedi i manager di linea controllavano il movimento dei treni e operavano secondo una gerarchia

top-down + i manager di staff erano responsabili della definizione degli standard e della formulazione delle

politiche dei dipartimenti funzionali

Le organizzazioni manageriali delle società ferroviarie americane riuscirono a risolvere tutti i nuovi problemi

relativi alla gestione di grandi imprese con soluzioni innovative

Complessità e dimensioni della rete spinsero le società ad adottare sistemi organizzativi basati su divisioni

territoriali indipendenti dirette da general manager che controllavano le attività dei vari dipartimenti

funzionali e rispondevano ad un centro direzionale responsabile delle decisioni strategiche

TRENI, RELAZIONI INDUSTRIALI E REGOLAMENTAZIONE DELLA CONCORRENZA

Il settore ferroviario ebbe un ruolo da pioniere anche nel definire l’ambito delle relazioni industriali fra

lavoratori e impresa + fu il primo segmento dell’economia che il governo USA regolamentò in virtù della

larga scala su cui operavano le società ferroviarie 17

Le società ferroviarie USA furono le prime a introdurre:

• Sistema di assunzione continua

• Salari fissi

• Prime forme di assicurazione e pensione per i dipendenti

• Gerarchia aziendale dei compiti con percorsi di carriera prestabiliti

Nel campo delle relazioni industriali, il management americano aveva sempre mantenuto la posizione di

unica fonte legittima di autorità perché i sindacati ottennero un riconoscimento ufficiale solo nella 1GM

Le officine per la costruzione di vagoni erano un’eccezione: qui i sindacati erano accettati e venivano

ascoltati nell’organizzazione del lavoro

Nell’ambito delle ferrovie USA troviamo i primi tentativi di cartelli tra imprese, ma la loro stabilità era

precaria: in mancanza di fiducia tra le imprese, era molto vantaggioso disattendere gli accordi

Alcuni leader del settore richiesero l’intervento del Congresso per costringere le società a rispettare gli

accordi, ma l’Interstate Commerce Act del 1887 addirittura dichiarò illegali i cartelli

Alcuni manager e imprenditori trasferirono le competenze strategiche e organizzative accumulate nel

settore ferroviario in altri settori industriali (es. Andrew Carnegie sfruttò le economie di scala nella

produzione dell’acciaio) 18

7 – TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE

LE TECNOLOGIE DELLA 2° RIVOLUZIONE INDUSTRIALE (seconda parte dell’800)

Verso la fine dell’800 i nuovi sistemi di trasporto e comunicazione hanno trasformato interi settori

dell’economia nuovi venditori prendevano il posto dei commercianti tradizionali + grandi magazzini

diventavano popolari proponendo un vasto assortimento, prezzi fissi, i saldi…

Le nuove forme di vendita al dettaglio che ebbero successo negli USA (es. Marshall Fields) e in Francia (es.

Bon Marché) si diffusero anche in Europa a fine 800

Gli USA svolsero un ruolo di pioniere anche in altri 2 settori:

• 

Vendita per corrispondenza popolare nelle aree lontane dai centri urbani, soddisfaceva tutte le

necessità di una famiglia contadina attraverso un’ampia gamma di prodotti

• 

Catene di vendita al dettaglio crebbero molto all’inizio del 900 grazie alle economie di scala e

alla diversificazione

L’impatto maggiore della rivoluzione delle infrastrutture fu la nascita di tante grandi imprese in poco

tempo, determinando un rapido sviluppo di USA, Germania e Inghilterra che a fine 800 producevano 2/3

della manifattura mondiale

Le nuove reti di trasporto e comunicazione avevano determinato l’introduzione di innovazioni nei processi

produttivi (es. meccanico, chimico, elettrico…), ad esempio l’invenzione di macchine per il packaging

automatico trasformarono l’industria alimentare

L’elettricità, forma di energia flessibile, permise interazioni tra chimica e metallurgia che favorirono

produzioni su larga scala (es. cloro e alluminio)

Queste innovazioni prendono il nome di 2° rivoluzione industriale che si differenzia dalla 1° rivoluzione

industriale perché coinvolge volumi maggiori + tempi più rapidi

Tali innovazioni, unite ai nuovi sistemi di trasporto e comunicazione, permettevano di conseguire:

• 

Economie di scala riduzione dei costi di produzione e distribuzione su grandi volumi

• 

Economie di diversificazione produzione di beni diversificati all’interno di un’unità operativa

IL DUALISMO SETTORIALE E LE CONDIZIONI PER IL SUCCESSO

Le tecnologie della 2° rivoluzione industriale ebbero un impatto diverso sui vari settori dell’industria

All’inizio del 900 le principali imprese industriali in USA, Germania e Inghilterra si concentravano nei settori

alimentare, chimico, petrolifero, metallurgico e meccanico (settori in cui restarono dominanti fino al 1970)

Nei settori in cui i processi di meccanizzazione erano più semplici, le macchine affiancavano il lavoro umano

senza sostituirlo (es. abbigliamento, lavorazione del legno, mobili, stampa…)

In questi settori ad alta intensità di lavoro, l’innovazione tecnologica si limitava a perfezionare macchinari

già in uso senza portare alla realizzazione di grandi impianti capaci di grandi economie di scala per

aumentare la produzione bisognava aggiungere unità operative (lavoratori e macchine)

Questi settori rimasero ad alta intensità di lavoro e di piccole dimensioni per tutto il 900

Nei settori ad alta intensità di capitale, l’innovazione tecnologica permetteva di ridurre i costi attraverso le

economie di scala conveniva aumentare le dimensioni e cambiare il layout degli impianti

Nel settore petrolifero negli USA il cambiamento fu netto: le imprese diventarono più rigide, aumentarono

di molto la produzione e ridussero di molto i costi variabili

19

LA PRODUZIONE

Il primo obiettivo delle grandi imprese che sfruttavano economie di scala e diversificazione era aumentare

la produzione

Investimento nei settori ad alta intensità di capitale > investimento nei settori ad alta intensità di lavoro

Le componenti decisive nella determinazione di costi e profitti erano la capacità produttiva e il throughput

(quantità di materie prime immesse nel processo produttivo nell’unità di tempo) per ridurre i costi

bisognava mantenere un flusso elevato e costante di materiali nello stabilimento

CASO STANDARD OIL

All’inizio del 1880 erano presenti 40 società nel settore petrolifero, alleate per esercitare il controllo sulla

produzione. Ogni società era legalmente indipendente ma legata alla Standard Oil dal punto di vista

economico-finanziario  

Nel 1882 le società diedero vita allo Standard Oil Trust creazione di un ufficio centrale economie di

scala

Il trust riorganizzò i processi di produzione (chiusura/ristrutturazione di alcuni impianti + costruzione di

nuovi impianti) + si occupò del coordinamento del flusso di materiali lungo tutta la value chain

dimezzamento del costo di produzione

CASI BAYER, HOECHST E BASF

I produttori tedeschi di coloranti investirono anche per sfruttare le economie di diversificazione

