Revenue Management

Revenue Management Appunti

14/09/2020

Andrea Ellero

Esame scritto + orale + monitoraggio prezzi di un volo aereo o albergo

Laboratorio +2 punti all’esame.

Quale prodotto andiamo a studiare? Prodotto tipico è il viaggio aereo o alberghi. RM gestione

dinamica dei prezzi.

Struttura del Corso:

Cos è il revenue management?

 Benchmarking

 Una simulazione

 Forecast (con laboratorio, 1 oppure 2 lezioni)

 Gestione e dimensionamento delle classi tariffarie

 Pricing Attenzione focalizzata sul settore hospitality



Come è iniziato il RM?

1978 inizio della definizione di RM. Due fattori importanti:

1. Informatica fa dei passi da gigante e permette di immagazzinare moltissime informazioni, dati e

negli Stati Uniti c’è stata un Deregulation Act ed è stata aperta la possibilità di altre compagnie di

proporsi nel mercato, oltre alle compagnie di bandiera che offrono voli ad orari e prezzi

prestabiliti. Ma con questo atto molti altri players entrano nel mercato. Possibilità di fare la

trasvolata da EU e USA a prezzi economici rispetto a prima utilizzando il vettore aereo.

2. Si affacciano le compagnie Low-cost queste entrano nel mercato e prendono i voli con più

margine di profitto, coprendo tratte dei voli più convenienti, avendo una gestione più dinamiche

del personale, cancellare voli e tratte velocemente e cambiarle. Morte molte compagnie aeree

tradizionali che avevano costi strutturali molto alti vedevano i clienti andarsene in quanto i prezzi

delle altre compagnie erano molto più economici. Alcune mantenute dallo stato (Alitalia costi

elevati). Quindi adeguare come prezzi, se si abbassano solo i prezzi difficile rimanere nel mercato

(costi fissi ecc.).

Riesce a sopravvivere a chi ha pensato di differenziare i prezzi., prezzi dinamici.

Quindi -> Devo entrare in competizione su low-cost flight. Lo faccio mantenendo una fascia alta di

prezzi per determinati clienti (Riservo dei posti a prezzo alto, classe alta) e altri li metto a prezzi

diversi più economici. Stabilendo un modo per modificare il prezzo (basso-medio).

Al giorno d’oggi tutti utilizzano la strategia di prezzo e RM.

Revenue Management definizione: Vendere il posto giusto, al cliente giusto, al prezzo giusto al

momento giusto e attraverso il canale giusto. Applicabile anche agli Hotel -> vendere la camera

giusta, al cliente giusto, al prezzo giusto nel momento giusto nel giusto canale. Il prezzo della

stessa camera cambia in base per la data alla quale la vendo e quanto prima la vendo. In base al

canale di vendita Booking.com, Expedia.it

Altra definizione: Controllo e gestione di PREZZO & CAPACITÀ per massimizzare il fatturato. Legare

il prezzo alla capacità, intesa come stanze.

Scopo -> massimizzare il fatturato, scopo tattico di breve periodo, non mi preoccupo dei costi e

lavoro sul prezzo.

Massima il Revenue si ottiene bilanciando RISCHI e OPPORTUNITÀ

Tecnicamente Revenue = funzione da massimare con vincoli sulle risorse

Profitto (profit) diverso da fatturato (revenue)

Enfasi sui PREZZI e NON sui COSTI -> non profit ma revenue

Nella letteratura internazionale Yield management = Revenue management.

COME AGISCE IL REVENUE MANAGEMENT?

Domanda variabile e soggetta a stagionalità - capacità FISSA da sfruttare interamente

Aerei e alberghi fronteggiano una domanda che è variabile e soggetta a stagionalità e oscilla nel

tempo. Funzione della domanda quanto riesco a vendere a seconda del prezzo. Domanda come

complessiva una vota fissati i prezzi. CAPACITÀ FISSA da sfruttare interamente. Oscillazione legata

alla domanda potenziale, se variabili fisse, e alta stagione e ne accontento 100 capacità massima,

domanda potenziale più basse struttura alberghiera vuota. Oscillazione della domanda potenziale,

quello che potremmo fare nel futuro,

Come sfruttare questa capacità fissa? Quando domanda potenziale – cerare di modificare i prezzi

alzandoli.

Se alzo i prezzi una persona specifica non viene più, però se gli piace molto il vostro albergo e vede

che in bassa stagione ci sono dei prezzi bassi, il prezzo alto abbassa la domanda, ma lo sposto nella

bassa stagione dove i prezzi sono più bassi, alzando i prezzi da una parte i clienti si spostano verso

la stagione bassa.

Come riallineare domanda e capacità?

