Riassunto corso completo di Economia e gestione delle imprese

Vision e mission

Il sistema impresa include i gruppi di stakeholder e l'ambiente. Esistono diverse tipologie di profitto e il tripode strategico è fondamentale. L'industry-based view comprende il paradigma SCP, le 5 forze di Porter e i raggruppamenti strategici. L'istituzional-based view si basa sulla teoria istituzionalista, i 3 pilastri regolatori e le patologie di mercato, come le asimmetrie. Ci sono varie tipologie di isomorfismo.

Ruolo delle lobby e strategie IBR

La resourced-based view si concentra su risorse tangibili e intangibili, la catena della conoscenza, SECI, architettura delle risorse e competenze, risorse VRIO. Le competenze distintive e le dynamic capabilities sono cruciali. La matrice di analisi delle risorse e competenze e l'analisi SWOT supportano le strategie competitive (catena del valore, strategie di business come differenziazione, leadership di costo e focalizzazione). Il business model comprende il canvas e 9 blocchi.

Strategie di corporate

• Alleanza strategica
• Integrazione verticale
• Diversificazione
• Internazionalizzazione

Progettazione organizzativa

La struttura organizzativa include connessioni verticali e orizzontali e diverse strutture come il modello semplice, funzionale, funzionale modificato, ruoli integratori (project manager, team, product manager), modello divisionale, modello holding e matriciale e struttura per progetti. Le forme organizzative reticolari e il value network sono considerate, così come soluzioni organizzative e le interdipendenze da business e strategic business unit. Strutture orizzontali e meccanismi di coordinamento sono inclusi, insieme alle risorse umane e ai sistemi di gestione delle risorse umane e learning organization.

Marketing

Il marketing planning e strategico si concentrano su targeting, segmentazione e posizionamento. Strumenti per evitare errori di posizionamento includono modellizzazione, strategie di posizionamento, ruolo del brand e matrice importanza-performance. Il marketing mix (4P) copre prodotto, placement, promotion e prezzo. Placement e strategie distributive comprendono canali diretti e indiretti. Promotion e prezzo coprono aree di comunicazione, comunicazione non convenzionale, guerrilla marketing, discriminazione prezzi e criteri di fissazione, scrematura e penetrazione.

Gestione innovazioni

Le tipologie di innovazioni includono innovazione di processo e di prodotto, e lo schema di diffusione dell'innovazione. L'innovation disruptive e frugale si concentra sull'estrazione di valore dall'innovazione tramite appropriabilità, strumenti legali di protezione (brevetto, marchio, segreto industriale), risorse complementari e lo standard.

Operation strategy e management

Tipologie di processo produttivo e disegno di processi produttivi, approvvigionamento e layout sono coperti. Le tipologie di layout comprendono il capacity planning. L'operation improvement include servitization, inventory system e modelli di inventario. L'impresa come sistema sostenibile e CSR (stakeholder engagement, differenti stakeholder, matrice di immaterialità, sostenibilità dell'azienda e vantaggi della sostenibilità) sono considerati.

Preambolo lezione 0

Il management riguarda la pianificazione, organizzazione, guida e controllo e l'utilizzo delle risorse per raggiungere gli scopi adattandosi all'ambiente esterno. Le tattiche sono scelte operative dell'impresa che consentono l'implementazione della strategia conducendo alla competitività. La strategia equivale alla guerra, le tattiche alle battaglie: la strategia è scegliere fra tutte le tattiche quella che più valorizza, che più alimenta la vision e la missione.

La competitività

Si raggiunge quando l'impresa formula ed implementa con successo una strategia creando valore e creando un distacco dai competitor. Non basta che ci sia profitto, ma che ci sia distacco per poter dire che un'impresa è competitiva. La strategia corporate include internazionalizzazione, integrazione verticale e diversificazione, mentre la strategia di business è la tattica per battere i competitor in un particolare settore. Ad ogni modo, il contesto può portarci a modificare le strategie in corso d'opera tenendo conto dei Mega trend quali clima, sovrappopolazione, risorse limitate e digitalizzazione.