Costruendo impianti di grandi dimensioni poterono produrre prodotti diversi con lo stesso processo e le

stesse materie prime riduzione dei costi di produzione

Elevati investimenti comportarono una diversa organizzazione del lavoro di fabbrica

Il controllo del lavoro di fabbrica non poteva più essere delegato ai capi officina diffusione

dell’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor) suddivisione del lavoro in tanti compiti semplici (NO

autonomia operativa in fabbrica)  

Organizzazione scientifica del lavoro maggiori profitti aumenti di salari per compensare la

“disumanizzazione” del lavoro

LA DISTRIBUZIONE

Per trarre pieno vantaggio dalle economie di scala e diversificazione, le imprese hanno dovuto integrarsi

verticalmente (sia a monte che a valle) per mantenere un costante throughput nel processo produttivo,

evitando ostacoli nell’approvvigionamento e nella distribuzione

Prima della rivoluzione nei sistemi di trasporto e comunicazione, l’intermediario tipico commercializzava

 

merci provenienti da diversi produttori volume d’affari elevato economie di scala + economie di

diversificazione

Con la rivoluzione nei sistemi di trasporto e comunicazione:

• Le imprese si appropriano dei vantaggi derivanti dalle economie di scala

• Le imprese decidono di svolgere internamente le attività di marketing e distribuzione perché sono

necessarie competenze specifiche

• Le imprese iniziano a diversificare i loro prodotti, rendendo necessarie specifiche conoscenze sulle

modalità di vendita, installazione e manutenzione

Questi cambiamento portarono gli intermediari commerciali a creare sistemi specializzati di distribuzione

(utili però per una sola linea di prodotto) il vantaggio dell’intermediario si sposta all’imprenditore

industriale che può contare su strutture di commercializzazione migliori

I continui investimenti richiesti scoraggiarono però presto gli intermediari e gli imprenditori assunsero in

proprio i costi di marketing e distribuzione (es. aprendo filiali di proprietà)

20

I macchinari prodotti alla fine dell’800 erano complessi e richiedevano servizi di marketing specializzati

Processo di vendita: dimostrazione + vendita + installazione + manutenzione/riparazione 

Dato che i macchinari erano complessi, costavano tanto e spesso era necessario un finanziamento gli

industriali potevano sostenere questi oneri e offrire tutti i servizi, gli intermediari no

Internalizzare la distribuzione permetteva alle imprese di monitorare costantemente le preferenze e le

esigenze dei clienti 

Integrazione a valle + ampia rete distributiva necessità di un ampio sistema di approvvigionamento

Per mantenere un sistema di fornitura efficiente, le imprese crearono uffici centrali dedicati

all’approvvigionamento delle materie prime

Gli addetti agli acquisti lavoravano a stretto contatto con i supervisori della logistica

Integrazione a monte + integrazione a valle NO intermediari + controllo dell’intera value chain

LA GERARCHIA MANAGERIALE  

Investimenti in macchinari + investimenti nella distribuzione maggior complessità delle operazioni

necessità di quadri manageriali con competenze professionali (es. competenze tecniche, capacità di

lavorare in team…) 

1° rivoluzione industriale il successo dell’imprenditore deriva dall’abilità di controllare la manodopera

2° rivoluzione industriale il successo dell’imprenditore deriva dall’abilità di creare e controllare un’estesa

gerarchia manageriale

Ogni manager ha autonomia decisionale in un segmento di attività

I manager di 1° livello dirigevano le unità operative dell’impresa + supervisionavano i lavoratori

Le gerarchie manageriali vennero inizialmente organizzate sulla base di dipartimenti, ognuno dedicato ad

una specifica funzione. I manager di medio livello erano a capo dei dipartimenti ed erano responsabili del

coordinamento e del controllo delle attività dei manager di livello più basso, responsabili delle unità

operative 

I dipartimenti erano organizzati con funzioni di linea + funzioni di staff i manager di linea avevano potere

esecutivo + i manager di staff svolgevano funzioni di supporto

Il dipartimento del controllo finanziario coordinava la distribuzione delle risorse tra le unità operative +

garantiva la trasmissione costante di informazioni all’interno dell’impresa

Per svolgere questi compiti, i dipendenti di tale ufficio adottarono procedure innovative di contabilità +

intrattenevano relazioni con l’esterno per la raccolta di capitale + redigevano i rapporti finanziari

Il dipartimento di R&D era importante nelle società operanti in settori tecnologicamente avanzati

In alcune grandi imprese integrate, il nucleo decisionale era formato dal Comitato esecutivo del CdA (USA)

o Consiglio di gestione (Germania) manager di 1° livello + presidente + presidente del CdA

In Inghilterra i membri del nucleo decisionale furono chiamati dirigenti esecutivi

Questa fase di transizione non fu facile perché mise in campo un sistema di elevata condivisione del potere

 l’impresa divenne una sorta di entità politica: gli azionisti chiedevano risorse finanziarie per distribuire i

dividenti + i manager chiedevano di reinvestire i profitti per sostenere la crescita dell’impresa

LE NUOVE DINAMICHE DELLA CONCORRENZA

Chi investì per primo in grandi impianti di produzione, nella rete distributiva e nell’organizzazione

manageriale acquisì un notevole VC da first mover i competitor furono costretti a replicare gli

 

investimenti del first mover eccesso di capacità produttiva + saturazione dei mercati nazionali nuove

strategie di crescita (es. integrazione orizzontale, integrazione verticale, ingresso in nuovi mercati,

operazioni di M&A…) 21

8 – I MODELLI NAZIONALI

USA e Europa occidentale furono i primi a sperimentare il cambiamento offerto dalle nuove tecnologie

Gli USA acquisirono la posizione di leader nello sfruttamento delle nuove tecnologie anche grazie alla

dotazione di materie prime e alla popolazione in continua crescita; prima della 1GM la large corporation

era ampiamente diffusa nell’economia USA

In Europa le risorse erano meno abbondanti e i mercati erano più ridotti rispetto agli USA, quindi lo

sviluppo fu più lento e interessò un minor numero di settori industriali (la Germania era un’eccezione in

quanto le imprese tedesche erano, a volte, meglio di quelle USA)

LA GRANDE IMPRESA NEI PAESI AVANZATI

Le opportunità della 2° rivoluzione industriale sono state sfruttate in maniera diversa da USA, Germania e

Gran Bretagna. Per capire le differenze bisogna analizzare:

• Caratteristiche dei mercati

• Regolamentazione della concorrenza

• Atteggiamenti sociali nei confronti della grande impresa

• Risorse culturali disponibili per la grande impresa

USA

Prima della 1GM la grande impresa si era affermata in molti settori

• Costituzione di SpA (in passato erano comuni le partnership)

