Psicologia aziendale

Psicosociologia aziendale - Parte prima

Documenti didattici a supporto delle lezioni tenute dal 22 settembre 2014 all'10 novembre 2014

A cura di Patrizia Castellucci e Luciano Traquandi

Giugno 2014

Dinamiche dei gruppi e leadership

Il modello del ciclo di vita dei gruppi secondo Lacoursière

Introduzione

Il nostro assunto in questo scritto é che quello del leader sia un ruolo, non una predisposizione particolare quanto una funzione di un individuo (o più individui) in seno a un gruppo. Come ogni ruolo, quello del leader deve essere accettato, in primo luogo da chi si appresta ad esercitarlo. In secondo luogo il gruppo "accetta" il proprio leader, in forme diverse e a volte contraddittorie, dall'adesione carismatica alla ribellione o all'ostentata indifferenza, ponendosi in qualche modo in relazione. Più o meno esplicitamente, il percorso di costruzione e di accettazione di una leadership è un processo contrattuale.

Da qui consegue che il leader e il suo gruppo si danno dei limiti sull'estensione che questo ruolo avrà per quel leader in quel gruppo, limiti che sono noti o percepiti a prescindere dalla loro formalizzazione. La storia ha casi eclatanti di leader che hanno segnato il proprio declino quando hanno infranto la legge dei limiti che, per quanto estesi, sono presenti e operanti. Capire il proprio ruolo, accettarlo, arrivare ad un "contratto" con il gruppo e rispettare i limiti del ruolo sono i primi requisiti necessari ad un leader. Il resto è tecnica ed esperienza di questa tecnica.

Gli strumenti di leadership che oggi si possono acquisire e trasmettere sono divenuti raffinati e efficaci. Noi qui parliamo di questi strumenti di leadership, di tipo organizzativo e di tipo comportamentale, accompagnandoli con i modelli teorici che li hanno generati e interpretati. Non parliamo invece di etica e di responsabilità; queste sono scelte e caratteristiche personali, non sono strumenti trasferibili a piacimento.

Il ciclo di vita dei gruppi finalizzati

Intendiamo con gruppi finalizzati gli insiemi di persone che hanno una finalità dichiarata e nota ai membri del gruppo, che sia di tipo economico, assistenziale, o esistenziale. Distinguiamo questi gruppi da quelli non strutturati, da quelle aggregazioni che hanno una giustificazione casuale, o una finalità ludica, o una ragione obbligata (per esempio lo sono le famiglie per i figli in età di non autosufficienza).

Questa distinzione ci permette di limitare le considerazioni che seguono al mondo aziendale, organizzativo ed economico, dove esiste pur in forme diverse una libera accettazione di appartenere a quel gruppo ed esiste un fine che giustifica il gruppo, tipicamente un fine descrivibile in termini economici. La prima conseguenza che ne deriva è che appartenere a quel gruppo è comunque l'esito di un processo di accettazione fra gli individui, riguardo alle regole che quel gruppo si è date e si darà. Questo processo, alle volte, assume forme negoziali.

La seconda conseguenza è che sarà determinante stabilire gli obiettivi, con cui si rendono espliciti e riscontrabili le finalità del gruppo e del suo istituente (il padrone, l'amministratore delegato, il caporeparto). Regole e obiettivi vanno però inseriti nel contesto di un processo di nascita, crescita e assestamento di quel gruppo, che li recepirà in modo diverso a seconda del suo stato evolutivo. In altri termini, è importante considerare gli aspetti evolutivi dei gruppi (dinamica dei gruppi).

Vogliamo precisare a questo proposito un assunto di fondo: gli individui, in un sistema contrattuale come può essere un'impresa, hanno una dimensione personale e privata che deve essere più che rispettata, deve anche essere tenuta a margine degli interessi dell'istituente di quel gruppo (colui che ha deciso la ragione per cui il gruppo deve essere costituito e attivato la sua costituzione, anche se non prendendone parte).

