Programmazione e controllo parte 2

Il budget

(domande: funzioni del budget e conflitti tra funzioni, criteri di classificazione, budget

delle vendite, programma di produzione, budget dei costi di produzione, budget degli

investimenti e budget di tesoreria)

Cosa non è il budget?

Non è la pianificazione strategica e non è uno dei suoi strumenti, perché il

 budget è uno strumento di breve periodo a carattere quantitativo.

Non è una semplice previsione. La programmazione è infatti alla base del

 budget ed è il processo che permette di definire gli obiettivi di breve termine a

valenza quantitativa. La previsione, invece, è una semplice attività conoscitiva

nell’ambiente o contesto competitivo in cui andremo ad operare. Corrisponde

all’analisi situazionale esterna. Il nostro ruolo nella previsione è neutro, non ci

proponiamo obiettivi come nella programmazione, dove il nostro fine è

cambiare l’ambiente.

Il budget non è un bilancio economico di previsione. Non ottengo infatti il

 budget prendendo il bilancio d’esercizio dell’anno precedendo e ricompilandolo

con valori futuri. Questo strumento comporta l’identificazione di obiettivi per

ciascun centro di responsabilità e la relativa assegnazione delle risorse.

Il budget non è una assegnazione fissa di risorse, esso ragiona sulle risorse che

 vengono però definite secondo gli obiettivi.

Non è il forecast o outlook aziendale.



Quindi cos’è il budget?

Il budget è un programma d’azione espresso in termini quantitativo-

monetari riferito a un periodo di tempo definito, normalmente un anno.

In modo più definito: è lo strumento fondamentale che permette di assicurarci che

il più efficace ed

l’impiego delle risorse correlate alle azioni/attività programmate sia

efficiente possibile rispetto al raggiungimento degli obiettivi.

In termini più operativi, il budget è un processo che nel breve periodo:

Definisce gli obiettivi (di breve periodo) a livello aziendale e per ogni centro di

 responsabilità.

Assegna le risorse ai centri di responsabilità sulla base degli obiettivi da

 realizzare.

Identifica gli ambiti di autonomia decisionale e i criteri di valutazione delle

 performance per ciascun responsabile di centro di responsabilità.

Definisce la fattibilità economica, tecnica e finanziaria a livello aziendale e per

 ciascuna area strategica.

Quali funzioni dovrà perseguire il budget?

Per ogni funzione dovremo indicare in cosa consiste e come devono essere strutturati

gli obiettivi perché la funzione sia perseguita.

La funzione di programmazione : deve consentire di definire gli obiettivi per ogni

 singolo centro di responsabilità e, contestualmente, attraverso la funzione di

programmazione, il budget consentirà di allocare le risorse, funzionali al

perseguimento degli obiettivi quantitativo-monetari assegnati, a ciascun centro

realistici,

di responsabilità. Gli obiettivi devono risultare il più possibile devono

cioè rispecchiare al meglio il contesto competitivo in cui l’azienda opererà,

poiché una sopravvalutazione degli stessi rischia di generare risorse non

utilizzate o, addirittura, risorse sprecate, a seconda che esse, ad esempio, siano

deperibili o non.

La funzione di guida e motivazione : il budget è uno strumento utile per allineare

 gli obiettivi dell’azienda agli obiettivi dei singoli e per far si che le persone

facciano esattamente ciò che noi vogliamo esse facciano. Gli obiettivi devono

avere una doppia caratterizzazione: essi devono risultare difficili, ma

(challenging)

raggiungibili ed insieme stabili nel tempo e condivisi, devono

quindi essere negoziati in modo tale che ciascun responsabile possa sentirli

come propri.

