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Programmazione e controllo parte 2 Appunti scolastici Premium

Appunti di programmazione e controllo sulla seconda parte basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Cifalinò dell’università degli Studi Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt, facoltà di Economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Programmazione e controllo docente Prof. A. Cifalinò

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ESTRATTO DOCUMENTO

guida e motivazione valutazione e

Il conflitto tra funzione di e funzione di

 controllo può essere risolto attraverso delle revisioni sistematiche e

strutturate degli obiettivi di budget. Le revisioni vengono fatte, mensilmente

o trimestralmente, da un comitato di budget composto

dall’amministratore delegato, dal controller e dai responsabili dei CDR.

Questo permette di avere una stabilità degli obiettivi e una flessibilità

condivisa e negoziata, in cui i manager conoscono l’evolversi delle

condizioni ambientali e i relativi obiettivi.

Lezione 4/03

Chi si occupa del budget?

Possiamo portare il budget in azienda con vari livelli di sofisticazione. Questo grado è

strettamente correlato alla cultura del budget esistente in azienda.

L’approccio più semplice: il budget come previsione. Sviluppando una analisi

 situazionale del contesto competitivo in cui operiamo cerchiamo di ipotizzare le

condizioni in cui opereremo nel periodo di budget, creando un bilancio

previsionale, che ha inoltre una utilità estremamente ridotta. Il budget, però,

per essere tale deve muovere da una semplice attività di previsione a una

attività di programmazione, definendo degli obiettivi da realizzare e ponendoci

nella condizione di influenzare in qualche modo il nostro ambiente di

riferimento.

Il budget programmatico: la differenza con la prima tipologia è essenziale,

 poiché qui ci si chiede cosa si intende fare, come lo si intende fare e con quali

linee di azioni. Il budget programmatico rientra nella definizione che già

abbiamo dato.

Il budget per centri di responsabilità parte dagli obiettivi ed identifica i

 centri di responsabilità deputati al perseguimento degli obiettivi prefissati in

fase di programmazione e assegna le risorse. Se stiamo seguendo l’approccio

più sofisticato al budget esso viene sviluppato attraverso un processo

organizzativo che coinvolge tutti coloro che fanno parte del comitato di budget.

Chi fa parte del comitato di budget? Fanno parte del comitato di budget tutti coloro

che a vari livelli in azienda prendono delle decisioni (direttore commerciale,

amministratore delegato, quindi tutte le figure apicali e i responsabili di CDR).

Il calendario di budget

Qual è la cerimonialità del processo e le sue scadenze? Il calendario di budget è lo

strumento che detta tempi e modi e viene predisposto dal personale della funzione

controllo di gestione. Esso detta le date delle riunioni e materialmente quali siano le

diverse scadenze. Il processo di budgeting si avvia tendenzialmente nel mese di

settembre e uno dei principali problemi a cui va incontro il documento è

“l’invecchiamento”. Normalmente il processo di sostanzia in quattro fasi:

1. La formulazione delle linee guida. Il budget inizia a prendere forma con

una riunione nell’ambito della quale l’amministratore delegato enuncia le

linee guida per lo sviluppo del documento. Egli semplicemente annuncia la

strategia dei successivi due-tre anni o, nel caso essa sia già in corso, un

aggiornamento rispetto alla strategia originaria. Come già sappiamo

all’interno della strategia sono presenti una serie di obiettivi di massima a

lungo termine. A partire da queste informazioni ciascun manager è chiamato

a fornire il proprio contributo e deve quindi esplicitare cosa intende fare e

quali saranno i suoi obiettivi personali, rispetto a quelli aziendali a carattere

generale. Questo processo è svolto nell’ambito di una vera e propria filosofia

di governo aziendale che prende il nome di gestione per obiettivi, che

tratteremo in seguito.

