Programmazione e controllo parte 2

Budget delle vendite e sono legati dalla politica delle

 scorte, che non è un budget. Dovrò quindi sommare le rimanenze finali di

prodotti finiti desiderati e sottrarre le rimanenze iniziali di prodotti finiti che ho

già in magazzino. Il budget delle vendite influenza la politica delle scorte e la

produzione.

Non è sufficiente sapere qual sia il volume di produzione, ma vanno definiti, per

 tempi, modi e risorse

ogni tipologia di prodotto, necessarie rispetto al processo

di produzione. Questa dimensione viene gestita dal programma di

produzione (nemmeno questo è un budget, sebbene sia una sua parte

essenziale). Attraverso il programma di produzione posso determinare il

consumo previsto delle materie prime. volume di produzione

Per passare dal al

consumo previsto di materie prime moltiplico i volumi di produzione per lo

standard fisico. Va fatto notare come il consumo sia diverso dalla quantità

acquistata di materie prime, poiché non tiene conto delle rimanenze iniziali o

finali, ma solo della quantità di fattore produttivo necessarie.

costo delle materie prime,

Se volessi ottenere il e in particolare il budget del

 costo d’acquisto delle materie prime, dovrò moltiplicare il consumo previsto

standard monetario.

delle materie prime per lo

consumo previsto delle materie prime il fabbisogno

Con il posso definire

 previsto, che è quanta materia prima dovrò acquistare per completare la

Il fabbisogno previsto

produzione. si ottiene sommando le rimanenze finali di

materie prime e sottraendo le rimanenze iniziali di materie prime.

costo d’acquisto

Se voglio ottenere il delle materie prime, che ritrovo nel

 budget dell’approvvigionamento delle materie prime , dovrò moltiplicare per lo

standard monetario.

costo d’acquisto delle materie prime

Il va ad alimentare il prospetto delle uscite

 budget di tesoreria.

del Il budget di tesoreria è legato al volume di vendita, che

prezzo,

è anche riconducibile al fatturato, da cui, moltiplicato per il ottengo le

budget di tesoreria.

entrate che vanno all’interno del un vincolo di capacità produttiva,

Il programma di produzione può evidenziare

 che qualora esistesse darebbe luogo a degli investimenti per un incremento

(budget degli investimenti).

degli stessi

Va detto che in alcuni contesti non ha senso utilizzare come base di partenza

il budget delle vendite. Esso infatti diventa evitabile in tutti quelle situazioni dove

ho una capacità produttiva limitata e sono al contempo consapevole che la domanda

la saturerà tutta e che venderò sempre quanto prodotto. Esempi significativi sono le

aziende di cantieristica navali, ma anche le università. Al posto che evidenziare il

fatturato diventa molto più interessante rilevare i costi e partire dal budget dei costi di

produzione, perché così potrò puntare a una massimizzazione dell’utile minimizzando i

costi.

Lezione 9/05

Ricapitolando il budget delle vendite influenza: il budget di cassa/tesoreria, il budget

dei costi di produzione, il budget degli approvvigionamenti e il budget degli

investimenti. In realtà il discorso è più complesso, poiché il budget delle vendite è

espresso a quantità di venduto, ma in esso troviamo espresse altri due dati

fatturato mix di

significativi: il (moltiplicando per il prezzo unitario di vendita) e il

vendita, cioè come si compone il mio fatturato globale dato dalla somma del fatturato

realizzato su ciascuna tipologia di prodotto.

Articolazione infrannuale del budget delle vendite

L’obiettivo minimale è scomporre il budget delle vendite in mesi di riferimento, perché

un budget solo annuale nulla mi dice su produzione e entrate. Devo capire, ad

esempio, quanto realizzo del fatturato nel mese di gennaio oppure potrei scoprire che

un prodotto viene venduto solo in alcuni mesi dell’anno. Nel caso di vendite molto

stagionalizzate è meglio “esplodere” i mesi di riferimento in settimane, poiché in un

unico periodo concentro le vendite di un mio prodotto. Ho così la possibilità di capire in

modo ancora più preciso come si costruisce il mio fatturato e quando avviene

l’overload, cioè la saturazione della mia capacità produttiva. La strutturazione

infrannuale del budget delle vendite non può essere realizzata con una semplice e

acritica divisione del budget annuale in dodici parti. L’articolazione infrannuale deve

eventuali fenomeno di stagionalità,

tener conto di legati alle vendite, e deve tener

progressiva aleatorietà delle informazioni

conto della man mano che ci si allontana nel

tempo dal momento della rilevazione (cioè man mano che ci allontaniamo dal periodo

più vicino alla stesura del budget le informazioni sul futuro diventeranno più imprecise

ed aleatorie). Quando però finirà ad esempio il primo mese “esploderò” il mese

successivo nelle settimane di riferimento, perché a quel punto avrò a disposizione una

quantità maggiore di informazioni.

Come si predispone il budget delle vendite?