Basi della strategia

• Industry-based view: costi di entrata nel mercato
• Resource-based view: costo delle risorse
• Institutional-based view: quadro di leggi

Vision e mission di un'azienda

La visione identifica l'idea dell'imprenditore, il suo sogno e ciò che l'azienda vuole diventare in prospettiva futura. La mission, invece, rappresenta la dichiarazione di intenti di un'azienda, ovvero descrive in che modo devono essere realizzati gli obiettivi giorno per giorno.

Lezione 1: Sistema impresa, stakeholder e shareholder

L'impresa è un insieme organizzato e dinamico, orientato alla produzione di un bene o servizio in modo economico. È un sistema cognitivo: nello svolgimento delle proprie attività essa apprende e matura progressivamente una conoscenza, guadagnando sempre ulteriore apprendimento dalle proprie azioni passate. È complesso: composto da un gran numero di parti che interagiscono fra loro in base ad un rapporto gerarchico, e che nel loro insieme per la proprietà olistica restituiscono un valore superiore a quello della somma del valore dei beni stessi. È autopoietico: evolve a partire da se stesso, e può essere aperto (scambia risorse con l'esterno) o chiuso (si mantiene stabile autonomamente).

Il sistema impresa per sfruttare appieno le proprie potenzialità poggia le basi su un patrimonio genetico costituito da: spinta imprenditoriale, risorse disponibili e relazioni personali. E da un progetto strategico composto da: vision e mission, strategia competitiva, modelli di sviluppo e uso delle risorse. In tale sistema vi sono poi soggetti interni ed esterni che costituiscono i cosiddetti “stakeholder” o “portatori di interesse”. Questi ultimi si condizionano reciprocamente (con l’impresa) e incidono sull’evoluzione del sistema stesso; l’interazione può essere passiva o duplice interazione.

Interazione con gli stakeholder

L’interazione è passiva quando il comportamento dell’impresa è influenzato da tali attori, ma non viceversa. Duplice interazione: gli attori coevolvono (Consumatore). Gruppi di stakeholder includono:

• Stakeholder del mercato dei prodotti: scambiano beni e servizi con l’impresa (duplice). Sono: gli acquirenti, i fornitori, i distributori e i concorrenti.
• Attori della società: autorità, forze sociali, organismi rilevanti quali anche stampa.
• Gruppo del mercato dei capitali: investitori, risparmiatori, organismi pubblici, azionisti, shareholder, istituzioni finanziare (banche).
• Gruppo interno all’organizzazione: manager, dipendenti.

Tutti questi soggetti sono portatori del proprio interesse personale che vuole trarre dall’attività stessa, ognuno ha il proprio obiettivo, e tali individui potrebbero a volte infatti essere in conflitto fra loro; pertanto è fondamentale dare delle priorità diverse ai vari portatori di interesse.

Obiettivi degli stakeholder

A tutti gli stakeholder interessa che ci sia una evoluzione e che si mantenga l’equilibrio economico, che nel tempo incrementino le risorse del patrimonio e che le risorse siano allocate nel migliore dei modi. Proprio la necessità di dover soddisfare questi obiettivi comuni a tutti gli stakeholder spinge le società ad evolversi necessariamente, quasi naturalmente.

Obiettivi degli shareholder o stockholder

Il vero valore di mercato è il profitto (dividendo) o che tale valore salga. L’ambiente è l’insieme di attori e condizioni geopolitiche in cui opera un’azienda, composto da tutte quelle variabili esterne che possono influenzarne le decisioni ed il raggiungimento degli obiettivi. Pertanto, l’analisi delle condizioni ambientali è rilevante per determinare la vera redditività dell’impresa, e perché nell’ambiente si ritrovano le energie che l’impresa può acquisire per sostenere il proprio processo di sviluppo.

Dall’interfacciarsi dell’ambiente interno con l’esterno, si determinano volte dei cambiamenti nelle idee che vengono pianificate, un’organizzazione efficace lo è se è capace di ricolmare l’idea che non si è potuta realizzare a causa di un fattore esterno (covid). È bene distinguere fra ambiente interno ed esterno.