2. Predisposizione della proposte. I responsabili di centri di responsabilità

scheda di budget,

dovranno utilizzare la che sarà differente a seconda dello

specifico ruolo svolto dal centro di responsabilità, e conterrà elementi

peculiari dipendenti dalla tipologia di impresa e dai suoi ambiti di attività. In

questa scheda verranno evidenziati non solo gli obiettivi, ma anche le risorse

necessarie per raggiungerli, oltre che tutta una serie di informazioni fornite

dal manager a proposito dell’ambiente in cui egli andrà ad operare.

3. Consolidamento delle proposte. Le schede vengono poi inviate al

controller che procede a un consolidamento delle proposte (in sostanza

un’unione delle singole schede di budget) e costruisce il master budget,

mentre le schede diventeranno budget elementari. Siamo a questo punto

circa alla fine del mese di ottobre. Spesso, a questo punto del processo, il

controller si rende conto che gli obiettivi dei diversi centri di responsabilità

sono incoerenti tra loro. Potremmo trovarci, ad esempio, ad avere mancanza

di liquidità in alcuni periodi dell’esercizio successivo con conseguenti

problemi nel pagamento degli stipendi. Siamo quindi in presenza di quelle

che definiamo situazioni di mancanza di fattibilità economica,

finanziaria o tecnica. Innanzitutto il controller deve comprendere se la

strategia elaborata dalle figure apicali aziendali funzioni e sia adatta al

contesto competitivo, poiché essa potrebbe non essere coerente col

mercato. In questo caso si dovrà ricorrere addirittura a una revisione della

strategia. Molto più frequentemente si procederà a una revisione delle

schede di budget e dei programmi, ridefinendo gli obiettivi di breve termine

a livello aziendale o gli obiettivi dei singoli centri di responsabilità. Questo

processo porterà a una nuova fase di consolidamento delle proposte e una

volta che verranno verificate la fattibilità economica, finanziaria e tecnica

potremo materialmente passare all’ultima fase del processo.

4. Approvazione del budget. Essa si sostanzia nell’approvazione del budget

da parte del comitato di budget. Essa di norma avviene prima del periodo

natalizio o, nei casi più critici, nei primi giorni del mese di gennaio.

Il prodotto finito sistema di budget,

Il documento che otterremo, ovvero il presenterà informazioni

espresse in termini quantitativo monetari, con obiettivi definiti per centri di

responsabilità, sviluppati in modo da delimitare gli ambiti di autonomia gestionale e

integrare tra loro l’attività dei diversi manager.

Le classificazioni del budget

Possiamo individuare tre driver di classificazione: tipo di fattibilità verificata, ipotesi

gestionali sottostanti al budget e l’orizzonte temporale di riferimento.

Tipo di fattibilità verificata

I budget si distinguono in:

Budget operativi, strumenti elementari deputati alla verifica della fattibilità

 economica, lavorano quindi su componenti positivi e negativi di reddito.

Budget finanziari, sono deputati alla verifica della fattibilità finanziaria.

 Accolgono entrate ed uscite o, in alternativa, movimenti finanziari.

Budget degli investimenti, deputati a verificare la fattibilità tecnica (se si

 possiede la capacità produttiva sufficiente).

Ipotesi gestionali

Il budget rigido è la strutturazione di budget più semplice e prevede un unico

 volume di attività, da cui ricavo i costi e i ricavi conseguenti.

Il budget flessibile elabora ipotesi alternative che mi permetteranno di

 definire un contesto il più possibile vicino alle effettive condizioni di operatività.

Vengono elaborate varie ipotesi, principalmente:

Best option Worst case

o o

Che cambiano essenzialmente per il volume di attività/fatturato. Ciò che cambia

è il fatturato, ma insieme ad esso i costi variabili.

Budget a scenari multipli, che identifica diversi scenari di riferimento. Lo

 scenario è una vera e propria condizione di operatività, non vado a distinguere

quindi solo per volumi di attività, ma mi chiedo anche come posso variare gli

investimenti, per esempio. Analizzo una molteplicità di variabili gestionali non

riconducibili unicamente al volume di attività. È ovvio che quando inizia il

periodo di budget dovrò sceglierne uno: il più rappresentativo.

