Appunti di Revenue Management

Perché è un'arte vendere camere d'albergo?

Difficoltà di vendere, vendo oggi al cliente che offre 200 oppure aspetto un cliente che forse pagherà domani 100. Vendo oggi offre 200 euro oppure forse domani 200, vendo oggi al cliente che offre 100 o aspetto 200 forse domani, quale sia la probabilità che questo si presenti, 180 oggi o 200 domani dipende dalla probabilità di vendere.

Caratteristica fondamentale del prodotto, room night invenduta non può essere immagazzinata, è persa per sempre. Caratteristica fondamentale del mercato, clienti leisure prenotano prima dei business, chi paga poco tendenzialmente prenota prima, aumenta difficoltà, prima vendo a 100 sperando di vendere poi a 200 quante camere tengo per i 200. Room night invenduta è persa per sempre, i leisure prenotano prima dei business si ottiene il dilemma del revenue management, vendo oggi al cliente che offre 100 oppure aspetto il cliente che forse pagherà domani 200.

Pagherà 200. Revenue manager = decidere i prezzi, ottenere forecast della domanda, gestire capacità, gestire i canali distributivi, monitorare i risultati. Gestione della capacità deve farlo ogni giorno, altri aspetti sono legati alle attività che il manager fa raramente, gestione della capacità legata al comportamento tattico giorno per giorno, altre attività più rare.

Azioni chiave = modifica del prezzo rispetto ad un prezzo di riferimento, modifica di prezzo di riferimento nel tempo, marketing la differenziazione deve essere pubblicizzata per avere effetto sulla domanda. Explicit rm politica che viene resa molto evidente, spinta visibile. Effetto dell'azione di marketing, baker 2011 spettacolo teatrale, forte differenziazione di prezzo da 20 a 25 del prezzo dello spettacolo = effetto può essere maggiore saturazione fuori picco e più posti per chi è disposto a pagare di più al sabato (vendi a prezzo più alto).

alto a quelli che sono disposti a pagare di più e per chi non è disposto andranno negli altri giorni della settimana) modifica del prezzo che consente di liberare spazio per il sabato. Aumento del prezzo non è una conseguente diminuzione delle presenze, vendo di meno ma se continuo a saturare i posti stesso fatturato per il sabato e spalmo il carico negli altri giorni.

monitorare per circa 30 giorni il prezzo di un volo aereo data del volo 22 ottobre destinazione capitale europea ryanair, monitorare per circa 30 giorni il prezzo di una camera doppia destinazione stessa capitale europea, booking expedia sito proprietario o catena

13/09 come misurare la performance aziendale? Attività di benchmarking andare a fare un confronto con un punto di riferimento e si prende una azienda che funziona bene e si cerca di copiare il suo modo di lavorare, si parla di confronti e si ragiona su chi è il più alto, rispetto a qualcuno quanto siamo più bravi noi, in

termini comparativi, avere un fatturato non ci dice niente se non si riesce a confrontare, ad esempio fattura rapportato con i costi. Bench marking primo libro 1989 Camp, attività di confronto non solo di misura, di una attività dipende dalla mia azienda dei costi, del ciclo di tempo, di produttività (qualcosa da misurare) rispetto ad un processo produttivo di un'altra azienda che è considerata come esempio da seguire. Misura di una performance utilizzando degli indicatori specifici per ogni settore (costo per unità, produttività per euro investito), fornisce una istantanea della performance aziendale, cruscotto di indicatori fotografia della azienda in questo momento, mantenere fotografia e poi rifarla rimisurare gli indicatori e confronto la misura vecchia con quella nuova. Identificare la criticità e come misurarle (interviste a consumatori, impiegati, fornitori, misure di qualità, produttività = indicatori),

identificare aziende con processi simili e ileader di mercato (consultare consumatori, fornitori) quale è il bench marker e sicapisce quali indicatori si riescono ad ottenere dalle aziende con cui mi voglioconfrontare , analizzare l’azienda (valori degli indicatori, modalità di produzione,tecnologie), visitare le aziende best practice (studio dei leader di mercato con miglioriperformance) guardare il sito internet, implementare pratiche nuove o migliorate(suggerire e sviluppare nuove tecniche\procedure). Raccogliere dati, misurare, ridurregap tra me e gli avversari.Benchmarking e valutazioni online = booking costituisce le valutazioni dei clienti da2.5 a 10 con una media delle valutazioni dalle quali si possono rapportare i vari hotel,basandoci sui punteggi si costruisce una media (valutazione media aritmetica) siprendono più strutture per quello che cerchiamo, poi si vanno a vedere i singoliindicatori che si scelgono in modo forzato perché booking da

Questi indicatori, identificare le criticità (quali sono gli indicatori interessanti), identificare aziende con processi simili (quali strutture alberghiere sono i competitori), analizzare l'azienda (come calcolare i valori degli indicatori), visitare le aziende best practice (posso ottenere informazioni sul perché un competitor ha indicatori migliori), implementare pratiche nuove o migliorate. Difficile misurare la qualità di un albergo.

