Programmazione e Controllo - Secondo Parziale

VANTAGGI DEI COSTI STANDARD

1) Guida l’organizzazione verso miglioramenti dei livelli di efficienza;

2) Consente un miglior controllo dei costi e valutazione delle performance;

3) Permette il funzionamento del sistema di management per eccezione;

4) Migliora il livello e la qualità di informazioni per la pianificazione del processo decisionale.

SVANTAGGI DEI COSTI STANDARD

1) Ponendo l’enfasi su ciò che non va si potrebbe influire negativamente sul morale dei dipendenti;

2) I report sui costi standard potrebbero non essere tempestivi;

3) Il miglioramento continuo potrebbe essere più importante che raggiungere sempre gli standard;

4) Enfatizzare gli standard potrebbe escludere altri importanti obiettivi aziendali.

SISTEMI DI RESPONSABILIZZAZIONE ECONOMICA

Sistema di controllo di gestione

Sono un sistema integrato di metodologie per la raccolta e l’utilizzo di informazioni volto a supportare i processi

decisionale, motivare gli individui e valutare le performance delle unità organizzative e di dimensioni gestionali rilevanti

(es. aree geografiche, linee di prodotto etc…).

Le finalità di questi sistemi sono:

Comunicare gli obiettivi aziendali, al fine di capire quali sono gli obiettivi più rilevanti per l’impresa;

• Verificare il grado di attuazione di azioni svolte al conseguimento degli obiettivi aziendali;

• Comunicare i risultati delle azioni in modo da renderli ufficiali così che possano essere tracciabili;

• Supportare i processi di adeguamento dei comportamenti ai cambiamenti ambientali.

•

Il ciclo di controllo si compone principalmente di 4 fasi:

1) Definizioni di obiettivi e performance;

2) Pianificazione e azione operazioni di feedforward, ossia una pianificazione preventiva basata sulle nostre

à

esperienze;

3) Informazione e controllo;

4) Valutazione e incentivi alla fine del ciclo valuto le performance e premio chi ha raggiunto gli obiettivi prestabiliti.

à

Per progettare un sistema di controllo, è necessario compiere alcuni passaggi:

1) Identificazione dei centri di responsabilità

Un centro di responsabilità è un segmento/elemento della struttura organizzativa, nell’ambito del quale al responsabile

organizzativo è rivestito di:

Responsabilità ORGANIZZATIVA ossia è responsabile dello svolgimento di specifiche attività;

à

• Responsabilità ECONOMICA ossia è responsabile in merito a specifiche variabili economico-finanziarie.

à

•

Questo si basa sull’idea che, per sensibilizzare tutte le parti dell’organizzazione riguardo al fatto che ciascuna di loro

partecipa alla creazione del risultato economico dell’azienda, è necessario dare degli obiettivi anche di stampo

economico a tutti i centri di responsabilità, oltre che un obiettivo definito dalle mansioni collegate ad una certa

posizione (responsabilità organizzativa).

Esempio:

La responsabilità economica di un direttore di stabilimento potrebbe essere collegata ad un obiettivo di livello di costo.

Non si possono dare obiettivi generici come “tenere minimi i costi” perché alla fine si potrebbe portare ad effetti come:

riduzione della qualità, della sicurezza etc…

Quello che si potrebbe fare è creare uno standard che funzioni come benchmark per la persona.

Naturalmente la responsabilità economica di un direttore commerciale si baserà più sui ricavi ma, tuttavia, avrà anche

un benchmark per i costi che governa (sconti, costi di promozione, dilazioni etc…).

Un direttore di divisione potrebbe invece essere responsabilizzato su qualcosa di più generale come il controllo sul

profitto della divisione.

Andando ancora più in alto, il direttore generale dovrebbe essere responsabile del governo della parte economica ma

anche della parte patrimoniale del bilancio.

Esistono diverse tipologie di centri di responsabilità economica: Meccanismi di controllo

Leve agibili Finalità della performance

Indicatori di

•

Determinati dei costi di prestazione fisico- Sistema costi standard

•

produzione: tecnici ((indice di Budget flessibile

•

Centro di costo Coeff. di impiego

• saturazione, di Analisi degli

•

Prezzi-costo fattori

• scostamenti

difettosità etc…)

produttivi Scostamento di costo

• Risultato economico

•

Determinati dei ricavi di Conti economici

•

Centro di profitto (composizione dei

vendita e costi operativi parziali

ricavi e dei costi

Determinanti dei ricavi, dei Redditività del capitale

• Conti economici parziali e

costi operativo e degli investito (risultato

Centro di investimento prospetti degli impieghi di

impieghi di capitale economico e impieghi capitale

operativo di capitale

Quando si definiscono le responsabilità economica bisogna utilizzare alcuni criteri al fine di non creare disallineamento

tra gli obiettivi delle varie dimensioni aziendali:

Allineamento con gli obiettivi globali aziendali (es. non posso chiedere di ridurre i costi di produzione se l’obiettivo

• aziendale è quello di spingere verso la crescita);

Bilanciamento tra obiettivi di breve e lungo periodo;

• Rappresentatività delle azioni e delle attività dei manager;

• Influenzabilità da parte dei manager e dipendenti (?)