1. Riservare posti di fascia alt quando si prevede il tutto esaurito

2. Dirottare la domanda low-cost su periodi per i quali si prevede di non utilizzare l’intera

capacità. Abbassando i prezzi (non troppo)

Lavorare in tutti i periodi di alta stagione (più importante) e bassa stagione.

Non posso agire sui costi che sono fissi che devo coprire, quindi cerco di invitare e invogliare i

clienti e venire nel mio ristornate durante la settimana (bassa affluenza) attraverso sconti dal

martedì al giovedì. Questa è l’idea del RM.

APPLICAZIONI TIPICHE DEL RM:

Voli

 Hotel

 Linee di navigazione

 Treni

 Spot radio o TV – molto costoso comprare spot

 Utilizzo di grandi macchinari



Se vuoi spendere poco devi comprare in anticipo e nei giorni dove vanno poche persone (durante

la settimana, in bassa stagione), man mano che si riempie il volo areo il prezzo del biglietto

aumenta. Stesso prodotto venduto a prezzi diversi.

Quando si utilizza il RM?

Prodotto non immagazzinabile -> si vende la notte dell’albergo non la camera, RoomNight-

 es. supermercato ha dei prodotti da consumare lentamente e altri velocemente, breve-

lunga consumazione. Volo aereo vende la possibilità di viaggiare.

Prodotto può essere venduto in anticipo rispetto all’utilizzo – l’anticipo mi consente di

 modificare il prezzo nel tempo;

Mercato segmentabile – segmentare la clientela, persone diverse che pagano prezzi diversi

 (clienti business pagano tanto, ma prenotano all’ultimo, leisure pagano meno, ma

prenotano prima);

Domanda variabile, non nota a priori – non so esattamente quanto venderò, non nota a

 priori, ma cambia, non so come cambi, devo fare delle considerazioni e previsioni;

Prezzi e caratteristiche del prodotto possono essere modificati – prezzi diversi, modificati,

 anche le caratteristiche; Due consumatori che vedono i prezzi diversi della stessa stanza, la

caratteristica è che tu compri la stanza presto e tu tardi, questo giustifica i prezzi, prezzi dei

camping variando a seconda della stagione, non prezzi dinamici. Ambito diverso, mercato

diverso più o meno pronto a recepire queste modifiche di prezzo.

ESEMPI

Pandoro: Prodotto altamente deperibile o non immagazzinabile – non immediata la deperibilità

 del prodotto in sé, ma del tempo venderlo a natale, dopo quel arco di tempo non lo

vendi più

Può essere venduto in anticipo rispetto all’utilizzo (scatola cambia e cambia l’aspetto

 del design e porta un differente percezione del prodotto e del prezzo disposto a

pagare)

Happy Hour

Prezzo diverso sposta la mia decisione, dirotto la domanda nelle ore che altrimenti il mio

 bar sarebbe vuoto e poi liberalo per un orario dove c’è una clientela diversa che è disposta

a pagare di più

Parrucchiere, dentista (non usano).

Perché è un’arte vendere camere d’albergo? ESEMPI

SCENA 1

Vendo oggi al cliente che offre 200 euro oppure aspetto un cliente che (forse) pagherà 100 euro

domani? Vendo oggi a 200

SCENA 2

Vendo al cliente che offre 200 euro oppure aspetto con cliente che forse pagherà 200 domani?

Vendo oggi

SCENA 3 (Più importante e emblematica per il RM)

Vendo oggi al cliente che offre 100 oppure aspetto un cliente che forse pagherà 200 domani?

Dipende dalla probabilità che si presenti qualcuno. Propenso al rischio o avverso al rischio

SCENA 4

Vendo oggi al cliente che offre 180 euro oppure aspetto un cliente che forse pagherà 200 domani?

Valutazione di probabilità più precisa, sicuro per poter decidere.

Perché preferisco vendere subito? Perché sto tranquillo, ma devo cercare di avere una probabilità

precisa per vendere una room-night ad un prezzo più alto al cliente che FORSE verrà.

1. Room-night invenduta non può essere immagazzinata È PERSA PER SEMPRE

2. LEISURE PRENOTANO PRIMA DEI BUSINESS

Prima quelli che pagano poco perché prenotano in anticipo.

Dilemma del RM Vendo oggi al cliente che offre 100 oppure ASPETTO il cliente che forse pagherà

200? Dipende da alcuni fattori, da informazioni del mercato.

IL MESTIERE DEL RM?