• Numerose funzioni svolte internamente

• 

Integrazione orizzontale + integrazione verticale a volte diventavano multinazionali

• 

Emergeva una separazione tra proprietà e controllo le famiglie proprietarie non scomparvero

dalla governance, ma si intravedeva il cambiamento da “capitalismo personale” a “capitalismo

manageriale”

• Nel CdA c’erano membri interni all’impresa (inside director) + membri esterni all’impresa (outside

director) gli outside director rappresentavano la proprietà + erano la maggioranza + non

avevano tempo e competenze per amministrare l’impresa, quindi delegavano questi compiti agli

inside director 

Crescita dimensionale delle imprese nel 1850 erano poche le società con più di 500 dipendenti e un

capitale > 1 MLN, nel 1900 si impongono giganti come Heinz, Standard Oil e American Tobacco

Il mercato USA era dinamico grazie alla crescita della popolazione + aumento del potere d’acquisto

La gente vedeva con favore il miglioramento degli standard di vita dato dall’offerta delle grandi imprese,

ma c’era anche diffidenza verso le organizzazioni aziendali che potevano minare le fondamenta dei sistemi

tradizionali di produzione e distribuzione la grande impresa minacciava la fiducia nella libera

concorrenza 

Verso la fine dell’800 alcuni gruppi di interesse si opposero alle concentrazioni industriali le nuove

tecnologie avevano determinato una riduzione dei prezzi che aveva spinto le grandi imprese ad accordarsi

per il controllo del mercato (battaglia antitrust)

I piccoli imprenditori, in particolare i commercianti, svolgevano un ruolo economico importante nelle

cittadine e ottennero successo nel 1911 furono sciolte la Standard Oil e l’American Tobacco

Nel 1914 il Congresso approvò il Clayton Antitrust Act + istituì la Federal Trade Commission contro gli

accordi tra imprese 22

PARADOSSO AMERICANO DELLA REGOLAMENTAZIONE DELLA COMPETIZIONE

L’obiettivo era quello di limitare la crescita delle grandi imprese, ma gli effetti della regolamentazione

ebbero l’effetto opposto dato che i cartelli erano illegali, le grandi imprese iniziarono a fondersi, dando

vita a entità aziendali enormi con eccellenti capacità produttive e organizzative

Le fusioni iniziarono intorno al 1880 e continuarono anche nei decenni successivi

Le grandi imprese si svilupparono negli USA anche grazie al sistema formativo prima del 1880 i college si

dedicavano a formare giovani delle classi medio-alte, dopo il 1880 centri come l’MIT e la Cornell istituirono

corsi per ingegneri anche grazie ai legami con grandi imprese

A questi centri si aggiunsero anche le business school (es. Wharton e Harvard)

La legislazione antitrust rifletteva il pensiero popolare nella libera concorrenza e la diffidenza verso le

grandi concentrazioni di potere, l’affermazione dei big business rifletteva la spinta verso la crescita

economica

Prima della 1GM i mercati USA erano degli oligopoli, ma le piccole aziende riuscirono comunque a

coesistere con le grandi imprese grazie alla flessibilità che permetteva loro di differenziare l’offerta e di

rispondere più velocemente ai cambiamenti nelle esigenze dei consumatori

GERMANIA

Prima della 1GM la grande impresa in Germania era simile a quella degli USA ma con alcune differenze

• La proprietà esercitava un ruolo importante nella direzione (es. decideva gli investimenti)

• Estesa gerarchia manageriale

Sia negli USA che in Germania l’opinione pubblica era favorevole alla grande impresa, anche grazie

all’efficiente burocrazia che semplificava la coesistenza di manager e imprenditori

• Sviluppo delle aziende situazioni complesse

• Tendenza ad organizzare cartelli per i capi delle

• Stretti rapporti tra industria e banche maggiori imprese

I metodi di management fondati sulle tradizioni familiari si rivelarono inadeguati a gestire situazioni così

complesse nuovo management adeguato alle nuove prospettive tecnologiche

A differenza che negli USA, in Germania la grande impresa non assunse il ruolo di leader in tutti i settori

Nella produzione di beni di consumo la grande impresa non si sviluppò a causa del basso reddito pro capite

nazionale e perché le grandi imprese USA e inglesi avevano già occupato il mercato

Nei settori elettromeccanico, siderurgico e chimico, invece, la grande impresa si sviluppò velocemente (nel

settore dei coloranti le imprese tedesche coprivano l’80% del mercato mondiale)

In Germania le banche universali avevano investito, in qualità di azionista, in determinati settori e imprese,

e faceva affidamento a specialisti per esercitare un ruolo critico nella direzione dell’impresa 

Le banche tedesche esercitavano un ruolo maggiore nelle imprese rispetto alle banche USA e inglesi le

banche tedesche erano di maggiori dimensioni + erogavano maggiori finanziamenti

Nel 900 l’assetto dei rapporti banche-imprese finì per convergere tra i paesi quando le imprese avevano

raggiunto uno sviluppo tale da potersi autofinanziare

Per le imprese USA il mercato target era quello interno, vasto e dinamico

Per le imprese tedesche il mercato target era quello estero esportazioni = motore della crescita tedesca

(es. settori chimico e meccanico in Europa meridionale e centro-orientale)

In Europa meridionale e centro-orientale, nonostante la modesta crescita della popolazione e del reddito

pro capite, a partire dal 1870 i paesi si stavano industrializzando nei settori tessili e metalmeccanici

23

Nel 1913 la Germania era il maggior esportare mondiale nei settori chimico, elettromeccanico e meccanico

Mercato interno in crescita + mercati esteri estesi stimolo agli investimenti e all’innovazione

Assenza di una legislazione antitrust in Germania cartelli da 4 (1875) a 385 (1905)

Il riconoscimento legale dei cartelli limitò le operazioni di M&A in Germania processo di concentrazione

più contenuto rispetto agli USA

I cartelli hanno segnato lo sviluppo dei settori più dinamici dell’economica tedesca, ma non ha eliminato la

concorrenza le imprese avevano un incentivo a perseguire economie di scala e diversificazione + a

individuare processi produttivi più efficienti + a integrarsi verticalmente NO minore efficienza + i cartelli

hanno stabilizzato i mercati e permesso una maggior innovazione

Alla fine dell’800 le università tedesche avevano ottimi centri di ricerca e sono state una componente

cruciale per il successo economico di molti settori

La tradizionale classe di artigiani ha permesso, inoltre, il trasferimento di forza lavoro dalla manifattura alla

fabbrica a costi contenuti per quanto riguarda la formazione

La presenza in alcuni settori di forti associazioni imprenditoriali ha consentito la realizzazione di piani di

crescita e ristrutturazione a lungo termine, coordinati con politiche pubbliche di sostegno; queste

associazioni erano importanti anche nel coordinamento di politiche economiche destinate a regioni diverse

all’interno del paese (es. camere di commercio locali)