Il budget delle vendite è strettamente legato alla complessità strutturale dell’impresa,

ma soprattutto alla cultura di budgeting presente in azienda. Il processo è

estremamente strutturato ed è fortemente atipico per le realtà italiane di piccole

dimensioni. Il budget va costruito sviluppando una analisi situazionale esterna, che

deve evidenziare le opportunità e le minacce del contesto in cui andiamo ad operare,

ed una interna, che deve evidenziare i punti di forza e i punti di debolezza.

L’analisi situazione esterna deve evidenziare le risposte ad una matrice

 prodotti/mercati (vecchi e nuovi per entrambi), ad esempio i mercati vecchi e i

prodotti vecchi li conosco bene, mentre i prodotti nuovi lanciati su mercati nuovi

portano ad una serie di nuove domande (quali prodotti? quali concorrenti? Per

cosa i clienti mi sceglieranno? Quali sono i fattori critici di successo? Quali

clienti mi trovo di fronte? Quali saranno i loro fabbisogni?). Queste sono tutte

domande a cui sarà difficile trovare una risposta. Ovviamente l’obiettivo sul

“quarto quadrante” sarà meno preciso rispetto a quelli più “vecchi” e di cui

conosco già “tutto”.

L’analisi situazione interna ci deve portare ad analizzare gli assetti

 economico-finanziari, le persone e le tecnologie, intese come tecnologie di

produzione e tecnologie dell’informazione.

Il budget dei costi di comunicazione

Il tema non scontato è: quanto dobbiamo investire in comunicazione? Quanto

dobbiamo investire in pubblicità e promozione aziendale? Il problema è che in questo

caso siamo non solo in presenza di costi indiretti, ma oltretutto di costi di marketing.

Siamo a monte del processo di produzione, teoricamente meno spendo meglio è. Non

esistono totalmente i parametri utilizzati fino ad ora come lo standard fisico, che mi

permette di definire una relazione diretta tra risorse impiegate e risultati ottenuti.

Possiamo elencare una serie di approcci:

Metodo delle risorse disponibili: si limita ad una quantificazione delle

 risorse destinate alla comunicazione con un approccio puramente residuale,

rispetto ad ogni altra voce di costo. Non è un approccio coerente con gli

obiettivi di budget o coerente con la necessità di sostenere il prodotto dal

punto di vista del marketing; esso non fornisce una risposta ragionata rispetto

ad eventuali e reali fabbisogni di comunicazione.

Proiezione dei costi passati: consiste nel creare una percentuale

 incrementativa o decrementativa rispetto alla spesa degli anni precedenti.

Questo metodo ha limiti enormi, il più basilare è il non considerare l’inflazione e

addirittura il contesto competitivo e i prodotti dei nostri concorrenti.

Percentuale di incidenza sul fatturato: destino alla comunicazione una

 percentuale sul totale del fatturato (in modo sincrono), ma così la

comunicazione diventa un costo da fisso a variabile. Il limite è che aumento i

costi di comunicazione quando le cose vanno bene e li riduco quando le cose

vanno male, cioè quando ne avrei maggior bisogno.

Politiche adottate dai concorrenti: copiando in sostanza quello che fanno i

 concorrenti. I limiti sono che non è detto che i concorrenti stiano facendo la

scelta corretta e che le politiche dei concorrenti siano adatte alla nostra

azienda (potremmo avere target di clientela differenti, branding differente,

sistema di prodotto diverso).

Marketing strategico: è l’approccio corretto. Per definire quanto spendere in

 marketing è necessario conoscere il mercato, il grado di pressione competitiva,

cosa fanno i concorrenti e adottare i modelli di simulazione e valutazione propri

del marketing strategico. Questo approccio è ovviamente il più costoso e

complicato.

Programma di produzione

Il programma di produzione è uno strumento che partendo dal volume delle

vendite, o volume di produzione funzionale al fatturato, e tenendo in adeguata

considerazione la politica delle scorte, definisce tempi, modi e risorse

necessarie alla produzione del volume obiettivo. A valle del programma di

produzione potrò costruire: il budget dei costi di produzione, il budget degli

approvvigionamenti e, nel caso ci siano dei limiti strutturali, il budget degli

investimenti.

Le risorse evidenziano i consumi previsti di ogni fattore produttivo necessario

all’ottenimento di una unità di prodotto o servizio. Quali sono le possibili soluzioni in

caso di vincolo tecnico e quali sono i limiti di ciascuna di queste soluzioni?

Ipotesi di riduzione del fatturato . Si mette in pratica gestendo il vincolo tecnico

 con il margine di contribuzione su fattore scarso, che consente di evidenziare

un ordine di convenienza economica, ridefinendo il programma di produzione.

Sulla base di questo nuovo programma di produzione ridurrò il fatturato del

prodotto meno conveniente. Il limite di questa scelta è evidente: raramente un

imprenditore vorrà ridurre il fatturato, magari condizionando pesantemente il

processo di vendita futuro nei confronti dei clienti che andremo perdendo.

Ridefinizione della politica delle scorte , magari anticipando la produzione da un

 mese all’altro in fase di budget per evitare di saturare la capacità produttiva.

Normalmente questa è l’alternativa più utilizzata in azienda, permettendo di

gestire il normale disallineamento tra mondo commerciale e mondo produttivo

(esigenze distoniche). Il limite potrebbe essere proprio il dimensionamento del