Concetti per l'esame di Programmazione e Controllo

Introduzione alla programmazione e controllo

Introduzione

Le due tipologie di programmazione e controllo: il processo di programmazione e controllo, i meccanismi causali del successo dello sviluppo e della crisi, la divisione della disciplina programmazione e controllo.

Programmazione e controllo

Un importante professore di programmazione e controllo di nome Brunetti affermava che: "La razionale conduzione di un'azienda consiste semplicemente in due cose: definire gli obiettivi da conseguire nel tempo, e seconda cosa guidare costantemente l'azienda verso gli obiettivi che si sono prefissati." L'imprenditore o il manager non sono quei soggetti che sbrigano più menzioni ma sono quei soggetti che hanno una visione di cosa occorre raggiungere per dare successo alla propria impresa quindi gli obiettivi da perseguire e chiaramente in seconda battuta una volta fissati gli obiettivi condurre concretamente l'azienda verso il raggiungimento di questi obiettivi.

La prima delle due attività che svolge l'imprenditore o il manager è dunque la programmazione consistente nel fissare gli obiettivi che possono portare successo all'impresa. La seconda parte dell'attività è avendo chiaro gli obiettivi da raggiungere, condurre concretamente l'azienda verso il raggiungimento di questi obiettivi, questa seconda attività è il controllo. Il concetto di programmazione può sembrare più diretto, mentre quello di controllo meno. Allora basta intendere il controllo come un pilota che sappia controllare appunto la sua auto su qualsiasi terreno e in qualsiasi condizione, che tradotto in termini aziendali vuol dire sapere governare bene la propria azienda per poterla far crescere tramite la mia volontà e non la volontà degli eventi; e quindi l'azienda va diretta nella direzione che noi vogliamo.

Chiaramente vi sono eventi esterni imprevedibili ma in previsione di questi o quando essi si verifichino, la nostra cultura aziendale deve essere in grado di farci governare in momenti di crisi, ciò non toglie che l'impresa è da governare! Programmazione e controllo è governo consapevole e conoscenza del mezzo, la conoscenza dell'azienda è dunque fondamentale per programmare e controllare. Vi sono altri tipi di programmazione e controllo di tipo più burocratico che non vengono affrontati in questa materia come l'auditing. Le grandi aziende, come quelle pubbliche e le banche, offrono il fianco a varie tipologie di rischi come quello giuridico ed economico. Questa forma di programmazione e controllo dunque non ha l'obiettivo di guidare l'azienda verso certi risultati ma ha l'obiettivo di evitare che l'impresa incorra in determinati errori/rischi procedendo quindi con la creazione di procedure ben precise.

Per cui l'auditing si occupa di verificare l'esattezza della procedura ed è per questo che tale forma di programmazione e controllo non è oggetto del nostro studio. Questo ci fa comprendere come programmazione e controllo vanno studiate insieme in quanto strumentali; infatti, non ha senso programmare qualcosa senza poi controllarla, né tantomeno il viceversa, controllare qualcosa che non si è programmato a priori.

Le due tipologie di programmazione e controllo

• Programmazione strategica: Consiste nello stabilire tutti gli obiettivi che hanno a che fare con la formula imprenditoriale e quindi con la struttura, sistema di prodotto, sistema competitivo, sistema degli interlocutori sociali ed il binomio della prospettiva di ricompensa e dei contributi richiesti. La programmazione strategica viene attuata quindi solo dai vertici dell'azienda.
• Programmazione direzionale: L'obiettivo della programmazione direzionale è quello di dividere ogni obiettivo strategico in tanti obiettivi concreti, da assegnare a persone concrete in tempi concreti. Se ciascuna di queste persone raggiungerà il suo obiettivo particolare nei tempi definiti, l'obiettivo strategico sarà raggiunto. La programmazione direzionale, a differenza di quella strategica, va effettuata su tutti i livelli gerarchici.
• Controllo strategico: Consiste nella verifica che la strategia che abbiamo scelto è e continua a essere la migliore, il che comporta anche vedere se gli obiettivi strategici li stiamo raggiungendo o meno, ma non è solo questo perché può capitare che si iniziano a seguire gli obiettivi con una strategia e nel tempo la medesima non sia più la migliore. Il controllo strategico va effettuato sempre e soltanto dagli organi di vertice.
• Controllo direzionale: È la verifica se gli obiettivi della programmazione direzionale sono perseguiti o meno, poiché è dal loro perseguimento che viene fuori il raggiungimento dell'obiettivo strategico e quindi a cadenze di tempo ben precise, trimestri, semestri o annualmente si vede se ciascuno nella propria sfera di responsabilità abbia conseguito i propri obiettivi particolari.