Anche in Germania, come negli USA, la piccola impresa ha continuato ad avere un ruolo importante nel

tessuto economico mantenendo un estremo dinamismo

GRAN BRETAGNA

Tra la fine dell’800 e l’inizio del 900, la situazione in Gran Bretagna era caratterizzata da:

• Grande impresa concentrata nei settori dei beni di largo consumo

• Limitata integrazione verticale dei big business

• Numerose famiglie proprietarie, poco spazio per le gerarchie manageriali

• In alcuni casi si era deciso di non investire né nella produzione, né nella distribuzione, né nel

management

Non è così ovvio dimostrare che le imprese familiari siano meno efficienti di quelle guidate da manager

professionali, ma in Gran Bretagna alla fine dell’800 era più razionale investire in produzione, distribuzione

e management il percorso seguito dalla grande impresa in Gran Bretagna non è stato efficiente perché

non ha permesso di cogliere a pieno i vantaggi delle nuove tecnologie

Molti imprenditori inglese sono stati però costretti dalla necessità di combinare il nuovo contesto

economico + strutture ereditate dalla 1° rivoluzione industriale

Il mercato interno e quello estero erano ampi, ma la domanda espressa era poco adatta a stimolare gli

investimenti che potevano cogliere le opportunità della 2° rivoluzione industriale:

• Mercato interno poco dinamico (a causa dei minori aumenti del reddito pro capite)

• Esportazioni tipiche della 1° rivoluzione industriale (es. prodotti tessili)

• 

La maggioranza della popolazione inglese viveva in centri urbani dotati di infrastrutture per le

imprese non conveniva internalizzare la distribuzione

• Le città inglesi non avevano necessità di espansione/ristrutturazione (a differenza dei centri urbani

tedeschi che erano i migliori clienti delle industrie)

24 

In Gran Bretagna i cartelli tra imprese erano molto efficaci e la legge non poteva impedirli grazie ai

cartelli anche il produttore meno efficiente riusciva a prosperare

Nessuno si sentiva minacciato dai cartelli, pertanto non era necessaria una normativa antitrust

Anche in Gran Bretagna ci furono operazioni di M&A come negli USA ma in misura minore negli USA ciò

comportò la creazione di gerarchie manageriali centralizzate + in Gran Bretagna le società nate dalle fusioni

rimasero federazioni di imprese di piccole dimensioni

Tali società erano capaci di stabilire nuove forme di cooperazione + l’obiettivo era quello di assicurare ad

ogni azienda il mantenimento della quota di mercato e l’autonomia gestionale

In Gran Bretagna il sistema formativo ha risposto più lentamente al cambiamento rispetto a USA e

Germania poche università per la formazione manageriale

Nelle imprese familiari inglesi, i proprietari erano riluttanti a condividere il controllo dell’azienda e gli

investimenti erano inferiori rispetto alle imprese USA e tedesche

Facendo il paragone con USA e Germania, la storia dell’industria britannica dopo il 1880 è fatta di ritardi e

occasioni mancate che, con maggiore sforzo, potevano essere colmati (es. la Gran Bretagna poteva essere il

first mover nel mercato dei coloranti, ma prevalse la Germania)

Fu così che la Gran Bretanga cedette il primato industriale a USA e Germania, ma rimase forte nella finanza

internazionale + PIL Gran Bretagna > PIL Germania e Francia fino al 1950

I PAESI RITARDATARI - LATECOMER

A causa del livello tecnologico raggiunto da USA, Germania e Gran Bretagna, gli altri paesi che si sono

industrializzati dopo il 1880 hanno dovuto farsi spazio tra forti concorrenti

• Carente accumulazione di capitale ruolo dello Stato più determinante rispetto alla

• Scarsità di risorse socioculturali semplice regolamentazione della concorrenza

Lo Stato ha sostenuto la grande impresa attraverso sovvenzioni, protezionismo, commesse e, a volte,

impegnandosi direttamente come imprenditore

Paesi avanzati le ragioni della crescita dimensionale erano economiche (↓costi)

Paesi ritardatari le ragioni della crescita dimensionale erano anche politiche

FRANCIA

Il processo di industrializzazione in Francia fu più lungo e difficile, anche a causa della rivoluzione francese

Prima della 1GM in Francia c’erano poche grandi imprese paragonabili a quelle USA; esse erano

concentrate sia in settori maturi che in settori nuovi come il petrolifero, l’automobilistico e l’alluminio

• Imprese di dimensioni minori rispetto a USA e Germania

• Maggiori società concentrate nei settori minerario, elettrico, siderurgia, chimica

• Maggiori società controllate da famiglie (ciò ha rallentato gli investimenti) 

All’inizio del 900 la Francia registrava l’arrivo dei big business nei settori della 2° rivoluzione industriale

alcune imprese cominciavano ad assomigliare alle grandi imprese di USA, Germania e Gran Bretagna

Le imprese francesi si muovevano nella stessa direzione dei first mover investendo nelle nuove tecnologie e

sviluppando competenze organizzative

L’industria siderurgica, di minori dimensioni rispetto alla Germania a causa della minore disponibilità di

materie prime e di un mercato meno ricettivo, era la più dinamica e fu la prima a mostrare esempi di

capitalismo manageriale 25

RUSSIA

La storia della grande impresa in Russia inizia prima della rivoluzione d’ottobre del 1917

L’intervento del governo fu decisivo per la promozione e il sussidio alle iniziative locali, attraverso

l’imposizione di dazi e l’attrazione di investimenti esteri (a causa della scarsa disponibilità di capitali

nazionali per l’industria)

Lo Stato finanziò direttamente la costruzione delle infrastrutture in un paese di dimensioni vaste, a partire

dalle ferrovie che rappresentarono il primo big business e fornirono lo stimolo alla crescita di altri settori

(es. metallurgico e meccanico)

Le prime grandi imprese erano concentrate nei settori ad alta intensità di capitale (es. siderurgico,

meccanico, petrolifero…) caratterizzati da oligopoli, ma il resto del sistema economico nazionale restava

radicato nell’agricoltura di villaggio e nel commercio al minuto

Le grandi imprese tendevano a formare cartelli che lo Stato non vietò mai

GIAPPONE

Il Giappone fu il primo paese asiatico a raggiungere una posizione di primo piano nel panorama economico

internazionale

Il governo ha promosso l’industrializzazione a partire dalla restaurazione Meiji del 1868

• Fondando e gestendo imprese in diversi settori (es. vetro, cantieristica, minerario, cotoniero…)

• Favorendo l’arrivo di consulenti dall’estero

• Dando sussidi alle industrie 

Il governo non fu l’unico protagonista della crescita economica del paese le imprese private assunsero il

controllo delle imprese pubbliche quando il governo si rese conto di non poterne più sostenere lo sviluppo