Decidere i prezzi

 Previsioni della domanda

 Gestire la capacità, ovvero delle camere (aspetto fondamentale)

 Gestire i canali distribuiti

 Monitorare i risultati – la performance aziendale



Esistono delle classi tariffarie e quando una termina/esaurisce, le stesse camere le vendo ad un

prezzo maggiore. Vendo 20 camere a 50 euro ciascuna per notte e dopo le 20 camere vendute a

50 € cambia la classe tariffaria a passa a 60 euro per le altre camere. Il gioco sta nel riuscire ad

aprire e chiudere una classe tariffaria per quel segmento di clientela ad un prezzo più alto

possibile, ma che comunque il cliente lo vede giustificato. Leisure 20 camere poi cambio classe e

andrà business.

AZIONI CHIAVE DEL RM

Modifica del prezzo rispetto ad un prezzo di riferimento, più alto o più basso rispetto a

 quello che sta succedendo, in base al mercato, trend, alle camere che mi restano

Lavorare sulla modifica del prezzo in riferimento nel tempo – alta o basse stagionalità e

 cambio di classe tariffaria

Marketing: la differenziazione deve essere pubblicizzata per avere effetto sulla domanda.

 Esempio-> Explicit Revenue Management EasyJet mi evidenzia la tariffa migliore, sposti la

domanda (il cliente) sulla tariffa migliore, parti il 28 a 20 € al posto del 26 (giorno in cui

volevi partire tu) al prezzo di 30 € e tu ti sposti, spostare il consumatore che voleva partire

il 26 al 28 è un’azione fondamentale che ti permette di modificare la domanda e riempire

l’aereo che secondo le previsioni quel giorno la sua capacità non sarà piena.

Attenzione alla camera di albergo quando cambi la data del voto. Effetto di spostare la domanda

EFFETTO DELL’AZIONE DI MARKETING – Baker 2011 esempio spettacolo teatrale

Se la domanda è alta, modificando il prezzo posso dirottare la domanda dove il prezzo è più basso.

Il biglietto di un teatro costa 20€ nel weekend e 15€ durante la settimana.

L’idea per spostare i clienti -> aumentando il prezzo del sabato non più 20 €, ma 25€ i clienti

andranno durante la settimana che costa 15€, la variazione è di 10 €e così la sala si riempie anche

durante la settimana, mentre la differenza tra 15 e 20 è meno percepita dal consumatore. Con 25

riempio lo stesso la sala. Giocare bene sui prezzi, svuotare una parte di domanda quando il picco è

troppo alto e spingerla verso un altro periodo.

Benchmarking-> controllo della mia attività, come mi sono comportato.

RevPAR è l'abbreviazione di Revenue Per Available Room. Tradotto alla lettera significa fatturato

generato per camera disponibile ed è un indicatore utilizzato nel settore ricettivo alberghiero.

15/09/2020

Laboratorio per esame fino al 24 ottobre – monitoraggio dei prezzi di un volo aereo per una

capitale europea e una camera doppia di un hotel 4 stelle per circa 30 giorni in un luogo a nostra

scelta. Volo e Hotel in riferimento anche a eventi ecc. ospitati in città. Obiettivo capire come varia

il prezzo in riferimento ad eventi/feste ecc.

COME MISURARE LA PERFORMANCE AZIENDALE?

Di solito avviene a posteriori, si effettua alla fine.

Benchmarking -> confrontarsi con qualcuno/azienda (qualità) con chi mi confronto, come, che

cosa?

1989 – Robert Camp primo che con il suo libro di Benchmarking fa riferimento al Benchmarking–

esigenza di organizzare una serie di indicatori

Processo di comparazione dei costi, ciclo di vita, produttività (produzione in una unità di tempo),

qualità di specifici processi o metodi con altri metodi e processi che sono definiti saggiamente

standard o le best practice – le migliori strategie

Misura la performance utilizzando indici specifici – la salute di un’azienda in confronto con un

certo standard, il tuo livello rispetto anche i concorrenti:

- Costo per unità

- Produttività per euro investito

Il Benchmarking -> Fornisce una fotografia istantanea della performance aziendale, come si sta

comportando in certo periodo.

IL PROCESSO DI BENCHMARKING:

1. Identificare le criticità e come misurarle – interviste a consumatori impiegati, fornitori,

ottenere le informazioni per capire le criticità e creare degli indicatori che mi permettono

di comprenderle nel migliore dei modi.

2. Identificare aziende con processi simili e leader di mercato – consultare fornitori, analisti

finanziari- Confrontarmi, chi sono i competitors, quelli che sono in salute.

3. Analizzare l’azienda - Valori degli indicatori, modalità di produzione, tecnologie... Capire

nel periodo l’efficienza di una macchina; la stagionalità se parliamo di una struttura

alberghiera.