Costi del benchmarking = costi di viaggio spostamenti e alloggio fuori sede, costi in termini di tempo membri del team di benchmarking investono tempo nel processo (costi per personale), costi per il database di benchmarking creazione e mantenimento del database con dati propri e delle aziende di riferimento (best practices), internet consente di abbassare i costi.

Alcune tipologie di benchmarking = process b.m. (processo produttivo), risultati finanziari financial bm, performance bm efficienza rispetto ad aziende di riferimento.

internal bm confronto tra unità diverse della stessa azienda ad esempio in luoghi diversi oppure stesse unità in tempi diversi, confronti con te stesso o con altre aziende della stessa catena (hilton), confronti nel tempo in ambito alberghiero. In ambito turistico non profit bm performance di enti pubblici in ambito turistico, destination bm confronto tra aree geografiche diverse a livello nazionale, regionale, locale, distretto, profit oriented bm settore privato hotel, ristoranti, tour operatori, agenzie di viaggio. Caratteristiche = molti input/output sono intangibili (quanto il turista è contento valutazione qualitativa, customer satisfaction degli indicatori, fedeltà del consumatore), customer satisfaction, loyalty (fidelizzare), immagine. Esempio indicatori utilizzati nel turismo culturale, indicatori di affluenza (presenze totali, indice di repeat, produttività, intensità di utilizzo, accessibilità sociale pensionati, studenti), indicatori

di costo (costi totali, indice di copertura, costo medio per fruitore, tasso di copertura della tariffa di ingresso), indicatori di qualità (accessibilità e accoglienza, qualità dei servizi aggiuntivi, comunicazione, customer satisfaction), indicatori di sostenibilità (riciclaggio, consumi energetici). Il benchmarking alberghiero consiste nel confrontarsi con gli altri in termini di performance e prezzi. Gli indicatori nel revenue management alberghiero includono l'occupazione e il fatturato. L'occupazione si misura attraverso il tasso di occupazione (camere occupate / capacità), mentre il fatturato si calcola tramite l'ADR (average daily rate, ovvero il prezzo medio delle camere) e il RevPAR (revenue per available room, cioè i ricavi delle camere divisi per la capacità disponibile).occupate/capacità = adr occupancy.REV par = il più alla moda, considera tutte le camere della struttura poiché una camera rimasta invenduta non può essere immagazzinata è persa per sempre. Valuta la salute di un hotel in termini di revenue, fornisce valore economico medio di una camera, sintesi tra occupazione e ricavo medio, confronto tra alberghi di dimensioni diverse (come si comporta la struttura indipendentemente dalle sue dimensioni, quanto frutta una singola camera). Valutazione in termini di efficienza = Rack rate = prezzo massimo per una camera, room sale efficiency Yield sintetizza l'entità e la qualità delle vendite. Indicatori di costo condizione per la vendita - sempre = prezzo > costo variabile se vi è esigenza di abbassare molto il prezzo si può cercare di abbassare il costo marginale (cortesie da camera, colazione, lavanderia) obiettivo avere ricavi maggiori ai costi variabili. Cost par costo fisso unitario +(Cvar totali\capacità) i cvar (costi variabili) totali dipendono dalle camere occupate. Nel medio lungo periodo è necessario mantenere RevPar> Cost par (ricavo totale>costo totale) per mantenersi al di sopra dei costi sia fissi che variabili. Gli indicatori di costo devono essere ricavati dal bilancio, per valutare i costi variabili sulla singola camera si fa ogni anno, il costo fisso unitario è quanto costa la struttura per tutto l'anno. Gli indicatori di mercato, mercato micro e macro competitors (Rs reference set) = benchmarking. L'insieme di riferimento scelto è il competitor. Per un hotel H, fair market share = capacità di H\capacità del Rs (H compreso) è la fetta di mercato che ci spartiamo in modo equo, quello che viene fuori sarebbe la mia fetta di competenza. Actual market share = camere occupate in H\camere occupate nel RS (H compreso) è l'effettiva fetta di mercato che ci stiamo prendendo. Tasso di penetrazione = actual market share \ fair market share. Sto andando.bene quanto il tasso di penetrazione è maggiore di uno si sta facendo meglio rispetto alla mia fetta di appartenenza.
Fair revpar = rev par medio nel Rs (H compreso).
Rev par index = rev par di H\fair rev par.
Fair cost par = cost par medio nel reference set (H compreso).
Cost par index = cost par di H\fair cost par.
Tutti questi indicatori richiedono dati di non semplice reperibilità = report mensili forniti da società specializzate.
Critiche al revpar = la valutazione dei servizi accessori = GOPPAR = profitto operativo totale lordo per camera disponibile al giorno = revenue totale – spese di gestione\camere disponibili. Goppar misura la redditività complessiva, l’efficienza dell’intero management della struttura. Si tiene conto che le camere le sto vendendo a prezzo basso ma sto vendendo bene le sale delle convention ottengo risultato importante.
Quale indicatore? Un mix di indicatori in base alla mia struttura, cruscotto di indicatori che consenta di

Controllare la gestione dell'albergo utilizzando le leve del marketing.

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