L’istituzione centrale dell’industrializzazione giapponese fu lo zaibatsu, il gruppo industriale diversificato

controllato da ricche famiglie

Lo zaibatsu diversificava in vari settori correlati, con una particolare concentrazione nella finanza, nella

navigazione e nel commercio con l’estero (specialmente importazione di macchinari)

Ridotte dimensioni del mercato nazionale + faticoso sviluppo di competenze tecnologiche adeguate alla

competizione internazionale NO efficienza pari a quella dei paesi avanzati

ITALIA

Il processo di industrializzazione dell’Italia prima della 1GM fu una combinazione di 1° e 2° rivoluzione

industriale

• Numerose imprese in settori tradizionali

• Oligopoli nei settori siderurgico, meccanico ed elettrico 

Scarsità di risorse + difficoltà a raggiungere la frontiera tecnologica internazionale intrecci Stato-imprese

Lo Stato intervenne con protezionismo, sussidi e salvataggi industriali (4 tra il 1880 e il 1930) 

La crescita delle grandi imprese private (es. Fiat e Pirelli) era limitata dai vincoli del mercato interno

inadeguatezza ad un confronto con le grandi imprese di USA, Germania e Gran Bretagna

L’Italia era l’unico paese dell’Europa meridionale con un grado di industrializzazione diffuso e consolidato

La crescita dimensionale delle imprese si è verificata in quasi tutti i paesi, così come il trend verso

l’affermazione delle competenze tecniche nella direzione aziendale

26

9 – L’IMPRESA MULTIDIVISIONALE E IL CAPITALISMO

MANAGERIALE

IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NELLA GRANDE IMPRESA AMERICANA: DALLA U-FORM ALLA M-FORM

Nel 1918 gli USA erano il paese industriale più sviluppato al mondo e la formula organizzativa tipica delle

grandi imprese americane era la U-form (impresa unitaria) le funzioni contavano sulla supervisione

quotidiana del CdA (management e CdA coincidevano + l’autorità era centralizzata)

La U-form è l’esito della crescita dimensionale tramite operazione di M&A

Era però complesso rendere efficiente un’organizzazione funzionale perché gli impianti di produzione e i

centri di distribuzione erano insediati in tutto il paese problemi risolti negli anni precedenti attraverso lo

sviluppo di competenze tecniche e manageriali + delineando chiari percorsi gerarchici relativi all’autorità e

alle comunicazioni interne

Negli anni ’20 il ruolo del management professionale diventa sempre più importante e lo scenario, sia

interno che esterno all’impresa, cambia:

• 

Il PIL e la domanda aggregata si stabilizzano bisogna crescere per vie interne

• Saturazione dei mercati

• Eccesso di risorse interne a causa delle fusioni (es. competenze e know-how)

• Elevati investimenti in R&D aprono la strada a nuovi prodotti

Per questi motivi si avvia un processo di diversificazione correlata, ma la U-form è troppo centralizzata per

gestire una strategia di crescente diversificazione

Era complicato governare un crescente numero di linee di prodotto senza il tempo per mettere a fuoco le

decisioni strategiche

General Motors e DuPont capirono che era necessario separare la pianificazione strategica dalla gestione

 

operativa dei prodotti definizione di divisioni indipendenti basate su prodotti/aree geografiche

nascita della M-form (impresa multidivisionale)

Il top management non è più impegnato nelle funzioni operative ma si focalizza sul coordinamento e sulle

decisioni strategiche (es. allocazione delle risorse alle divisioni)

L’impresa multidivisionale raggiungeva un elevato grado di coesione ma manteneva una grande flessibilità

L’impresa multidivisionale richiedeva una diffusione del potere dal top management ai leader delle

divisioni; all’inizio ci fu un po’ di resistenza, ma alla fine questi equilibri furono accettati

La M-form fu adottata da pochi pionieri nel periodo tra le 2 guerre, poi si diffuse negli USA negli anni ’40 e

divenne il modello organizzativo adottato dalle altre nazioni per competere con gli USA

SCHUMPETER era preoccupato che la grande impresa avrebbe potuto soffocare l’imprenditorialità della

classe borghese, ma non aveva capito che la M-form garantiva la diffusione dello spirito imprenditoriale

all’interno di un’organizzazione burocratica pessimismo ingiustificato

WILLIAMSON indicava lo sforzo di ridurre i costi di transazione come elemento chiave nello sviluppo

dell’impresa integrata verticalmente + la razionalità del top management era limitata + chi vende

beni/servizi può avere comportamenti opportunistici 

CHANDLER vedeva l’impresa come un pool di risorse tecniche e manageriali visione che abbraccia tutti i

temi della crescita 27

VANTAGGI DELLA M-FORM SVANTAGGI DELLA M-FORM

Miglior possibilità di accedere alle informazioni Criteri per la scelta delle divisioni?

Miglior possibilità di dare incentivi ai manager Dimensione ottimale delle divisioni?

Miglior capacità di diversificare Quali ambiti vanno pianificati dal centro?

Necessità di nuovi strumenti di analisi (es. ratio analysis)

GENERAL MOTORS: SUCCESSO E CONFLITTO INTERNO IN UNA GRANDE IMPRESA MULTIDIVISIONALE

La M-form non è stata un successo per tutti. Henry Ford era avverso alla burocrazia aziendale e non riuscì a

compiere il passaggio alla M-form

Ford ottenne risultati straordinari grazie alla standardizzazione + integrazione verticale + innovazione

(catena di montaggio) e introdusse il salario minimo raddoppiando i salari degli operai a 5$ per 8 ore

1925 quota di mercato Ford 55,7%, quota di mercato General Motors 12,7%

General Motors fu costituita nel 1908 attraverso alcune fusioni che avevano l’obiettivo di ristrutturare gli

impianti in vista di un aumento della produzione (non ridurre i costi attraverso la razionalizzazione della

capacità produttiva), ma a causa di…

• Previsioni troppo ottimistiche sulla crescita della domanda

• Incapacità di integrare le varie società in maniera razionale

• Fallimento nello sviluppo di una gerarchia manageriale competente

…la General Motors si ritrovò in difficoltà finanziarie nel 1920 il maggior azionista (la società DuPont)

nominò Pierre DuPont come nuovo CEO al posto di Durant + affidò la gestione operativa all’ingegnere Sloan

DuPont e Sloan trasformarono la General Motors in un’impresa multidivisionale per prodotto 5 divisioni,

ognuna con un target diverso in base al reddito + produzione meticolosamente programmata mensilmente

Sloan capì che il mercato dell’auto stava cambiando e non bisognava più indurre i clienti a comprare la loro

prima automobile ma indurli a cambiarla focus sul miglioramento dello stile, del comfort, delle

prestazioni e dei colori  

General Motors guadagna quote di mercato Ford licenzia alcuni manager in posizioni chiave General