4. Visitare le aziende best practice i prezzi che stanno facendo, studiare le migliori

performance nel mercato e comprenderle e riprodurle nella mia struttura – vicino allo

spionaggio industriale;

5. Implementare pratiche nuove o migliorate – suggerire e sviluppare nuove

tecniche/procedure.

3 FASI

Raccogliere dati (1) Misurare (2,3,4) Ridurre GAP con i competitors/mercato (5)

BENCHMARKING E VALUTAZIONI ON-LINE

ESEMPIO: Utilizzando le valutazioni dei clienti di un hotel: Analizzare

Valutazione che viene presentata, facendo una media delle valutazioni dei clienti. Voci diverse

come staff, servizio, pulizia, confort, location, WiFi ecc. e poi facciamo un media aritmetica dei

valori dei punti attribuiti a ciascuna voce. Attenzione ai pesi delle voci (una località la pulizia può

essere più apprezzata dipende dal luogo).

Il punteggio mostrato sulla tua pagina è una media di tutte le recensioni mostrate al momento.

Gli ospiti compilano un punteggio (da 2,5 a 10, 10 è il punteggio più alto) per ciascuna delle

categorie elencate di seguito. Quindi generiamo una media per l'intera recensione basata su

questi punteggi: -Personale - Servizio e strutture - Pulizia della stanza – Comfort - Rapporto

qualità-prezzo -Posizione - WiFi (quando è offerto presso la struttura)

VALUTAZIONI

1. Identificare le criticità dell’azienda – quali sono gli indicatori? Pulizia, quelle che ritengo

essere più interessanti, utili, prezzo medio

2. Identifico le aziende simili e i leader di mercato – Con chi posso confrontarmi? Identificare

qual è il gruppo di competitor

3. Analizzare l’azienda – capire i valori dei valori che ci attribuiscono Booking.com/AirBnb

qualità non facile da visitare, ma i siti offrono le valutazioni e ho degli indicatori che posso

analizzare

4. “Visitare” le aziende “best practice” - posso ottenere informazioni sul perché un

competitor ha indicatori migliori? Cosa ha questo hotel rispetto al mio, studio e

comprendo, qualità? Pulizia?

5. Implementare pratiche nuove o migliorarle

COSTI DEL BENCHMARKING?

Costi di viaggio – spostamenti e alloggio fuori sede (anche benchmarking stessa aziende se

 ha più sedi);

Costi in termini di tempo – membri del team di benchmarking investono tempo nel

 processo -> costi per personale, monitoraggio nel tempo (Excel, software);

Costi per il Database di Benchmarking – creazione e mantenimento del database con dati

 propri e delle aziende di riferimento (best practice);

Internet consente di abbassare i costi.



ALCUNE TIPOLOGIE DI BENCHMARKING:

Process Benchmarking – processo produttivo

 Financial Benchmarking – penso al bilancio e i risultati finanziari dell’azienda

 Performance Benchmarking – riferimento alla produttività dell’azienda, i processi

 produttivi, efficienza rispetto ad aziende di riferimento

Internal Benchmarking – Attività che posso fare anche guardando me stesso, Hilton

 confronta le sue strutture; confronto tra unità diverse della stessa azienda, in luoghi diversi

oppure stesse unità in tempo diversi. Confronto i miei dati con i miei dati del passato.

BENCHMARKING IN AMBITO TURISTICO:

Non-profit benchmarking – performance di enti pubblici (comune, Regione), museo, in

 ambito turistico es. infrastrutture, capacità di attrazione, carring capacity;

Destination benchmarking – tutta una destinazione si confronta con un’altra (Jesolo-

 Bibione) capire cosa sta succedendo, confronto tra aree geografiche diverse a livello

nazionale, regionale, locale, distretto

Profit-oriented benchmarking - settore privato, hotel, ristoranti, tour operator, agenize

 viaggio;

Caratteristiche:

- Molti input/output sono INTANGIBILI es. il sentimento della popolazione nei confronti del

turismo- dati difficili e che caratterizzano i prodotti turistici;

- Costumer satisfaction;

- Loyalty;

- Immagine.

INDICATORI UTILIZZATI NEL BENCHMARKING DEL TURISMO CULTURALE

Indicatori di affluenza



- Presenze totali

- Produttività (visitatori / finanziamenti)

- Repeat (visitatori ripetenti / visitatori)

- Intensità di utilizzo (visitatori / area)

- Accessibilità sociale (pensionati / visitatori, studenti / visitatori)

- Visitatori e area di utilizzo (com’è la fruibilità del museo luogo) così chi accede possa avere

una visione migliore

Indicatori di costo



- Costi totali

- Indice di copertura (ricavi/costi