La funzione di valutazione e controllo : mettere in atto controllo economico e

 controllo esecutivo. Soprattutto riguardo al controllo esecutivo le performance

rispetto alle effettive condizioni di operatività che

devono essere misurate

l’impresa ha affrontato nel periodo di budget. Per questo gli obiettivi devono

flessibili.

risultare

Funzioni di formazione e apprendimento e funzione di coordinamento e

 integrazione: rappresentano gli effetti collaterali benefici di qualsiasi processo di

Formazione e apprendimento

budgeting. sono da intendersi con una duplice

accezione: da una parte imparo sempre meglio a fare il budget, che come

qualsiasi strumento di controllo di gestione è esperienziale, e dall’altra ho la

possibilità di far incontrare i diversi responsabili, cioè persone che normalmente

non si parlerebbero, e che possono trovare nel comitato di budget un luogo

dove “imparare” il mestiere degli altri interlocutori, acquisendo coscienza di

La funzione coordinamento e

come si sviluppano i processi operativi aziendali.

integrazione dà la possibilità all’azienda di operare come un tutt’uno, cioè di

allineare gli interessi dei singoli agli interessi aziendali e di agire in modo

coordinato (vedi gestione per obiettivi). realistici

C’è una sostanziale contraddizione tra gli obiettivi della funzione di

stabili e condivisi

programmazione e tra gli obiettivi della funzione di guida e

stabili e

motivazione. Ancora, potrebbe esserci una contraddizione tra obiettivi

flessibili. Siamo di fronte a quelli che chiamiamo conflitti tra le funzioni di budget:

programmazione valutazione e

Il conflitto tra funzione di e funzione di

 controllo conflitto di minore importanza,

viene definito come perché gli

obiettivi della prima funzione vengono definiti prima ancora del budget. La

necessità di rivedere gli obiettivi si pone in fase di consuntivo, cioè quando il

periodo di budget si è chiuso (vado a chiedermi, ad esempio, come ha

performato il mercato). Questo conflitto, per questa sfasatura temporale, è

abbastanza gestibile. programmazione guida e

Il conflitto tra funzione di e funzione di

 motivazione è più complesso da gestire. La prima funzione afferma che gli

obiettivi non vanno sottovalutati o sopravvalutati, mentre la seconda pone

“l’asticella” più in alto per motivare i manager. Questo conflitto può essere

gestito con due logiche:

Comprendendo il contesto competitivo in cui stiamo operando, perché

o se operiamo in un contesto in crescita sarà meglio preferire la

funzione di guida e motivazione, accollandosi il rischio di

sopravvalutazione delle risorse. In un mercato in recessione è meglio

seguire obiettivi realistici che possono evitare inutili sprechi di risorse.

Utilizzare altri strumenti per l’assegnazione degli obiettivi e delle

o BSC,

risorse, come ad esempio la la Balanced Score Card.

guida e motivazione valutazione e

Il conflitto tra funzione di e funzione di

 controllo può essere risolto attraverso delle revisioni sistematiche e

strutturate degli obiettivi di budget. Le revisioni vengono fatte, mensilmente

o trimestralmente, da un comitato di budget composto

dall’amministratore delegato, dal controller e dai responsabili dei CDR.

Questo permette di avere una stabilità degli obiettivi e una flessibilità

condivisa e negoziata, in cui i manager conoscono l’evolversi delle

condizioni ambientali e i relativi obiettivi.

Lezione 4/03

Chi si occupa del budget?

Possiamo portare il budget in azienda con vari livelli di sofisticazione. Questo grado è

strettamente correlato alla cultura del budget esistente in azienda.

L’approccio più semplice: il budget come previsione. Sviluppando una analisi

 situazionale del contesto competitivo in cui operiamo cerchiamo di ipotizzare le

condizioni in cui opereremo nel periodo di budget, creando un bilancio

previsionale, che ha inoltre una utilità estremamente ridotta. Il budget, però,

per essere tale deve muovere da una semplice attività di previsione a una

attività di programmazione, definendo degli obiettivi da realizzare e ponendoci

nella condizione di influenzare in qualche modo il nostro ambiente di

riferimento.

Il budget programmatico: la differenza con la prima tipologia è essenziale,

 poiché qui ci si chiede cosa si intende fare, come lo si intende fare e con quali

linee di azioni. Il budget programmatico rientra nella definizione che già

abbiamo dato.

Il budget per centri di responsabilità parte dagli obiettivi ed identifica i

 centri di responsabilità deputati al perseguimento degli obiettivi prefissati in

fase di programmazione e assegna le risorse. Se stiamo seguendo l’approccio

più sofisticato al budget esso viene sviluppato attraverso un processo

organizzativo che coinvolge tutti coloro che fanno parte del comitato di budget.