Motors assume chi viene licenziato da Ford, rafforzando la gerarchia manageriale + Ford non innova e

perde quote di mercato

1933 quota di mercato Ford 31,3%, quota di mercato General Motors 32,3%

1940 quota di mercato Ford 18,9%, quota di mercato General Motors 47,5%

Dopo il 1947, con la morte di Henry Ford, la Ford riconquista quote di mercato passando alla M-form e

assumendo manager di alto livello

La M-form ebbe successo perché rispondeva al problema dell’allocazione del potere decisionale:

• 

Potere solo al top management poca velocità nella circolazione delle informazioni

• 

Potere solo ai livelli operativi anarchia 28

La ristrutturazione aziendale fu più complicata di quanto si immagini

I proprietari volevano un’applicazione ortodossa del modello teorico per controllare l’impresa

• 

Separazione tra strategia e gestione operativa potere al comitato esecutivo formato solo dal top

management e da pochi rappresentanti degli azionisti, NO capi delle divisioni

• Controllo proprietario attraverso il potere di veto sull’allocazione delle risorse finanziarie

Sloan non voleva separare completamente pianificazione strategica e funzioni operative perché voleva 

coinvolgere i manager di medio livello nelle decisioni strategiche per stimolare lo spirito imprenditoriale

Sloan ammise i manager di medio livello alle riunioni del comitato esecutivo senza però garantirgli il diritto

di voto (modo informale per sviluppare il consenso all’interno dell’organizzazione)

Il top management sapeva che le divisioni si sarebbero opposte a iniziative provenienti dall’esterno,

causando problemi alla società, pertanto era disposto a scendere a compromessi

Inoltre, il top management si opponeva al potere di veto dei proprietari sull’allocazione delle risorse

finanziarie perché incideva anche sugli indirizzi strategici futuri

I proprietari non riuscirono ad ottenere l’applicazione ortodossa del modello teorico anche a causa della

politica antitrust del governo + crescita della società (gli enormi profitti avevano consentito ai manager di

fare quello che desideravano) i manager di medio livello furono coinvolti formalmente nelle decisioni

strategiche

I proprietari ripresero il controllo della società solo nel 1956 quando le performance peggiorarono e fu

adottata la forma pura della M-form sfiducia + distruzione del consenso + declino della società

L’ASCESA DEL CAPITALISMO MANAGERIALE: LA SEPARAZIONE TRA PROPRIETA’ E CONTROLLO

Negli anni ’30 le grandi imprese ad azionariato diffuso erano le più diffuse al mondo

La conseguenza di tale separazione è la possibile divergenza di interessi tra azionisti e manager

Secondo Berle e Means, i manager potevano adottare comportamenti opportunistici senza concentrarsi

sugli interessi degli azionisti

Berle e Means individuano 3 forme di corporate governance:

• 

I manager governano l’impresa nell’interesse esclusivo degli azionisti (non praticabile) avrebbe

trasformato la gestione in un servizio operante ad esclusivo vantaggio degli azionisti

• I manager governano l’impresa a vantaggio dei propri interessi (non praticabile)

• I manager governano l’impresa nell’interesse di tutti gli stakeholder (unica opzione accettabile)

Walter Rathenau, manager e politico tedesco, aveva individuato 2 tipi di azionisti:

• 

Chi investe permanentemente i propri risparmi obiettivi coincidenti con quelli del management

• 

Chi investe per speculare interessato solo al breve periodo

Rathenau sosteneva una legislazione capace di limitare i diritti degli azionisti a essere aggiornati

sull’andamento della società per garantire al management di finanziare la crescita dall’interno

Per Rathenau non bisognava sacrificare gli interessi della società a vantaggio degli azionisti speculativi

perché, essendo la società parte della comunità, è come se i manager fossero incaricati della gestione

dall’intera comunità

Berle, Means e Rathenau concludono che gli interessi di una società possono essere allineati a quelli della

comunità 29

10 – L’EUROPA FRA LE 2 GUERRE: CONVERGENZE E

DIVERGENZE CON GLI USA

25/12/1925 le maggiori imprese chimiche si fondono nella IG Farben

La IG Farben diventa quindi la maggiore società chimica in Europa e una delle maggiori al mondo

La fusione aveva l’obiettivo di recuperare la leadership mondiale che l’industria chimica tedesca aveva

perso dopo la 1GM prima della 2GM la IG Farben stringe cartelli segreti a livello internazionale con

Standard Oil e DuPont

Come conseguenza si creano raggruppamenti simili anche in Gran Bretagna e Francia

I motivi di questo processo di aggregazione attraverso fusioni e federazioni erano sia economici che politici

• I gruppi di imprese nel settore chimico servivano a ridurre i costi (economie di scala e

diversificazione, es. unificazione di attività R&D e brevetti) e a stabilizzare i profitti

• La IG Farben iniziò una politica di acquisizioni all’estero per entrare in nuovi mercati (es. Gran

Bretagna) il governo britannico promuove la fusione di imprese inglesi (con la nascita dell’ICI)

per evitare di essere acquisite dalla IG Farben

CONVERGENZA IMPERFETTA

La 1GM rappresentò un’interruzione nel percorso di sviluppo economico europeo + evidenziò la

modernizzazione in corso nei settori di punta dell’economia europea (↑settori ad alta intensità di capitale,

↓settori ad alta intensità di lavoro)

La 1GM aveva messo alla prova l’efficacia dei sistemi industriali nazionali e aveva permesso di verificare i

vantaggi legati alle economie di scala; essa aveva imposto la creazione di grandi organizzazioni che

difficilmente avrebbero potuto adattarsi a periodi di pace

Gli imperativi della 2° rivoluzione industriale si erano imposti anche nelle economie periferiche che si erano

modernizzate solo recentemente

Nel periodo fra le guerre i risultati delle imprese USA erano migliori, anche perché le imprese europee

erano mediamente di minori dimensioni

ALLE ORIGINI DEL MODELLO EUROPEO: LA RISTRETTEZZA DEI MERCATI

Durante la 2° rivoluzione industriale, il panorama europeo era diverso da quello americano

• La 1GM aveva frenato la 1° globalizzazione economica, privando gli europei dei mercati USA

• Ambiente europeo meno favorevole alle imprese e ai rapporti Stato-imprese

La transizione europea al capitalismo manageriale come risposta alla 2° rivoluzione industriale fu più lenta

• Crisi economica e nazionalismo economico dovuti alle guerre mondiali nella prima metà del ‘900

• Ridotte dimensioni e dinamismo dei mercati nazionali (rispetto agli USA)

• Ridotto incremento demografico (rispetto agli USA)

GRAN BRETAGNA leadership nei settori tipici della 1° rivoluzione industriale (es. tessile), ma non nei

settori tipici della 2° rivoluzione industriale dove invece erano leader USA e Germania

