programma organizzazione della produzione e sistemi logistici 2

Capitolo 0 - Introduzione

La catena operativa del valore

Le persone, confrontando le scelte e prestazioni dei vari prodotti in un mercato non monopolistico, decidono se comprare un determinato prodotto o meno.

Prestazioni esterne:

• Differenziazione di prezzo, cioè il prezzo è un paletto fondamentale per la scelta del prodotto;
• Differenziazione di prodotto e di servizio, cioè scelgo il prodotto in base alle caratteristiche che voglio.

Si nota ora che le prestazioni esterne dipendono dalle prestazioni interne: costo, qualità, tempo e flessibilità. C’è infatti una relazione tra prestazioni interne di costo e differenziazione di prezzo (se ho bassi costi sono molto efficiente); anche la qualità è strettamente interconnessa con la differenziazione di prodotto e servizio (scelgo un prodotto con attenzione alla qualità); anche il tempo è connesso alla differenziazione di prodotto e servizio (es: Zara con la fast fashion).

Le prestazioni interne, a loro volta, dipendono dai processi (operations): produzione, progettazione, approvvigionamenti, e distribuzione. Una volta si pensava che produzione e operations fossero sinonimi, ma non è così. Nella produzione sono indispensabili le tecnologie per essere all’avanguardia. La distribuzione permette di avere le cose al momento giusto nel posto giusto, altrimenti il cliente potrebbe acquistare altro. Questi quattro processi sono quindi responsabili delle prestazioni interne, che a loro volta impattano quelle esterne.

I processi possono essere migliorati attraverso le leve di intervento, che possono essere di tre tipi: organizzative, gestionali e tecnologiche. Le leve tecnologiche consistono nelle nuove tecnologie (additive manufacturing, IoT), l’investimento nella tecnologia è sì necessario, ma non sufficiente.

Tutto questo porta ad un vantaggio competitivo che fa sì che il cliente compri un prodotto o servizio al posto che un altro, non è una cosa che dura per sempre, ma è un qualcosa che va fatto di giorno in giorno. Al giorno d’oggi non ha più senso pensare solo all’interno della nostra impresa, ma si pensa anche a fornitori iniziali e clienti finali. Le operations sono un insieme di processi.

Capitolo 1 – Operations e processi

Che cos’è la gestione delle operations e processi?

La gestione delle operations e processi è responsabile della gestione delle risorse e dei processi impegnati nella realizzazione di prodotti e servizi. La gestione delle operations e dei processi riguarda tutte le imprese e tutti i tipi di lavoro, non vale solo per le imprese manifatturiere. Quindi, tutte le aziende hanno delle operations.

La funzione operations è la parte dell’organizzazione che realizza i prodotti o i servizi, trasformando gli input in output. I processi possono essere considerati come le componenti che compongono le operations. La gestione delle operations si è estesa dai soli processi fondamentali di produzione delle aziende industriali fino a includere le organizzazioni di servizio, tutti i processi operativi e i processi di altre funzioni come il marketing, la finanza e le risorse umane.

Vi è in azienda una prospettiva basata sui processi?

La prospettiva basata sui processi è il modo più efficiente per analizzare un’impresa. Molti dei processi riguardano la funzione operations e contribuiscono alla realizzazione di prodotti e servizi. Dato che tutti i manager di tutte le funzioni sono degli operation manager, tutti dovrebbero voler offrire un buon prodotto o servizio ai clienti, e farlo in maniera efficiente.

Tutti i processi sono sistemi di input-trasformazione-output che utilizzano le risorse “trasformanti” per operare sulle risorse “trasformate” allo scopo di realizzare prodotti e servizi. Inserisco delle risorse in input, che vengono miscelate e ne esce l’output. I processi, però, operano su scala più limitata rispetto alle operations, anche se entrambe trasformano input in output.

Gli input di processo si possono dividere in 2 categorie:

• Risorse trasformanti (quelle che sono soggetto attivo del processo di trasformazione, senza le quali il processo non avviene), si dividono a loro volta in strutture e persone;
• Risorse trasformate (quelle che sono oggetto del processo di trasformazione, vengono modificate all’interno di un processo), si dividono a loro volta in materiali, informazioni e clienti; una volta si parlava solo di materiali.

Si nota che sempre più spesso un’azienda trasforma sia clienti, che informazioni, che materiali (per esempio una banca). Avere delle risorse trasformate di solo tipologia clienti, richiede delle tecnologie e capacità più avanzate e complesse, per esempio richiede investimenti in formazione.

Dagli output invece escono prodotti e servizi. La differenza principale è la tangibilità: i prodotti sono quasi sempre tangibili, mentre i servizi sono solitamente intangibili e tendono ad avere una giacenza più breve. Attualmente, poche operations realizzano unicamente prodotti o unicamente servizi. Quasi tutte le operations generano un mix di beni tangibili e servizi intangibili, si parla infatti di servitization.