Ambiente esterno

Con l’ambiente di business si intendono tutte le influenze esterne che influenzano le decisioni e la performance dell’impresa. Il macroambiente include:

• Ambiente naturale
• PEST
• Competizione estesa
• Istituzioni

Il microambiente (ambiente competitivo di riferimento) include il settore e il raggruppamento strategico. Ogni ambiente ha livelli di complessità diversi. Ambienti a bassa complessità portano a problematiche strategiche ricorrenti risolte attraverso le conoscenze pregresse. Ambienti ad alta complessità portano a problematiche strategiche diverse, interdipendenti fra loro, variabili, e necessitano che l’impresa estenda il proprio patrimonio di conoscenze.

Divisione dell'ambiente esterno

L’ambiente esterno si divide in vari livelli:

• Core activity: ambiente di chi ha la stessa attività core (primaria).
• Ambiente competitivo: considera anche ciò che fanno aziende complementari o sostitutive alla nostra attività, entrando nell’analisi di un settore più grande, non limitato al core.
• Ambiente esteso: condizioni che riguardano tutti, molte imprese all’interno di un’area geografica (leggi valide per tutte le imprese su suolo italiano).

Analisi dell'ambiente esteso

Viene analizzato attraverso l'analisi PEST, che va ad analizzare fattori politici, economici, sociali, tecnologici, ambientali e legali che riguardano più settori, riferiti ad un macroambiente quindi, cioè condizioni valide per tutti. Pestel analizza fattori:

• Politici: governo, politiche, corruzione, tassazione.
• Economici: crescita, tassi di interesse, inflazione.
• Sociali: crescita popolazione, età della popolazione, cultura.
• Tecnologici: incentivi alla tecnologia, livello di innovazione.
• Ambiente naturale: clima, acqua, aria, salute.
• Legalità: discriminazione, antitrust, evasione fiscale.

Ambiente competitivo

Ristretto, poiché ogni settore ha le sue dinamiche differenti per quanto ci troviamo nella stessa area geografica. Fonti non convenzionali di vantaggio competitivo includono mercati finanziari scarsi e volatili, alleanze che sfumano i confini tra i settori e la necessità di un mindset flessibile. Altre considerazioni riguardano istituzioni, ipercompetizione e vincoli istituzionali.

Guardando all’ambiente competitivo è bene comprendere tali aspetti: forme di mercato (PC, oligopolio, duopolio, monopolio), barriere ingresso/uscita (assenti o significative o alte), differenziazione del prodotto (omogeneo, differenziazione potenziale), informazione (perfetta/imperfetta).

Vantaggio compensativo

È raggiunto da un'impresa quando implementa una strategia che i competitor non possono duplicare o trovano troppo costoso imitare. Tale strategia garantisce all’impresa di generare e mantenere nel tempo un profitto superiore ai competitor.

Extraprofitto

Il profitto superiore rispetto a quello che un investitore si aspetta da un investimento con un simile ammontare di capitale, avere un rendimento superiore a quello del mercato o delle alternative, non ponendoci come obiettivo solo l’essere produttivi, ma guadagnare un vantaggio vuol dire avere non solo profitto, ma extraprofitto.

Tipologie di profitto

• Rendite monopolistiche: extra profitti ottenuti a causa del fatto che l’impresa incontra una competizione limitata o inesistente.
• Rendite ricardiane o di efficienza: profitti ottenuti poiché l’impresa è più efficiente dei suoi competitor.
• Quasi rendite: rendite di natura temporanea poiché il differenziale di rendimento è legato ad una risorsa la cui offerta è in quantità fissa, non modificabile.
• Rendite Schumpeteriane o di innovazioni: extra profitti ottenuti dalla creazione di nuovi prodotti o processi.
• Rendite di influenza: extra profitti ottenuti dagli attori poiché “regole del gioco” sono disegnate per favorirli rispetto ai competitor.

Definizione di business

Una combinazione prodotto/mercato distinguibile da altre combinazioni prodotto/mercato per concorrenti, caratteristiche dei prodotti, clienti, fattori critici di successo, struttura dei costi, minacce e opportunità.

Definizione di prodotto

La manifestazione fisica dell’applicazione di una data tecnologia per lo svolgimento di una determinata funzione d’uso per un particolare gruppo di clienti.

Definizione di mercato

Un gruppo di clienti omogeneo localizzato in una data area geografica che presenta un certo bisogno (funzione d’uso) che richiede di essere soddisfatto.