AREE PERIFERICHE DELL’EUROPA (es. Italia) arretratezza sociale ed economica + agricoltura prevalente

 scarsa domanda + struttura dei consumi opposta a quella dei paesi in cui si manifestava consumi di

massa 

↑esportazioni e ↑IDE avrebbero potuto stimolare sistemi nazionali stagnanti ciò non fu possibile

perché non era facile costituire grandi imprese internazionali competitive (nazionalismo economico)

30

Strategie di internazionalizzazione attraverso IDE erano adottate solo da società in paesi con mercati molto

ristretti (es. Olanda e Svizzera) in questi casi, l’internazionalizzazione era iniziata prima della 1GM

Il nazionalismo economico post guerra smantellò il network delle società tedesche in Europa + il mercato

europeo si frammentò in mercati nazionali circoscritti con tassi di crescita < USA

La Gran Bretagna è un’eccezione: tra le guerre le imprese britanniche continuarono gli IDE (es. settore

petrolifero) + integrazione verticale nei settori tipici della 1° rivoluzione industriale (es. tessile)

LE ORIGINI DEL MODELLO EUROPEO: LE ISTITUZIONI

Una conseguenza dell’arretratezza strutturale dell’Europa fu l’adozione di politiche statali finalizzate a

rendere più rapido l’accesso alla frontiera tecnologica internazionale

Le istituzioni europee ebbero un ruolo importante nella definizione delle regole relative alla competizione e

alle strategie imprenditoriali

I CARTELLI

Le istituzioni europee erano più tolleranti nei confronti dei cartelli tra imprese rispetto agli USA

In Germania il governo sosteneva i cartelli come strumento di politica industriale

Tra le guerre i cartelli si diffusero in tutta Europa, sia nei regimi dittatoriali che nei governi democratici

I cartelli garantivano ai partecipanti stabilità dei prezzi e della domanda ma erano un freno al potenziale

espansivo delle imprese incentivo a raggiungere l’efficienza di costo per guadagnare sul margine di

contribuzione + disincentivo a strategie di sviluppo

La stabilità delle quote di mercato consentiva un’accurata pianificazione degli investimenti mantenendo in

equilibrio il livello dell’occupazione (altamente auspicabile dopo la crisi del 1929)

Dal punto di vista sociale, i cartelli rappresentavano un’alternativa alle concentrazioni industriali e tra le

guerre si diffusero come conseguenza della stagnazione e dell’instabilità dei mercati globali

permettevano di ridurre l’incertezza

STATI IMPRENDITORI E INTERVENTISTI

In Europa i governi hanno avuto un ruolo rilevante nella creazione, nel sostegno e nella proprietà di diverse

imprese nei settori ad alta intensità di capitale:

• Governo è il maggior cliente delle grandi concentrazioni industriali (es. settore della sicurezza

nazionale)

• Governo mirava a creare un’efficiente base industriale in paesi caratterizzati da una debole

domanda interna attraverso politiche protezionistiche (es. Italia, dove lo Stato era diventato un

influente azionista di diverse società per salvarle dalla bancarotta

Negli anni ’30 lo Stato italiano fonda l’IRI (Istituto per la Ricostruzione Industriale) e gli trasferisce le azioni

delle società possedute dalle maggiori banche, diventando così il maggior investitore del paese

Il caso italiano è però un’eccezione

MERCATI DEI CAPITALI, FINANZA AZIENDALE, PROPRIETA’ E CONTROLLO

GRAN BRETAGNA le banche locali finanziavano le piccole imprese in settori tradizionali + il mercato

azionario finanziava le imprese industriali 

Il mercato azionario convogliava le risorse necessarie per le operazioni di M&A in settori avanzati il

risultato furono grandi imprese con strutture organizzative decentrate (es. Dunlop), ma a volte anche

federazioni di imprese con a capo una holding

Le holding non erano M-form decentrate bensì federazioni basate su associazioni e partnership (a volte

31

erano semplicemente dei cartelli)

Anche se quotate in Borsa, molte imprese britanniche avevano numerosi membri della famiglia del

fondatore nei CdA la strategia dominante delle famiglie era quella di preservare proprietà e controllo

GERMANIA lo sviluppo delle grandi imprese fu sostenuto dal mercato azionario + autofinanziamento +

sistema bancario efficiente (banche universali)

Le banche maggiori erano influenti nei CdA + importanti creditori + influenti azionisti (a volte potevano

indirizzare le scelte strategiche selezionando il top management)

L’influenza delle banche aveva ridotto il ruolo della Borsa nella raccolta di capitali (eccetto un breve periodo

dopo la 1GM in cui le banche erano fragili)

FRANCIA E ITALIA le famiglie imprenditrici nei settori ad alta intensità di capitale mantenevano uno

stretto controllo sulle imprese + ricorrevano poche volte al mercato azionario ed erano dipendenti dalle

maggiori banche

RELAZIONI INDUSTRIALI

In Europa i lavoratori erano una componente fondamentale dell’impresa e, dopo la 1GM, partecipavano al

governo dell’azienda 

FRANCIA del Front Populaire + GERMANIA di Weimar i lavoratori potevano ottenere informazioni su

obiettivi e indirizzi aziendali attraverso i consigli di fabbrica

ITALIA E SPAGNA i regimi autoritari limitavano le libertà sindacali + il confronto manager-lavoratori era

uno strumento per mantenere sotto controllo il conflitto di classe

L’Italia fascista negli anni ’30 introdusse le corporazioni, istituzioni legali con l’obiettivo di mantenere il

confronto tra capitale e lavoro su una base settoriale + regolare i conflitti (sotto il controllo del partito

fascista)

I lavoratori europei mantenevano una posizione di rilievo nell’impresa perché mantenevano un certo

controllo sul processo produttivo avevano un’identità politica + forza organizzativa sindacale

Negli USA prima del New Deal erano meno coinvolti nella vita aziendale 

Il contesto sociale europeo non permetteva l’introduzione di tecniche gestionali USA senza adattamenti

le pratiche di Taylor in Europa nel settore automobilistico non garantivano livelli di efficienza pari a quelli

USA

Composizione del gruppo dirigente:

• 

USA le carriere manageriali erano attraenti per i giovani delle classi medie perché

rappresentavano una via di elevazione e mobilità sociale + corsi manageriali erano forniti dalle

business school

• 

Europa pochi corsi per la formazione del top management + formazione sul luogo di lavoro +

percorsi di carriera portavano anche operai a posizioni di leadership (gli ingegneri erano gli unici

dipendenti di alto livello con una formazione specifica per intraprendere una carriera manageriale)