Chi fa parte del comitato di budget? Fanno parte del comitato di budget tutti coloro

che a vari livelli in azienda prendono delle decisioni (direttore commerciale,

amministratore delegato, quindi tutte le figure apicali e i responsabili di CDR).

Il calendario di budget

Qual è la cerimonialità del processo e le sue scadenze? Il calendario di budget è lo

strumento che detta tempi e modi e viene predisposto dal personale della funzione

controllo di gestione. Esso detta le date delle riunioni e materialmente quali siano le

diverse scadenze. Il processo di budgeting si avvia tendenzialmente nel mese di

settembre e uno dei principali problemi a cui va incontro il documento è

“l’invecchiamento”. Normalmente il processo di sostanzia in quattro fasi:

1. La formulazione delle linee guida. Il budget inizia a prendere forma con

una riunione nell’ambito della quale l’amministratore delegato enuncia le

linee guida per lo sviluppo del documento. Egli semplicemente annuncia la

strategia dei successivi due-tre anni o, nel caso essa sia già in corso, un

aggiornamento rispetto alla strategia originaria. Come già sappiamo

all’interno della strategia sono presenti una serie di obiettivi di massima a

lungo termine. A partire da queste informazioni ciascun manager è chiamato

a fornire il proprio contributo e deve quindi esplicitare cosa intende fare e

quali saranno i suoi obiettivi personali, rispetto a quelli aziendali a carattere

generale. Questo processo è svolto nell’ambito di una vera e propria filosofia

di governo aziendale che prende il nome di gestione per obiettivi, che

tratteremo in seguito.

2. Predisposizione della proposte. I responsabili di centri di responsabilità

scheda di budget,

dovranno utilizzare la che sarà differente a seconda dello

specifico ruolo svolto dal centro di responsabilità, e conterrà elementi

peculiari dipendenti dalla tipologia di impresa e dai suoi ambiti di attività. In

questa scheda verranno evidenziati non solo gli obiettivi, ma anche le risorse

necessarie per raggiungerli, oltre che tutta una serie di informazioni fornite

dal manager a proposito dell’ambiente in cui egli andrà ad operare.

3. Consolidamento delle proposte. Le schede vengono poi inviate al

controller che procede a un consolidamento delle proposte (in sostanza

un’unione delle singole schede di budget) e costruisce il master budget,

mentre le schede diventeranno budget elementari. Siamo a questo punto

circa alla fine del mese di ottobre. Spesso, a questo punto del processo, il

controller si rende conto che gli obiettivi dei diversi centri di responsabilità

sono incoerenti tra loro. Potremmo trovarci, ad esempio, ad avere mancanza

di liquidità in alcuni periodi dell’esercizio successivo con conseguenti

problemi nel pagamento degli stipendi. Siamo quindi in presenza di quelle

che definiamo situazioni di mancanza di fattibilità economica,

finanziaria o tecnica. Innanzitutto il controller deve comprendere se la

strategia elaborata dalle figure apicali aziendali funzioni e sia adatta al

contesto competitivo, poiché essa potrebbe non essere coerente col

mercato. In questo caso si dovrà ricorrere addirittura a una revisione della

strategia. Molto più frequentemente si procederà a una revisione delle

schede di budget e dei programmi, ridefinendo gli obiettivi di breve termine

a livello aziendale o gli obiettivi dei singoli centri di responsabilità. Questo

processo porterà a una nuova fase di consolidamento delle proposte e una

volta che verranno verificate la fattibilità economica, finanziaria e tecnica

potremo materialmente passare all’ultima fase del processo.

4. Approvazione del budget. Essa si sostanzia nell’approvazione del budget

da parte del comitato di budget. Essa di norma avviene prima del periodo

natalizio o, nei casi più critici, nei primi giorni del mese di gennaio.

Il prodotto finito sistema di budget,

Il documento che otterremo, ovvero il presenterà informazioni

espresse in termini quantitativo monetari, con obiettivi definiti per centri di

responsabilità, sviluppati in modo da delimitare gli ambiti di autonomia gestionale e

integrare tra loro l’attività dei diversi manager.

Le classificazioni del budget

Possiamo individuare tre driver di classificazione: tipo di fattibilità verificata, ipotesi

gestionali sottostanti al budget e l’orizzonte temporale di riferimento.