Orizzonte temporale

Budget a periodo definito, lavora su un periodo di riferimento fisso e definito.

 Il problema di questo approccio è nella sovrapposizione tra i due budget.

rolling budget:

Budget a periodo scorrevole o quando arrivo alla fine del

 primo mese faccio scorrere in avanti il periodo di copertura del budget di un

altro mese (finisce il mese di gennaio 2016 e mi chiedo quale sia il budget di

gennaio 2017). Faccio scorrere in avanti di un mese il mio periodo di copertura

temporale del budget, avrò sempre un orizzonte annuale, ma dovrò fare budget

di mese in mese e il processo diventerà continuo.

I budget operativi

Il budget delle vendite

Il budget delle vendite è il budget elementare che nell’ambito degli ambiti

operativi, e nello specifico nei budget commerciali, evidenzia i componenti

positivi di reddito derivanti dalla vendita dei prodotti o dei servizi

dell’azienda. A livello minimale deve indicare la quantità di vendita, il prezzo

e il mix di vendita.

Perché è estremamente importante il budget delle vendite? Perché è il budget

elementare che determina nel contenuto di tutti gli altri budget elementari .

Esso ci fornisce un dato sul volume di vendita (in quantità) che dipende strettamente

dal volume di produzione. volume di produzione

Budget delle vendite e sono legati dalla politica delle

 scorte, che non è un budget. Dovrò quindi sommare le rimanenze finali di

prodotti finiti desiderati e sottrarre le rimanenze iniziali di prodotti finiti che ho

già in magazzino. Il budget delle vendite influenza la politica delle scorte e la

produzione.

Non è sufficiente sapere qual sia il volume di produzione, ma vanno definiti, per

 tempi, modi e risorse

ogni tipologia di prodotto, necessarie rispetto al processo

di produzione. Questa dimensione viene gestita dal programma di

produzione (nemmeno questo è un budget, sebbene sia una sua parte

essenziale). Attraverso il programma di produzione posso determinare il

consumo previsto delle materie prime. volume di produzione

Per passare dal al

consumo previsto di materie prime moltiplico i volumi di produzione per lo

standard fisico. Va fatto notare come il consumo sia diverso dalla quantità

acquistata di materie prime, poiché non tiene conto delle rimanenze iniziali o

finali, ma solo della quantità di fattore produttivo necessarie.

costo delle materie prime,

Se volessi ottenere il e in particolare il budget del

 costo d’acquisto delle materie prime, dovrò moltiplicare il consumo previsto

standard monetario.

delle materie prime per lo

consumo previsto delle materie prime il fabbisogno

Con il posso definire

 previsto, che è quanta materia prima dovrò acquistare per completare la

Il fabbisogno previsto

produzione. si ottiene sommando le rimanenze finali di

materie prime e sottraendo le rimanenze iniziali di materie prime.

costo d’acquisto

Se voglio ottenere il delle materie prime, che ritrovo nel

 budget dell’approvvigionamento delle materie prime , dovrò moltiplicare per lo

standard monetario.

costo d’acquisto delle materie prime

Il va ad alimentare il prospetto delle uscite

 budget di tesoreria.

del Il budget di tesoreria è legato al volume di vendita, che

prezzo,

è anche riconducibile al fatturato, da cui, moltiplicato per il ottengo le

budget di tesoreria.

entrate che vanno all’interno del un vincolo di capacità produttiva,

Il programma di produzione può evidenziare

 che qualora esistesse darebbe luogo a degli investimenti per un incremento

(budget degli investimenti).

degli stessi

Va detto che in alcuni contesti non ha senso utilizzare come base di partenza

il budget delle vendite. Esso infatti diventa evitabile in tutti quelle situazioni dove

ho una capacità produttiva limitata e sono al contempo consapevole che la domanda

la saturerà tutta e che venderò sempre quanto prodotto. Esempi significativi sono le

aziende di cantieristica navali, ma anche le università. Al posto che evidenziare il

fatturato diventa molto più interessante rilevare i costi e partire dal budget dei costi di

produzione, perché così potrò puntare a una massimizzazione dell’utile minimizzando i

costi.