• Agevole comprensibilità da parte dell’organizzazione

• Supportare la valutazione delle prestazioni e incentivazioni dei manager;

• Oggettività e agevole misurabilità;

• Utilizzabilità frequente e sistematica.

•

Conti economici parziali

Questo strumento serve a calcolare i risultati di profitto di diverse aree di risultato (AdR), ovvero centri di responsabilità

rispetto al quale l’azienda misura un risultato economico.

N.B Le aree di risultato possono essere: aree geografiche, connotati tecnologici etc…

Prima di creare un budget parziale è necessario distinguere in costi sostenuti da un’AdR in:

Controllabili sono costi il cui livello è influenzabile dalle decisioni del manager di un centro di responsabilità;

à

• à

Non controllabili sono i costi di cui il manager di un centro di responsabilità non può influenzare il livello (es.

• un diretto di stabilimento non può controllare dei costi amministrativi aziendale).

Questa distinzioni si fa anche per i costi fissi:

Costi fissi controllabili sono i costi fissi su cui il manager può esercitare un controllo diretto perché ricadono

à

• sotto la sua responsabilità.

Tipicamente un manager commerciale può avere controllo su:

Costo dei venditori alle sue dipendenze;

§ Costi legati alle strutture logistiche sotto la propria responsabilità;

§ Costi legati ad iniziative commerciali specifiche (pubblicità, promozioni etc…);

§ Costi della struttura commerciale alle proprie dipendenze.

§

Questi costi fissi controllabile hanno la caratteristica di essere specifici rispetto al centro di responsabilità, e

possono essere a questo direttamente assegnati senza necessità di utilizzare processi di allocazione.

Costi fissi NON controllabili sono costi che, sebbene specifici all’unità organizzativa, non ricadono

à

• direttamente sotto la responsabilità del manager e, pertanto, non possono essere compresi nel suo risultato

controllabile.

Essendo specifici devono essere assegnati al centro di responsabilità al fine di consentirne una valutazione

compiuta delle performance.

Costi Comuni sono tutti i costi che NON possono essere riferiti in modo specifico ed univoco ad un dato oggetto

à

• di calcolo, in quanto riconducibili a risorse/strutture che cedono le proprie utilità a più oggetti.

Un conto economico parziale risulta così composto: I manager di una certa AdR possono

essere valutati solo sul margine di

contribuzione da loro controllabile,

ossia il margine di contribuzione al

netto dei costi fissi controllabili.

Le aree di risultato nel loro complesso

invece possono essere valutate

attraverso il margine di contribuzione

che del segmento calcolato

sottraendo i costi fissi non

controllabili, ma specifici, dal margine

di contribuzione controllabile.

In queste valutazioni non rientrano i

costi fissi comuni, se non nel calcolo

del risultato operativo dell’impresa

nel suo complesso.

Allineamento tra sistemi di controllo e strategia aziendale

Intorno agli anni ’80 alcuni autori mettono in discussione le modalità di reporting (misurazione delle performance ex

post) di tipo tradizionale, i dubbi ruotano sul fatto che, poiché i sistemi di reporting nascono in ambito amministrativo

contabile e sono quindi creati secondo una matrice contabile, essi si concentrino esclusivamente su informazioni di tipo

economico-finanziario (conti economici, stati patrimoniali, rendiconti finanziario, indicatori di bilancio etc…).

Gli autori che criticano questo approccio affermano che questa tipologia di informazioni ha un difetto principale:

risentono di un certo ritardo, questo è dovuto al fatto che sono informazioni prevalentemente sintetiche e quindi

necessitano di alcuni periodi per essere redatte (non si possono basare sull’osservazione di un solo periodo).

Esempio: in un’impresa si presenta un problema di qualità del prodotto e l’azienda non ne è a conoscenza. Si nota una

diminuzione delle vendite ma, essendo passato poco tempo, si pensa che la flessione sia dovuta ai movimenti del

mercato. Andando avanti così servono diversi periodi continuamente in flessione di vendite al fine rendersi conto che il

problema non è del mercato ma interno all’azienda, a quel punto potrebbe essere anche troppo tardi per risolverlo.

In alternativa al sistema di reporting gli autori propongono un modello chiamato balance scorecard. Attraverso degli

studi si è notato che, le aziende di successo, prevedevano un sistema di informazioni che integrava sia il sistema

economico-finanziario sia altre dimensioni aziendali come:

Finanziaria;

• Processo interno;

• Sviluppo e apprendimento;

• Clienti.

•

N.B non dicono che gli aspetti economico finanziari siano irrilevanti ma affermano che è necessario porre la propria

anche su altre dimensioni per valutare le performance.

Gli autori affermano che bisogna trovare delle misure di performance per tutte e 4 le dimensioni viste sopra e, per fare

questo, bisogna rispondere alcune domande:

Come ci valutano gli azionisti? valutazione della prospettiva finanziaria;

à

• In quale processi aziendali dobbiamo eccellere? va