STRATEGIE E STRUTTURE DELLE IMPRESE EUROPEE FRA LE GUERRE 

Imprese di dimensioni minori + scarsa separazione proprietà-controllo scarsa assunzione di manager

professionali + NO sistemi formali di decentramento del potere e delle responsabilità + diffusione della H-

form (struttura a holding) che era flessibile e adattabile a diverse situazioni

La H-form rese possibile le fusioni con creazione di federazioni (Gran Bretagna) e l’integrazione orizzontale

e verticale (dove i mercati finanziari erano poco sviluppati e le imprese erano familiari)

32

11 – IL MIRACOLO DEL GIAPPONE: IMPRENDITORIALITA’,

STATO E GRUPPI DI IMPRESE

1820-1870 crescita PIL Europa 1%, crescita PIL Giappone 0.2%

1870-1914 crescita PIL Europa 1%, crescita PIL Giappone 1.5%

DAL FEUDALESIMO ALLA MODERNIZZAZIONE

1868: restaurazione Meiji un gruppo di oligarchi, aristocratici e samurai prende il controllo del governo

Prima l’imperatore era un leader simbolico + lo shogun era il leader politico e militare ed esercitava il

potere effettivo

La restaurazione Meiji segna l’inizio della storia del Giappone moderno

PRIMA DELLA RIVOLUZIONE MEIJI

Tratti peculiari del sistema economico giapponese nei secoli precedenti:

• 

Ostilità verso gli stranieri NO scambi commerciali/capitale umano/tecnologia con l’estero

• 

Rigidità sociale società divisa in caste con mobilità minima

• Economia nazionale basata su contadini e coltivazione del riso

Nonostante questi tratti, il Giappone premoderno mostrava una tendenza all’urbanizzazione dovuta

all’affermazione economica di gruppi di commercianti e imprenditori alcune dinastie di mercanti (es.

Mitsui) cominciarono ad occupare posizioni importanti nell’economia nazionale + stabilirono strette

relazioni con il potere politico + fornirono efficienti servizi bancari e finanziari (es. esazione fiscale)

Il ruolo economico e le relazioni privilegiate consentirono loro di acquisire privilegi nel commercio con

l’estero le fortune così accumulate saranno all’origine dei futuri investimenti nell’industria

Il Giappone aveva anche un efficiente sistema educativo (migliaia di scuole primarie in tutto il paese)

Il Giappone aveva anche un’efficiente rete di infrastrutture (strade e sistemi d’irrigazione)

DOPO LA RIVOLUZIONE MEIJI

L’obiettivo del nuovo governo divenne la modernizzazione economica per continuare ad essere una

nazione indipendente 

Sentimento nazionalistico politiche aggressive da parte di una burocrazia competente 

L’obiettivo era quello di iniziare un processo di catching up per raggiungere i livelli dell’occidente la

leadership dell’epoca Meiji faceva pressione sull’intera società per abbandonare la tradizione

Strategia di modernizzazione:

• Costruzione delle infrastrutture

• Acquisizione e diffusione delle tecnologie più recenti

• Sviluppo di una polita industriale basata sull’intervento pubblico

• Introduzione di riforme monetarie e fiscali

Il processo di modernizzazione fu condotto imitando i modelli occidentali:

• 

Gran Bretagna servizi postali e di comunicazione

• 

Francia sistema giudiziario + istruzione primaria

• 

Germania esercito

• 

USA sistema bancario 33

Nonostante l’ingente flusso di tecnologie e conoscenze importate dall’occidente, il successo delle imprese

pubbliche fu limitato gli impianti pilota si rivelarono parzialmente inefficienti, mal gestiti e sottoutilizzati

La loro reale funzione però era quella di promuovere la diffusione delle nuove tecnologie, anche perché nei

settori tipici della 2° rivoluzione industriale le iniziative private erano assenti

Detto ciò, l’intervento del governo Meiji ebbe successo presero piede le iniziative private

Quando la base industriale nazionale mostrò una certa consistenza fu messa al servizio delle ambizioni

militari espresse dalla politica nazionalistica nel 1894 il Giappone trionfa contro la Cina e

successivamente anche contro la Russia per il controllo della Corea

Il Giappone si alleò poi con la Gran Bretagna nella 1GM contro la Germania

 l’impegno militare sostenne la crescita dell’economia giapponese 

All’inizio del ‘900 si assiste alla trasformazione della struttura industriale crescita dei settori “moderni”

(es. chimico, siderurgico, meccanico…) nonostante il tessile era il principale in termini di produzione ed

export 

Commesse militari + incoraggiamento alla formazione di cartelli aumento della potenza dei settori ad

alta intensità di capitale nel periodo fra le guerre

DA MERCANTI A IMPRENDITORI: LA NASCITA DEGLI ZAIBATSU

Il successo del Giappone si basò quindi su una politica centralizzata di modernizzazione intensiva

accompagnata dall’iniziativa privata il sistema scolastico promuoveva lo spirito imprenditoriale +

l’assetto politico e finanziario stabile offriva l’opportunità di creare nuove imprese 

I successi dell’iniziativa privata convinsero il governo a ridurre l’impegno in alcuni settori vendita di

alcuni impianti pilota ai privati a condizioni favorevoli

Tra gli acquirenti c’erano alcuni commercianti già attivi prima della rivoluzione Meiji che decisero di

diversificare le loro attività Mitubishi inizialmente operava nel commercio marittimo, poi entrò nel

settore minerario, poi nel settore cantieristico, poi nella siderurgia e infine nelle assicurazioni

Le imprese come la Mitusbishi erano dette zaibatsu (gruppi finanziari) tra le guerre essi si diffusero in

diversi settori

Alla vigilia della 2GM i primi 5 zaibatsu controllavano il 33% della produzione industriale giapponese

Controllo centrale H-form Europa < controllo centrale zaibatsu < controllo centrale M-form USA

La struttura proprietaria e organizzativa consentiva di diversificare le attività che avevano in comune le

fonti di finanziamento (a volte anche la tecnologia) elevata efficienza + strategie adatte al dinamismo del

Giappone in rapida espansione 

Tra le guerre i grandi gruppi imprenditoriali giapponesi assunsero la struttura multi-subsidiary la

famiglia proprietaria di ogni zaibatsu controllava le holding attraverso la leva azionaria, i posti nel CdA e

altri meccanismi di incrocio di partecipazioni

Le holding erano attive in diversi settori, tra cui quelli bancario e assicurativo, ed erano al vertice di altre

catene piramidali

La shosha, ossia la trading company del gruppo, forniva servizi d’intermediazione e assicurava la liquidità

finanziaria a tutto lo zaibatsu

La house bank di ogni zaibatsu era sia creditore che azionista, ma ogni istituto aveva anche un ruolo

centrale di “stanza di compensazione” quando decideva come allocare le risorse tra le società

Il potere delle banche nei maggiori gruppi era notevole alla vigilia della 2GM il 75% dei crediti concessi in

Giappone proveniva dalle 4 banche dei maggiori zaibatsu

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Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Fabiomere di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Business History e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Berta Giuseppe.

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