Variabili chiave

• Tecnologia
• Funzioni d’uso
• Gruppi di clienti

L’individuazione di “combinazioni significative” delle tre dimensioni consente l’identificazione di un business grafico tridimensionale con tre variabili.

Modello Abel

Il processo di pianificazione strategica include mission, vision e valori, analisi esterna, SWOT, analisi interna, scelte strategiche a livello corporate, livello business e funzionali. Il tripode strategico comprende tre prospettive da analizzare per comprendere il contesto in cui fare le scelte strategiche: analisi dei fattori istituzionali (simili ma più profondo alla Pestel), detto institutional condition, analisi dei fattori settoriali (industry-based view, quindi ambiente competitivo stretto) e per l’analisi interna utilizziamo uno schema sul rapporto risorse rischi, inerente agli asset che pongo in essere detto Resources (and competences) based view.

Scelte strategiche

Le scelte strategiche si compiono a tutti i livelli dell’organizzazione:

• Al livello corporate: dove e quanti settori coprirà l’attività (CEO).
• Al livello business: scelte su come competere.
• Funzionali o competitive: perseguite da ciascuna impresa nel particolare incentrate sulla creazione di valore, creando un’identità forte o puntando alla leadership di costo.

Industry-based view

La visione basata sul settore cerca di comprendere come ottenere vantaggi competitivi partendo dall’analisi del settore, cioè studiando il modo in cui si comportano gli agenti nel settore. Il paradigma struttura condotta performance aggiunge nuove assunzioni al modello della PC: razionalità limitata, costi di transazione, asimmetrie informative, effetti istituzionali. Analizza la struttura di mercato e la condotta delle imprese, chiedendosi come mai imprese simili hanno condotte differenti nello stesso settore, analizzando le dinamiche del settore, ma senza alcuna possibilità di poter guardare all’interno delle aziende. La domanda che si pone è come si creano le performance delle imprese in un settore, guardando a come si configurano le dinamiche settoriali.

Condizioni di base di un settore

Determineranno una struttura di mercato (il numero di imprese e le quantità prodotte). La struttura con le sue caratteristiche base + le assunzioni fatte, portano ad X possibili condotte per le imprese. Dalla condotta si arriva alla performance in base alle scelte delle singole imprese spiegando così il differenziale di performance.

Condizioni base

Produzione: tecnologia, materie prime, scala/scopo.

Domanda: elasticità, stagionalità, tasso di crescita.

Struttura

Caratteristiche tipiche della struttura determinano concentrazione, differenziazione di prodotto, altezza delle barriere d’ingresso. Quindi le caratteristiche organizzative del mercato che impattano sulla natura della competizione e le politiche di prezzo.

Condotta

• Schemi di calcolo del prezzo e dell’output (comportarsi da price taker o price maker).
• Politiche di prodotto (prodotto differenziato o omogeneo).
• Politiche promozionali.
• Coordinamento ed interazione con i competitor.

Performance

Risultati finali ottenuti dall’impresa sulla base della sua condotta. Caratteristiche: livello dei prezzi e della produzione, efficienza della produzione, livello dei costi, caratteristiche finali dei prodotti.

Questa appena descritta è la versione forte del modello (unidirezionale). La versione debole invece considera relazioni bidirezionali, introduce le politiche pubbliche e determina le condizioni di base della struttura (laddove nella forte sono dati). In questo caso le politiche pubbliche possono intervenire e influire sulle condizioni di base, quindi la struttura del settore può essere modificata da un'influenza esterna, oppure la struttura stessa potrebbe modificare le condizioni di base, oppure l’antitrust può addirittura modificare la struttura di mercato per questioni legislative. Se cambiano struttura e condizioni base, cambierà anche la condotta.

Limiti

• L’unità di analisi è il settore.
• L’impresa è vista come black box.
• L’impresa sceglie il settore sulla base di caratteristiche strutturali.
• Tutte le imprese nel mercato hanno lo stesso margine.

Modello delle 5 forze competitive

La competizione estesa nel settore va ben oltre la competizione tra player ed il settore evolve nel tempo. Ripetitività e conflittualità delle relazioni sono considerazioni importanti.