Fasi evolutive di un gruppo finalizzato

Rifacendosi ad un modello proposto da Lacoursiere, i gruppi seguono un processo evolutivo in quattro fasi:

Fase di orientamento

Il gruppo non esiste ancora, è un insieme di individui con motivazioni e regole di comportamento personali in generale differenti fra loro e scorrelate con il fine per cui il gruppo è fondato. I "passeggeri" di quel gruppo cominciano a percepirsi e a interrogarsi su questa nuova configurazione, sul loro stare insieme: Chi sono gli altri? Quale fine hanno? Quali regole esistono in questo gruppo? Quali ruoli? (fra i ruoli, chi è il capo, la figura di riferimento). Cosa è permesso e cosa è proibito? Ancora: "Qual è il mio ruolo in questo gruppo? Cosa mi occorre sapere per decidere di stare in questo gruppo?"

È la "sindrome dello scompartimento", che abbiamo l'occasione di sperimentare quando ci troviamo in un contesto finalizzato (il mezzo di trasporto), con qualcuno che condivide uno spazio fisico ma non ancora una conoscenza. Si attiva allora un processo di indagine, in cui non tutti hanno parte attiva ma di cui tutti faranno uso per stabilire il proprio orientamento. L'orientamento è una fase di costituzione dei gruppi che assorbe molta energia e praticamente monopolizza ogni attenzione su alcune domande di individuazione, fra cui quelle che abbiamo proposto. A questo stadio la possibilità di collaborare in modo autonomo, ad un unico fine è ancora bassa, il gruppo necessità di una forte direttività da parte di qualcuno.

Il contributo che danno i membri del gruppo in questa fase di orientamento è legato a messaggi direttivi, più o meno formalizzati: vengono seguite le regole operative più meccaniche o imitati i primi modelli di comportamento disponibili, per esempio quelli di chi già appartiene al gruppo. Il leader che affronta un gruppo in fase nascente è bene che tenga conto di un costo di avviamento. Successivamente, affronteremo i possibili comportamenti che il leader può attuare fase per fase, nell'intento di controllare per quello che è possibile la dinamica del gruppo secondo criteri di efficienza.

Fase di insoddisfazione

Una volta che il gruppo ha trovato in tutto o in parte un corpo di risposte alle domande di orientamento, spesso per sperimentazione diretta, le persone che formano il gruppo cominciano ad avvertire alcuni disagi: può accadere che non condividano le regole, i ruoli che vengono attribuiti o presi, i fini, le modalità per conseguirli, il proprio ruolo rispetto a questi fattori.

Non è detto che avvertire coincida con manifestare i propri disagi: anzi, in genere questo è il collo di bottiglia dei gruppi e chi ne ha la responsabilità di guida verso un fine produttivo troverà vantaggioso accelerare questo processo di manifestazione. La prossima fase arriverà più rapidamente. Alcuni conduttori di gruppi sostengono che esiste la possibilità di ignorare le insoddisfazioni dei membri del gruppo, perché queste hanno una tendenza all'autorisoluzione; oppure perché le vedono come problemi e responsabilità individuali, che come tali deve risolvere l'individuo.

Riteniamo che questo atteggiamento sia praticabile, ma anche in questo caso invitiamo chi ha un ruolo nel gruppo, su mandato di un organismo superiore o per sua posizione naturale (il "padrone"), ad esercitare attenzione. Se vogliamo contare sulle risorse personali di qualcuno e sulla sua contribuzione al fine comune è utile che sappiamo in che grado questa persona ha risolto le proprie insoddisfazioni, anche se attraverso un processo personale a cui non abbiamo partecipato. Le sue esigenze insoddisfatte potrebbero distogliere il meglio delle sue energie; allora guidarlo verso un fine esterno al gruppo (come produrre qualcosa per un cliente) potrebbe essere veramente faticoso.

L'insoddisfazione può essere causata dalle particolari risposte che la persona riceve alle sue domande di orientamento. L'insoddisfazione non segue sempre l'ordine di importanza gerarchica di quelle domande. Può essere per lui irrilevante l'insoddisfazione verso i fini che il gruppo si sta dando ed essere determinante quella rispetto al suo ruolo per il conseguimento di quei fini. Ad esempio la persona può accettare cosa il gruppo deve produrre (un motore, un programma software, una strategia) ma può trovare insostenibile la modalità con cui gli viene richiesto, o l'ambiente fisico in cui deve esercitare il suo lavoro, o la prossimità o la lontananza di specifici colleghi.

Gli individui, e i gruppi, hanno la cosiddetta fame di struttura (Eric Berne), consistente nell'esigenza di veder chiarito il meccanismo in cui si è inseriti e riconosciuto il proprio ruolo in esso. Il leader può contribuire a soddisfare questa fame psicologica, cominciando a delineare l'aspetto organizzativo e funzionale del suo gruppo. È apparentemente bizzarro, ma in termini di importanza per i membri del gruppo questo viene ancora prima degli obiettivi, che tanto peso e priorità hanno nelle teorie classiche della motivazione.