Parlare di controllo di gestione è molto errato perché questo concetto trascende dal concetto di programmazione che non viene menzionato e che è invece come detto fortemente correlato. La programmazione e controllo serve dunque a condurre in modo razionale e consapevole l'azienda, la consapevolezza in questo contesto può sembrare banale, ma è proprio l'imprenditore che deve imparare che l'azienda è governabile e deve essere governata altrimenti gli eventi esterni condurranno l'impresa e ciò non è accettabile.

Lo studio della programmazione e del controllo è dunque fondamentale per portare le aziende al successo, ora il successo delle aziende è fondamentale non solo perché porta profitto al proprietario del capitale ma è fondamentale perché un territorio nel quale molte aziende vanno bene e dove le aziende pubbliche funzionano bene non lo dobbiamo guardare semplicemente come una sorta di lavoro per fare arricchire qualcuno ma lo dobbiamo vedere come un qualcosa che se gestito in un certo modo fa bene a chi è dentro l'azienda ma anche a chi sta attorno all'azienda e quindi governare bene un'azienda è di interesse sociale.

Il processo di programmazione e controllo

La programmazione e il controllo non è solo strumento di governo, ma è anche strumento di approfondimento della conoscenza. Governare un'azienda senza conoscerla e senza conoscere il territorio nel quale l'impresa opera è del tutto errato. La capacità di un imprenditore o di un manager di governare un'azienda e la qualità del suo lavoro è profondamente condizionata dalla qualità delle diagnosi che esso riesce a fare della sua azienda, e dell'ambiente in cui opera, e queste diagnosi possono essere realizzate solo a seguito di un processo di studio e apprendimento, per fare il quale bisogna essere disponibili a farlo appunto.

Quindi come fa l'imprenditore a dirigere l'azienda verso gli obiettivi posti? E quali pensieri occupano la sua mente e sentimenti il suo cuore? L'imprenditore deve quindi essere in grado di osservare e quindi apprendere la situazione reale della sua azienda e del suo ambiente, nell'osservare l'azienda e l'ambiente si colgono elementi che colpiscono e che possono essere quantitativi o per esempio variazioni, cogliendo dei sintomi che sono frutto di studio e osservazione che devono essere continui nel tempo, e questi sintomi raccolti gli consentono di potere fare delle riflessioni e da questi sintomi l'imprenditore si dà una spiegazione su quanto sta accadendo attorno a lui.

In questo modo l'imprenditore / manager può paragonare la diagnosi del momento attuale con gli obiettivi che vuole raggiungere, paragona cioè la situazione reale con quella desiderata e tramite il divario tra le due situazioni egli prende le sue decisioni in modo che la situazione reale che percepisce si trasformi in quella desiderata. Chiaramente questo processo mentale deve essere attuato continuamente, in assenza della continuità le diagnosi fatte sulla situazione attuale e quindi le decisioni che prende per far sì che la situazione attuale si trasformi in quella desiderata si rilevano errate.

L'imprenditore dunque deve essere disponibile a conoscere e questo processo appena visto è il processo di programmazione e controllo, quindi oltre alla capacità di saper fare una diagnosi corretta l'imprenditore o il manager deve vedere i sintomi e da questi intuire la situazione, non basta dunque conoscere la situazione reale ma l'imprenditore deve comprendere cosa sta accadendo e cosa deve fare per far sì che la situazione reale corrisponda a quella desiderata.

Questo "capire" che cosa sta succedendo attraverso i sintomi che coglie dall'osservazione della realtà interna (aziendale) ed esterna (ambientale) e da questa comprensione capire allora cosa fare per governare l'azienda nel raggiungimento degli obiettivi preposti, per fare ciò l'imprenditore oltre a conoscere la situazione reale deve conoscere tre cose fondamentali che sono i meccanismi causali attraverso i quali si ottengono: il successo, lo sviluppo e la crisi. Se l'imprenditore dunque non sa quale sia il meccanismo causale da seguire per il successo e da cosa dipenda avere successo e se non sa neanche come sviluppare il successo e non conosce neanche i meccanismi che portano a una crisi per evitarla o comunque per uscirne allora l'imprenditore non può governare.