Lezione 9/05

Ricapitolando il budget delle vendite influenza: il budget di cassa/tesoreria, il budget

dei costi di produzione, il budget degli approvvigionamenti e il budget degli

investimenti. In realtà il discorso è più complesso, poiché il budget delle vendite è

espresso a quantità di venduto, ma in esso troviamo espresse altri due dati

fatturato mix di

significativi: il (moltiplicando per il prezzo unitario di vendita) e il

vendita, cioè come si compone il mio fatturato globale dato dalla somma del fatturato

realizzato su ciascuna tipologia di prodotto.

Articolazione infrannuale del budget delle vendite

L’obiettivo minimale è scomporre il budget delle vendite in mesi di riferimento, perché

un budget solo annuale nulla mi dice su produzione e entrate. Devo capire, ad

esempio, quanto realizzo del fatturato nel mese di gennaio oppure potrei scoprire che

un prodotto viene venduto solo in alcuni mesi dell’anno. Nel caso di vendite molto

stagionalizzate è meglio “esplodere” i mesi di riferimento in settimane, poiché in un

unico periodo concentro le vendite di un mio prodotto. Ho così la possibilità di capire in

modo ancora più preciso come si costruisce il mio fatturato e quando avviene

l’overload, cioè la saturazione della mia capacità produttiva. La strutturazione

infrannuale del budget delle vendite non può essere realizzata con una semplice e

acritica divisione del budget annuale in dodici parti. L’articolazione infrannuale deve

eventuali fenomeno di stagionalità,

tener conto di legati alle vendite, e deve tener

progressiva aleatorietà delle informazioni

conto della man mano che ci si allontana nel

tempo dal momento della rilevazione (cioè man mano che ci allontaniamo dal periodo

più vicino alla stesura del budget le informazioni sul futuro diventeranno più imprecise

ed aleatorie). Quando però finirà ad esempio il primo mese “esploderò” il mese

successivo nelle settimane di riferimento, perché a quel punto avrò a disposizione una

quantità maggiore di informazioni.

Come si predispone il budget delle vendite?

Il budget delle vendite è strettamente legato alla complessità strutturale dell’impresa,

ma soprattutto alla cultura di budgeting presente in azienda. Il processo è

estremamente strutturato ed è fortemente atipico per le realtà italiane di piccole

dimensioni. Il budget va costruito sviluppando una analisi situazionale esterna, che

deve evidenziare le opportunità e le minacce del contesto in cui andiamo ad operare,

ed una interna, che deve evidenziare i punti di forza e i punti di debolezza.

L’analisi situazione esterna deve evidenziare le risposte ad una matrice

 prodotti/mercati (vecchi e nuovi per entrambi), ad esempio i mercati vecchi e i

prodotti vecchi li conosco bene, mentre i prodotti nuovi lanciati su mercati nuovi

portano ad una serie di nuove domande (quali prodotti? quali concorrenti? Per

cosa i clienti mi sceglieranno? Quali sono i fattori critici di successo? Quali

clienti mi trovo di fronte? Quali saranno i loro fabbisogni?). Queste sono tutte

domande a cui sarà difficile trovare una risposta. Ovviamente l’obiettivo sul

“quarto quadrante” sarà meno preciso rispetto a quelli più “vecchi” e di cui

conosco già “tutto”.

L’analisi situazione interna ci deve portare ad analizzare gli assetti

 economico-finanziari, le persone e le tecnologie, intese come tecnologie di

produzione e tecnologie dell’informazione.

Il budget dei costi di comunicazione

Il tema non scontato è: quanto dobbiamo investire in comunicazione? Quanto

dobbiamo investire in pubblicità e promozione aziendale? Il problema è che in questo

caso siamo non solo in presenza di costi indiretti, ma oltretutto di costi di marketing.