Un gruppo finalizzato può sopportare meglio un cambiamento di fine rispetto a un cambiamento di ruoli e struttura: si può cambiare l'oggetto che un gruppo deve produrre più facilmente della struttura gerarchica e funzionale del gruppo stesso. Abbiamo detto della comparsa e della manifestazione delle insoddisfazioni, nulla ancora a proposito della sua risoluzione, concettualmente inessenziale in questa fase. In questa fase del processo evolutivo del gruppo è utile attribuire la responsabilità dell'insoddisfazione e della sua soluzione alla persona che la sperimenta: questo invita il leader ad un atteggiamento molto cauto e poco interventista.

Aiutare eccessivamente chi manifesta insoddisfazioni e fornire una soluzione troppo rapida può essere controproducente alla maturazione del gruppo e gettare pericolosi messaggi di "assistenzialismo", dannosi per le finalità del gruppo e per il leader stesso. È invece utile per il leader essere sensibile e attento nei confronti dei segnali deboli di insoddisfazione, ma anche essere fermo nel non raccogliere le manifestazioni estreme, evitando di contribuire alla loro drammatizzazione. Una ragione che invita a non intervenire troppo tempestivamente nella fase di insoddisfazione è che a volte i membri del gruppo riescono a trovare e costituire le condizioni per risolvere autonomamente le proprie insoddisfazioni.

Inoltre, durante la fase di insoddisfazione i membri del gruppo romperanno il ghiaccio relazionale, cominceranno a mobilitare energie nell'espressione dei loro dissensi. In questa fase le energie personali non sono ancora utilizzabili appieno per un fine produttivo, il gruppo le svilupperà più efficientemente quando sarà superata.

Fase di soluzione delle insoddisfazioni

Con questo intendiamo le operazioni e i processi con cui i membri di un gruppo, incluso il loro leader, risolvono i "problemi interni", dando qualche tipo di risposta alle insoddisfazioni relative al loro assetto organizzativo. Le energie personali impiegate in questa fase sono a beneficio degli aspetti relazionali del gruppo. Gli aspetti produttivi del gruppo, cioè le attività che portano al conseguimento del suo fine istituzionale, potrebbero essere trascurati anche in modo critico. Si avrà un beneficio dalla sistemazione delle insoddisfazioni nella fase successiva. È quindi da attendersi che gli aspetti di processo, finché non saranno risolti, prevarranno come priorità su quelli produttivi.

Anche in momenti di grande stress da fattori esogeni, come un naufragio o una minaccia esterna, gli aspetti di processo sono così rilevanti da avere a volte la preminenza su considerazioni razionali, impedendo decisioni e azioni che migliorerebbero la capacità reattiva del gruppo verso l'esterno. Questo dà spiegazione di fenomeni quasi irragionevoli, come le lotte di potere interne in una azienda che attraversa una grave crisi, o le frizioni interpersonali che continuano anche in momenti di rischio aziendale. È esemplificante quanto accade nel film di Aldrich "Il volo della Fenice", dove in pieno deserto i sopravvissuti di un disastro aereo sviluppano comportamenti fortemente conflittuali, mirando a risolvere in primo luogo i propri problemi di potere e di ruolo, piuttosto che a riparare l'aereo e ripartire.

Il leader può facilitare la risoluzione di questo processo di risoluzione delle insoddisfazioni. Può farlo come normatore (o organizzatore), restringendo i margini di manovra dei membri e quindi il campo di possibile frizione. È la forma di intervento più prescrittiva, dove il ruolo permette di cambiare situazioni che riguardano le persone. Può farlo come consulente, proponendo suggerimenti e soluzioni, o come negoziatore, valutando e esplicitando gli interessi in gioco, compresi quelli del leader e dell'istituente, per trovare soluzioni comuni.

In casi realmente irrisolubili possono essere trovate aree "franche" in cui per comune accettazione (contratto) si accantonano i problemi di processo. Questa soluzione è inevitabilmente limitata nel tempo e dilaziona la risoluzione delle insoddisfazioni. A volte può essere una via d'uscita quando problemi esterni sono urgenti. Nella vita organizzativa ordinaria i problemi di processo si risolvono mentre si svolge la normale attività produttiva, quella per cui il gruppo è stato formato, accettando una ragionevole dose di improduttività dovuta ai problemi interni al gruppo.