Quindi se l'imprenditore non sa i meccanismi causali che portano al successo, allo sviluppo e alla crisi non può arrivare agli obiettivi. Quindi la conoscenza della situazione, conoscere i meccanismi causali che portano allo sviluppo, successo e crisi e capire tramite ciò come trasformare la situazione reale in quella desiderata sono strumenti base affinché l'imprenditore / manager possa governare la sua impresa in modo razionale e consapevole.

I pensieri dell'imprenditore

I pensieri che l'imprenditore dovrebbe sempre avere in mente sono quindi:

• Quale è lo stato di salute della mia azienda?
• Quali sono le cause che spiegano il suo benessere o il suo malessere?
• Quali sono le reali e concrete prospettive di successo che mi propongo per l'azienda, e in rapporto a queste prospettive in che situazione si trova l'azienda? E in quale situazione invece dovrebbe trovarsi?
• Quali sono i problemi chiave di cui devo occuparmi per far sì che detta situazione desiderata divenga reale? E quindi per mantenere la mia azienda su un sentiero di successo, ovvero per consentirle uno sviluppo o ancora per prevenire o sanare una situazione di crisi.
• Stiamo effettivamente mettendo in atto le azioni ritenute necessarie per attuare il cambiamento, la trasformazione o comunque il programma deliberato?
• Quali sono i risultati delle azioni finora svolte?
• Sono in linea con gli obiettivi che si erano programmati?
• Occorre intervenire per rendere più efficiente e/o più efficace il processo di realizzazione del programma di adeguamento?

Chiaramente queste domande devono essere formulate sulla base di dati qualitativi e quantitativi e non sulla base di sensazioni. Queste domande l'imprenditore deve farsele sempre e chiaramente deve darsi delle risposte. Per fare questo occorre spazio mentale e disponibilità all'apprendimento. Nella realtà dei fatti molto spesso l'imprenditore o il manager di piccole imprese specialmente accentra su di sé molti compiti e mansioni per cui accanto a queste domande da porsi vi possono essere incombenze di tipo fiscali, burocratiche ecc. che deve fare pure lui, sennonché le incombenze di tipo fiscale giuridiche e burocratiche sono quasi sempre accompagnate da scadenze fisse che se non rispettate comportano penali e quindi inevitabilmente nel tempo la vita dell'imprenditore / manager viene sopraffatta da queste incombenze di carattere pratico, ma non perché queste ultime siano più importanti ma solo perché sono accompagnate da scadenze fisse da rispettare, mentre le domande reali che dovrebbe porsi (vedi sopra) non hanno scadenze. Ovviamente la conseguenza è che con il tempo l'imprenditore vada perdendo di vista il suo vero ruolo che è quello di porsi queste domande.

I meccanismi causali del successo dello sviluppo e della crisi

Come detto la conoscenza dei meccanismi causali del successo dello sviluppo e della crisi, sono alla base per governare un'azienda, in modo responsabile e razionale andiamo quindi ad analizzare nel dettaglio i meccanismi.

Il successo

In generale qualsiasi cosa ha successo cioè funziona bene nella misura in cui risponde a pieno alla sua ragione d'essere, ogni cosa non ha successo se è famosa o se è ricca, ma è di successo nella misura in cui ciò per cui è stato fatto lo fa al meglio. Un'azienda nasce come si sa per soddisfare bisogni allora il suo successo consiste nel sapere soddisfare questi bisogni al meglio delle possibilità, ma che tipo di bisogni deve soddisfare un'azienda? I bisogni che l'azienda soddisfa sono di tre categorie fondamentali:

• I bisogni legati alla funzione d'uso dei prodotti o dei servizi che l'azienda produce: Al centro dell'attività di un'azienda vi deve sempre essere una attività produttiva di un qualcosa, allora la prima categoria di bisogni che l'azienda deve essere in grado di soddisfare sono tutti quei bisogni che si possono direttamente o indirettamente connettere con il risultato dell'attività produttiva dell'azienda. Il termine bisogni da questo punto di vista è un termine che deve essere inteso in modo molto vasto questo perché non sempre di ciò che l'azienda produce c'è bisogno, ma vi può essere un attesa o un desiderio. Allora esiste una correlazione fra il livello di desiderio o utilità di ciò che l'azienda produce e il livello di denaro che le persone sono disposte a spendere per averlo, la quantità di denaro che le persone sono disposte a spendere per quel bene o servizio costituiscono il valore. Allora esiste una connessione tra la capacità dell'azienda di produrre cose utili o desiderate e il valore che essa è in grado di creare. L'azienda crea valore nella misura in cui riesce a produrre qualcosa che viene desiderato tanto da spingere le persone a spendere in misura maggiore a quello che è costato all'azienda produrre quel bene o servizio. Le aziende producono sempre qualcosa ma il fatto di produrre non si traduce obbligatoriamente in creazione di valore perché se i beni o servizi prodotti non sono desiderati dalle persone per cui le stesse non spendono denaro per acquistare i beni il valore non si produrrà mai e al contrario non essendo i costi coperti dai ricavi l'azienda finirà progressivamente per distruggere il suo capitale e quindi il suo valore fino alla morte. Un'azienda quindi per avere successo deve innanzitutto soddisfare i bisogni legati ai clienti attuali e potenziali, in quest'ottica un'azienda ha successo nella misura in cui i clienti cercano, desiderano e comprino il prodotto. Ma chiaramente affinché il cliente cerchi e acquisti il prodotto serve ovviamente che il medesimo sia di buona qualità a meno che non siamo gli unici a produrre quel bene, ma non basta solo la buona qualità in una realtà concorrenziale come quella attuale, serve dunque creare un prodotto qualitativamente migliore rispetto ai miei concorrenti. Allora in realtà per essere utile un'azienda in questa prima dimensione del successo deve fare in modo di produrre qualcosa di diverso dal mio concorrente, in qualcosa che il pubblico vorrebbe ma che i miei concorrenti non realizzano, quindi l'azienda deve trovare il modo per differenziare il prodotto in modo da avvicinarsi ancor di più alle attese dei clienti almeno quelli per i quali quel particolare è fondamentale. Quindi un obiettivo fondamentale da porsi è quello di riuscire a fare benissimo il mio prodotto o servizio e differenziarlo da quello del mio concorrente e per differenziarlo lo strumento a disposizione sono le competenze e caratteri distintivi che siano difendibili e che possano quindi portare a pensare a vantaggi competitivi da potere dare al mio prodotto in modo da fargli acquisire caratteri di dominanza. Competerederiva dal latino cum petere vuol dire andare nella stessa direzione questo vuol dire che competere non significa lotta per il miglior prodotto ma gareggiare con il mio concorrente per creare un prodotto o servizio migliore del suo. Quindi se si arriva a creare un prodotto uguale a quello del mio concorrente ma con un qualcosa in più e allora ci sarà una fascia di clientela che cercherà quel particolare dettaglio e quella clientela sarà dell'imprenditore e allora questa competitività dipende dai vantaggi competitivi che ha il prodotto e l'imprenditore stesso deve conoscerli perché appunto è grazie a quelli che può ottenere successo ma questo non basta perché l'imprenditore deve conoscere i vantaggi competitivi anche dei suoi concorrenti.
• I bisogni legati alle esigenze ed aspettative di coloro che collaborano direttamente o indirettamente alla sua "vita" e cioè, alla sua attività e quindi all'istituzione e alla gestione nel tempo della medesima. Questi bisogni chiaramente si riferiscono ai bisogni di tutti coloro che collaborano con l'azienda. Tra quelli che collaborano con la azienda il principale soprattutto nelle medie e piccole imprese è l'imprenditore e la sua famiglia. L'imprenditore si aspetta dalla sua azienda di averne indietro non solo il capitale investito ma di più, aspettandosi di potere condurre una vita più che dignitosa per lui e la sua famiglia, ma non è solo il lato economico che spinge l'imprenditore ad esserlo. Infatti, l'imprenditore ha anche altre motivazioni, come il desiderio di costruire qualcosa di valore e lasciare un'eredità duratura.