Siamo a monte del processo di produzione, teoricamente meno spendo meglio è. Non

esistono totalmente i parametri utilizzati fino ad ora come lo standard fisico, che mi

permette di definire una relazione diretta tra risorse impiegate e risultati ottenuti.

Possiamo elencare una serie di approcci:

Metodo delle risorse disponibili: si limita ad una quantificazione delle

 risorse destinate alla comunicazione con un approccio puramente residuale,

rispetto ad ogni altra voce di costo. Non è un approccio coerente con gli

obiettivi di budget o coerente con la necessità di sostenere il prodotto dal

punto di vista del marketing; esso non fornisce una risposta ragionata rispetto

ad eventuali e reali fabbisogni di comunicazione.

Proiezione dei costi passati: consiste nel creare una percentuale

 incrementativa o decrementativa rispetto alla spesa degli anni precedenti.

Questo metodo ha limiti enormi, il più basilare è il non considerare l’inflazione e

addirittura il contesto competitivo e i prodotti dei nostri concorrenti.

Percentuale di incidenza sul fatturato: destino alla comunicazione una

 percentuale sul totale del fatturato (in modo sincrono), ma così la

comunicazione diventa un costo da fisso a variabile. Il limite è che aumento i

costi di comunicazione quando le cose vanno bene e li riduco quando le cose

vanno male, cioè quando ne avrei maggior bisogno.

Politiche adottate dai concorrenti: copiando in sostanza quello che fanno i

 concorrenti. I limiti sono che non è detto che i concorrenti stiano facendo la

scelta corretta e che le politiche dei concorrenti siano adatte alla nostra

azienda (potremmo avere target di clientela differenti, branding differente,

sistema di prodotto diverso).

Marketing strategico: è l’approccio corretto. Per definire quanto spendere in

 marketing è necessario conoscere il mercato, il grado di pressione competitiva,

cosa fanno i concorrenti e adottare i modelli di simulazione e valutazione propri

del marketing strategico. Questo approccio è ovviamente il più costoso e

complicato.

Programma di produzione

Il programma di produzione è uno strumento che partendo dal volume delle

vendite, o volume di produzione funzionale al fatturato, e tenendo in adeguata

considerazione la politica delle scorte, definisce tempi, modi e risorse

necessarie alla produzione del volume obiettivo. A valle del programma di

produzione potrò costruire: il budget dei costi di produzione, il budget degli

approvvigionamenti e, nel caso ci siano dei limiti strutturali, il budget degli

investimenti.

Le risorse evidenziano i consumi previsti di ogni fattore produttivo necessario

all’ottenimento di una unità di prodotto o servizio. Quali sono le possibili soluzioni in

caso di vincolo tecnico e quali sono i limiti di ciascuna di queste soluzioni?

Ipotesi di riduzione del fatturato . Si mette in pratica gestendo il vincolo tecnico

 con il margine di contribuzione su fattore scarso, che consente di evidenziare

un ordine di convenienza economica, ridefinendo il programma di produzione.

Sulla base di questo nuovo programma di produzione ridurrò il fatturato del

prodotto meno conveniente. Il limite di questa scelta è evidente: raramente un

imprenditore vorrà ridurre il fatturato, magari condizionando pesantemente il

processo di vendita futuro nei confronti dei clienti che andremo perdendo.

Ridefinizione della politica delle scorte , magari anticipando la produzione da un

 mese all’altro in fase di budget per evitare di saturare la capacità produttiva.

Normalmente questa è l’alternativa più utilizzata in azienda, permettendo di

gestire il normale disallineamento tra mondo commerciale e mondo produttivo

(esigenze distoniche). Il limite potrebbe essere proprio il dimensionamento del

magazzino oppure, se i prodotti hanno un alto valore unitario, il dover

richiedere un finanziamento per produrre quella “fetta di produzione in più”.