Tipo di fattibilità verificata

I budget si distinguono in:

Budget operativi, strumenti elementari deputati alla verifica della fattibilità

 economica, lavorano quindi su componenti positivi e negativi di reddito.

Budget finanziari, sono deputati alla verifica della fattibilità finanziaria.

 Accolgono entrate ed uscite o, in alternativa, movimenti finanziari.

Budget degli investimenti, deputati a verificare la fattibilità tecnica (se si

 possiede la capacità produttiva sufficiente).

Ipotesi gestionali

Il budget rigido è la strutturazione di budget più semplice e prevede un unico

 volume di attività, da cui ricavo i costi e i ricavi conseguenti.

Il budget flessibile elabora ipotesi alternative che mi permetteranno di

 definire un contesto il più possibile vicino alle effettive condizioni di operatività.

Vengono elaborate varie ipotesi, principalmente:

Best option Worst case

o o

Che cambiano essenzialmente per il volume di attività/fatturato. Ciò che cambia

è il fatturato, ma insieme ad esso i costi variabili.

Budget a scenari multipli, che identifica diversi scenari di riferimento. Lo

 scenario è una vera e propria condizione di operatività, non vado a distinguere

quindi solo per volumi di attività, ma mi chiedo anche come posso variare gli

investimenti, per esempio. Analizzo una molteplicità di variabili gestionali non

riconducibili unicamente al volume di attività. È ovvio che quando inizia il

periodo di budget dovrò sceglierne uno: il più rappresentativo.

Orizzonte temporale

Budget a periodo definito, lavora su un periodo di riferimento fisso e definito.

 Il problema di questo approccio è nella sovrapposizione tra i due budget.

rolling budget:

Budget a periodo scorrevole o quando arrivo alla fine del

 primo mese faccio scorrere in avanti il periodo di copertura del budget di un

altro mese (finisce il mese di gennaio 2016 e mi chiedo quale sia il budget di

gennaio 2017). Faccio scorrere in avanti di un mese il mio periodo di copertura

temporale del budget, avrò sempre un orizzonte annuale, ma dovrò fare budget

di mese in mese e il processo diventerà continuo.

I budget operativi

Il budget delle vendite

Il budget delle vendite è il budget elementare che nell’ambito degli ambiti

operativi, e nello specifico nei budget commerciali, evidenzia i componenti

positivi di reddito derivanti dalla vendita dei prodotti o dei servizi

dell’azienda. A livello minimale deve indicare la quantità di vendita, il prezzo

e il mix di vendita.

Perché è estremamente importante il budget delle vendite? Perché è il budget

elementare che determina nel contenuto di tutti gli altri budget elementari .

Esso ci fornisce un dato sul volume di vendita (in quantità) che dipende strettamente

dal volume di produzione. volume di produzione

Budget delle vendite e sono legati dalla politica delle

 scorte, che non è un budget. Dovrò quindi sommare le rimanenze finali di

prodotti finiti desiderati e sottrarre le rimanenze iniziali di prodotti finiti che ho

già in magazzino. Il budget delle vendite influenza la politica delle scorte e la

produzione.

Non è sufficiente sapere qual sia il volume di produzione, ma vanno definiti, per

 tempi, modi e risorse

ogni tipologia di prodotto, necessarie rispetto al processo

di produzione. Questa dimensione viene gestita dal programma di

produzione (nemmeno questo è un budget, sebbene sia una sua parte

essenziale). Attraverso il programma di produzione posso determinare il

consumo previsto delle materie prime. volume di produzione

Per passare dal al

consumo previsto di materie prime moltiplico i volumi di produzione per lo

standard fisico. Va fatto notare come il consumo sia diverso dalla quantità

acquistata di materie prime, poiché non tiene conto delle rimanenze iniziali o

finali, ma solo della quantità di fattore produttivo necessarie.

costo delle materie prime,

Se volessi ottenere il e in particolare il budget del

 costo d’acquisto delle materie prime, dovrò moltiplicare il consumo previsto

standard monetario.

delle materie prime per lo

consumo previsto delle materie prime il fabbisogno

Con il posso definire

 previsto, che è quanta materia prima dovrò acquistare per completare la

Il fabbisogno previsto

produzione. si ottiene sommando le rimanenze finali di

materie prime e sottraendo le rimanenze iniziali di materie prime.

costo d&