Tuttavia, in condizioni estreme, il leader del gruppo può interrompere le attività "produttive" per dar spazio a quelle di processo interno, quando questo è divenuto così critico da produrre gravi inefficienze o un clima relazionale al di sotto di una soglia di minimo conforto.

Fase produttiva

Quando i problemi relazionali (le insoddisfazioni) hanno trovato una loro risoluzione, inizia la fase produttività: i membri hanno stabilito un'identità entro il gruppo (dall'orientamento), hanno sperimentato ed elaborato il loro potere (attraverso l'insoddisfazione, che è il potere di sentire e esprimere e la fase risolutiva, in cui si esplica il potere di fare); in sintesi hanno investito abbastanza in prima persona da trovarsi a condividere qualcosa con quel gruppo.

Questo non allontana la presenza degli aspetti di processo (relazionali) né riduce la loro rilevanza. Semplicemente ora energie, tempo ed attenzioni saranno più disponibili per il vero scopo istituzionale del gruppo, quello di sviluppare attività che hanno un impatto sul mondo esterno: produrre prodotti, risolvere problemi, reagire alle sollecitazioni esterne in generale, in particolare attuare cambiamenti organizzativi necessari al gruppo stesso. I problemi di processo potrebbero ripresentarsi, sia per quella parte di essi che sono stati accantonati in momenti negoziali. Può accadere anche perché nuovi membri entreranno in quel gruppo, o perché il conduttore di quel gruppo, il leader, tende in questa fase a disinvestire eccessivamente nei confronti del gruppo per concentrarsi sul suo prodotto, riaccendendo la fame di relazioni.

Fase di scioglimento

Gli analisti di gruppi organizzati tendono a trascurare questa fase, come se i gruppi e la ragione per cui li si costituisce fossero eterni. In effetti c'è una ragione per questo disinteresse ed è che uno scioglimento in qualche modo guidato non è necessario ai fini del prodotto del gruppo, almeno in modo diretto. Inoltre, in genere un gruppo si scioglie per decisione del suo istituente. Può succedere anche per decisione dei membri del gruppo, leader incluso, è tuttavia un caso molto raro. Qualora un gruppo decidesse al suo interno di sciogliersi, l'istituente di quel gruppo, che in genere è esterno, opererebbe un rimpiazzo dei suoi membri, totale o parziale.

Tuttavia esistono alcune ragioni per tenere conto di una eventuale fase di scioglimento del gruppo, che riteniamo utile evidenziare. Proprio da un punto di vista organizzativo, sono attivi in particolari situazioni gruppi temporanei, le cosiddette "task force", in cui gli appartenenti, una volta adempiuto lo scopo della loro costituzione (per esempio costruita una strada o risolto un problema, una decisione o un intervento), vengono sciolti.

Al momento dello scioglimento si gettano le basi per la prossima rifondazione, attraverso quella che gli studiosi dei gruppi chiamano il "vissuto della conclusione". Una buona gestione di questa transizione ridurrà i tempi di riavvio del processo, la prossima volta. Nelle fasi di scioglimento quello che rimane a un leader è di ripercorrere i passi salienti di ciò che si è fatto, di lasciar campo ai riscontri dei collaboratori, di ringraziare per il loro contributo.

Nel seguito di questo scritto non menzioneremo ulteriormente questa fase, ritenendo che le problematiche tipiche sono quelle dei gruppi di lunga durata (gruppi a continuità virtuale).

I diversi atteggiamenti di un leader nelle quattro fasi evolutive dei gruppi

Il motivo della descrizione per fasi della vita dei gruppi (in sé artificiosa perché queste tendono a volte a convivere), è che il responsabile del gruppo deve vestire panni differenti in ognuna di esse e utilizzare strumenti, soprattutto di comportamento, adeguati alle differenti situazioni. Abbiamo già accennato a diversi atteggiamenti che il leader del gruppo può assumere nelle fasi di evoluzione. Aggiungiamo ulteriori possibilità comportamentali e strumenti da impiegarsi a seconda della fase evolutiva del gruppo.

Nella fase di orientamento il suo sarà un ruolo tipicamente di normatore...