Outsourcing, evidenziando il programma di produzione un vincolo tecnico

 decideremo di affidare a una azienda terza una parte del nostro volume di

produzione. Il punto è che le aziende raramente riescono a valutare la

make or buy,

sostenibilità economica del inoltre vi sono due questioni

strettamente correlate: la qualità del prodotto acquistato all’esterno e la

questione legata all’aumento della complessità della logistica in entrata

(controllo qualità e crescita dei costi indiretti, che potrei non saper gestire).

L’ultimo tema è il know-how, che probabilmente come impresa non vorrò

condividere per questioni strategiche.

Nuovi investimenti. Il suo limite è che è una scelta a carattere definitivo, che

 pongo in essere solo qualora il vincolo sia a carattere duraturo e non solo un

picco di domanda.

Lezione 11/05

La normalizzazione dei rapporti tra comparto commerciale e produttivo

Per comprendere meglio il programma di produzione è utile analizzare le differenze tra

comparto commerciale e produttivo. Il comparto commerciale è più attento al cliente e

ai suoi bisogni, cercando di ottenere un prodotto massimamente coerente con la

domanda (personalizzazione del prodotto, risposta più veloce possibile). Il comparto

produttivo presidia altre leve e criticità, cerca di creare un prodotto massimamente

standardizzato che risulti così facile da gestire, permettendo di controllare l’efficienza

e di gestire, nel modo migliore, i tempi di produzione, che sono diversi dai tempi di

La normalizzazione delle

commercializzazione di cui si occupa il commerciale.

esigenze della produzione rispetto a quelle della funzione commerciale avviene

attraverso la politica delle scorte e attraverso il programma di produzione . Questi due

strumenti non sono dei budget elementari, ma sono due fasi essenziali del processo di

prodromiche

budgeting, alla predisposizione dei budget dei costi di produzione.

magazzino

La politica delle scorte definisce: le entità delle scorte a di materie prime,

relativamente a quello che si definisce processo di logistica in entrata, l’entità delle

scorte di prodotti finiti, nell’ambito del processo di logistica in uscita e definisce

semilavorati

anche l’entità delle scorte polmone, ovvero l’entità dei in giacenza fra

una fase e l’altra del processo di produzione. L’entità di queste scorte dipende da una

molteplicità di variabili (possibilità che si sia in presenza di MP o prodotti deperibili,

presenza di prodotti soggetti ad obsolescenza, possibilità di avere gli spazi fisici per lo

stoccaggio, possibilità di rispondere alle esigenze del cliente). Il magazzino va

finanziato, vanno cioè investite delle risorse finanziarie per poter mettere a magazzino

dei prodotti, che evidentemente genereranno una variazione monetaria dopo un

determinato quantitativo di tempo.

Il budget dei costi di produzione

È il budget elementare che evidenzia i costi relativi al consumo di fattori

produttivi diretti ed indiretti necessari al volume di produzione definito dal

programma di produzione. È evidente che possiamo suddividere questo budget in

due grandi ambiti: budget dei costi diretti e budget dei costi indiretti. Il problema è:

questo budget va impostato per centri di responsabilità o per fattori produttivi? Queste

due logiche non sono alternative, anzi, sono complementari e rispondo a differenti

esigenze e differenti livelli di controllo.

Il budget potrà quindi essere impostato per ogni singolo fattore produttivo (MP,

 MOD, provvigioni, esternalizzazioni) e permette di evidenziare il consumo

previsto partendo dal volume di produzione e di valorizzare questo consumo

attraverso un opportuno standard monetario, ottenendo così i vari budget

elementari dei singoli fattori produttivi. In questa logica diventa centrale la

definizione dello standard fisico, che alimenta una opportuna distinta base.

Differentemente il budget dei costi per centri di responsabilità sarà costruito

 attribuendo a ogni centro di responsabilità un costo (utilizzato la contabilità

analitica), con valori però fatti funzionare a standard. Il vantaggio di questo

budget è che mi consente di evidenziare, in una logica di budgeting, risposte a

domanda come: dove sono utilizzate le risorse? Come? Da chi? Per cosa?

Similmente a quanto fatto dalla contabilità analitica.

Budget degli approvvigionamenti

Evidenzia le quantità e il prezzo unitario d’acquisto per ogni singolo fattore

produttivo utilizzato nel processo di produzione, eccezion fatta per la mano

d’opera. Per arrivare a questo dato, partendo dal consumo previsto, è necessario

sommare le rimanenze finali e sottrarre le rimanenze iniziali, determinando il

fabbisogno previsto, che, moltiplicato per lo standard monetario, produce il costo di

acquisto o di approvvigionamento dell’unità (questo dato alimenterà anche il budget

è conseguenza delle politiche

di tesoreria nella parte relativa alle uscite). Questo dato

con cui decidiamo di gestire la logistica in entrata della nostra azienda (ossia il

magazzino dei fattori produttivi). Le logiche di governo del magazzino possono essere

ricondotte a due grandi criteri: punto di riordino e lotto economico d’acquisto. Il

per ogni articolo di magazzino un livello di scorta

punto di riordino ci fa definire

minimo. Quando la giacenza raggiunge questo livello in automatico si procederà

all’acquisto di una quantità costante di prodotto. La seconda opzione, il lotto

ci porta ad acquistare il fattore produttivo che in quel momento

economico d’acquisto,

specifico massimizza le condizioni di convenienza economica : non ho una scorta

minima, né un lotto costante d’acquisto.

Lezione 16/05

Il budget dei servizi centrali (budget delle unità di staff)

Questo budget fa riferimento, ad esempio, all’amministrazione, all’ufficio legale, ai

tutte quelle unità organizzative

sistemi informativi, etc, raccoglie cioè in un budget

che non lavorano direttamente sul prodotto finito, ma il cui lavoro è essenziale ai fini

del regolare svolgimento dei processi aziendali . Il classico esempio di budget con

questi caratteri è quello dell’amministrazione centrale. Le unità di staff dal punto di

vista della gestione per obiettivi rappresentano una tipologia particolare di centro di

responsabilità nota come centro di spesa. Fino ad ora abbiamo preso in

considerazione i centri di costo, ad esempio un reparto di produzione, e in essi

conosco sempre a priori la casualità tra risorse assegnate e risultato prodotto, poiché

esiste un algoritmo che definisce una relazione strutturata a priori (lo standard fisico).

In un centro di spesa questa relazione non esiste più: il centro di spesa è infatti un

centro di responsabilità per cui non è possibile definire una relazione di

causa-effetto fra risorse assegnate a risultati ottenuti. Questo detta una serie

problematiche rilevanti:

Non riesco a valutare la qualità dell’output, a meno che ci siano problemi di

 ordine macroscopico. risorse assegnate-risultati ottenuti.

Non riesco a valutare la relazione

 Non riesco a valutare le risorse da assegnare in fase di budgeting.

 tetto di spesa.

Il problema si risolve nell’assegnazione di un semplice L’unica

valutazione che può essere fatta è legata al rispetto di questo tetto di spesa.

Normalmente i manuali indicano l’utilizzo dell’approccio incrementale: il budget di

viene definito partendo dall’ammontare delle

un centro di spesa, o unità di staff,

risorse assegnate l’anno precedente procedendo a una rivalutazione di questo importo

il tasso di inflazione

attraverso una percentuale che tiene conto di due fattori: e di

nuovi programmi

eventuali che cominceranno nel corso del periodo di budget. Questo

approccio ha alcuni limiti:

Non posso essere sicuro di aver lavorato in condizioni di efficienza fino a quel

 momento, poiché durante l’esercizio precedente potrei aver operato in

condizioni di inefficienza.

La percentuale viene ricavata utilizzando anche il tasso di inflazione. Le aziende

 che operano però in diversi contesti nazionali o in più aree merceologiche hanno

estrema difficoltà nel definire un tasso di inflazione univoco.

Il budget deve tener conto delle nuove iniziative intraprese, ma è difficile

 quantificare in modo puntuale la percentuale incrementativa legata allo

sviluppo di nuovi progetti.

Attraverso questo approccio potrebbe determinarsi una lievitazione, di anno in

 anno, dei costi dei servizi centrali senza che a ciò corrisponda un reale

incremento del livello di servizio offerto.

Ma quali sono le alternative? Sono proponibili?

Zero based budgeting: concettualmente parte da un ripensamento critico e

 totale dei livelli di servizio delle unità centrali. Questa metodologia individua

quale sia il budget delle unità centrali partendo da una situazione “pari a zero”,

come se fossimo in una azienda totalmente nuova , azzerando totalmente ogni

valutazione condotta negli anni precedenti.

Activity based budgeting: si concretizza nello sviluppo di un budget per ogni

 singola attività. In questo caso l’approccio utilizzato dovrebbe fornire valutazioni

più attendibili poiché per ogni singola attività diventa possibile individuare la

relazione risorse-risultati.

Balanced scorecard: questo approccio consente di definire in modo ancor più

 andando a studiare, oltre alle attività, il

puntuale il budget dei servizi centrali

livello di servizio fornito dall’unità di staff verso i clienti interni : in altre parole i

limiti prima indicati vengono meno. Questo strumento è estremamente evoluto

e ha altissimi costi di progettazione, attivazione e manutenzione.

Budget degli investimenti

Questo strumento accoglie le conseguenze, nel periodo di budget, dei programmi

d’azione posti in essere per adeguare la struttura tecnico-organizzativa aziendale. Il

programma di investimento può però iniziare nello stesso periodo di budget e

chiudersi in quel periodo, come possono essere programmi d’azione iniziati in periodi

precedenti e che sono destinati a chiudersi nel periodo di budget da noi considerati o

nel periodo addirittura successivo. Gli investimenti possono essere classificati in base

a: La tipologia: immobilizzazioni materiali, immateriali e finanziarie.

 L’area di destinazione.

 La dimensione temporale dell’investimento: impegnato, contabilizzato e

 momento monetario (ICU).

Il punto di inizio dell’investimento è la firma del contratto e si verifica nel momento in

cui l’azienda sottoscrive il contratto con il fornitore o emette nei suoi confronti una

SAL (stato

conferma d’ordine. Posso impegnarmi però anche relativamente al

avanzamento lavori), fase di impegno. contabilizzazione

segmentando quindi la mia La

si realizza al ricevimento e registrazione della fattura, anche qui con riferimento al

L’uscita di denaro

SAL. si realizza soltanto successivamente ed essa e corrisponde con

variazione materiale monetaria

la nei confronti del fornitore.

Lezione 18/05

I budget dell’area finanziaria

I budget dell’area finanziaria si occupano di verificare la fattibilità finanziaria e/o la

fattibilità monetaria. La fattibilità finanziaria pone la sua attenzione sul capitale

circolante netto, mentre la fattibilità monetaria si focalizza sulla liquidità. Possiamo

fattibilità finanziaria studi un equilibrio finanziario di breve-medio termine

dire che la ,

in linea di massima con orizzonte temporale pari all’esercizio. La fattibilità monetaria

ha l’obiettivo di definire un equilibrio di breve o brevissimo termine. In altre parole mi

chiedo se, mese per mese, o addirittura settimana per settimana, avrò le disponibilità

liquide per far fronte ai miei impegni (pagare fornitori, pagare dipendenti). La

domanda principale è: le operazioni di gestione che porremmo in essere nel

periodo di budget creano liquidità potenziale e/o liquidità effettiva?. Questi

budget sono particolarmente rilevanti perché la liquidità è fondamentale per sostenere

redditualmente l’azienda.


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Alebecks

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Alebecks di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Programmazione e controllo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Cifalinò Antonella.

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