I tre livelli di analisi

La gestione delle operations e dei processi richiede un’analisi a tre livelli:

• Singolo processo, che è un insieme integrato di risorse. Serve conoscere il ruolo delle singole unità di risorse all’interno del processo e le relazioni tra esse. Un’operation si può considerare come un network di singoli processi che interagiscono tra loro. In quanto operations su scala ridotta, anche i processi hanno clienti e fornitori. Un modo per definire confini e responsabilità dei processi è considerare le attività “end-to-end”, che soddisfano determinati bisogni del cliente;
• Funzione operations dell’azienda, che sono un insieme di processi. Serve conoscere il ruolo dei singoli processi nelle operations e la relazione tra essi. Gestire delle operations ad alta visibilità, in cui il cliente fa parte dell’attività operativa, comporta solitamente un diverso assetto di requisiti e competenze rispetto a quelle in cui i clienti non partecipano all’operatività. Le operations possono essere considerate un sistema di input-trasformazione-output, solitamente vengono prodotti un mix di beni e servizi nelle imprese;
• Network di fornitura (supply network), che è l’insieme integrato di operations appartenenti a imprese diverse. Serve conoscere il ruolo delle singole operations incluse nel network e la relazione tra esse, e qualunque operation può avere diversi fornitori e/o clienti, e può essere in concorrenza con altre operations. In questo network, ogni operations ha altre operations che gli forniscono i prodotti/servizi di cui ha bisogno per fabbricare i suoi prodotti/servizi. Il network può essere complesso, infatti le operations possono avere un gran numero di clienti e fornitori. Inoltre, i confini della Supply Chain sono molto ampi.

La prospettiva per processo introduce un grande cambiamento culturale nelle imprese, che è la prospettiva cliente. Il cliente è considerato chiunque è a valle del mio processo, non per forza il compratore finale, ma può essere anche il reparto a noi successivo, si parla quindi di cliente interno. Garantendo un ottimo processo tra clienti interni, si garantisce un ottimo servizio al cliente esterno.

Un esempio di come si potrebbero organizzare i processi della divisione Programmi e Video (PVD) intorno a dei processi di business end-to-end che soddisfano i bisogni di un determinato cliente.

La gestione delle operations e dei processi ha un impatto strategico?

Non è da confondere il concetto di “operations” con il concetto di “operatività”. L’aggettivo “operativo” indica un’attività quotidiana, dettagliata e di breve termine; ed è il contrario di “strategico”.

Le operations sono importanti non solo perché impattano direttamente sulle prestazioni esterne, ma anche perché impattano su 5 aree: ricavi, costi, investimenti, competenze e rischi; vediamo come. Impattando su queste cose ho nelle mani il destino di un’impresa.

• Ricavi: mettere il prodotto e servizio al posto giusto, nel momento giusto e nella quantità giusta, devo servire il cliente in maniera positiva, in modo da soddisfarlo e deliziarlo e fidelizzarlo. Le operations influenzano direttamente qualità, rapidità, affidabilità e flessibilità del business. I ricavi possono aumentare accrescendo la customer satisfaction grazie a qualità, servizio e innovazione;
• Costi: esaminando il bilancio di un’impresa, si nota che gran parte dei costi di un’impresa sono dovuti alle operations (approvvigionamento, personale). Migliore è la produttività delle operation nel trasformare input in output, minore sarà il costo di produzione e maggiore sarà l’efficienza. La riduzione dei costi è un contributo importante per il successo di un’impresa;
• Investimenti: molti degli investimenti sono legati alle operations, come gli stabilimenti produttivi. L’adottamento di un approccio innovativo nell’utilizzo delle risorse fisiche può beneficiare. Le operations possono assicurare un investimento efficace per la produzione di prodotti e servizi;
• Competenze: per saper far bene determinate cose bisogna prima impararle, e gran parte di queste riguardano le operations. La gestione delle operations può quindi costruire le competenze, le quali sono una base per l’innovazione futura attraverso la creazione di solide competenze e conoscenze operative all’interno dell’azienda;
• Rischi: negli ultimi anni questo problema è emerso notevolmente (vedi covid), come impatto sulla sostenibilità, report positivi e negativi sulla propria azienda riguardo tutte le operations. La gestione delle operations può ridurre il rischio di interruzioni dell’operatività e la mancanza di affidabilità dei processi.

Tutti i processi vanno gestiti allo stesso modo?

Processi di operations diversi richiedono procedimenti diversi, non esiste qualcosa di giusto e sbagliato in assoluto, ma in base al contesto operativo in cui ci si ritrova.

Il contesto operativo lo capisco in base all’assetto di 4 variabili, delle modello delle 4 V. Il modello è formato da: volume, varietà, variabilità della domanda, visibilità, queste caratteristiche hanno impatto significativo sul modo in cui vanno gestiti i processi.

Volume, può essere:

• Basso: c’è una bassa ripetizione, ogni componente dello staff svolge più attività, c’è meno sistematizzazione e alti costi unitari, minor specializzazione dipendenti (es: navi);
• Alto: c’è alta ripetibilità, specializzazione dello staff, maggior sistematizzazione, alta intensità di capitale, bassi costi unitari, codifica di procedure standard (es: cibo sfornato da McDonald).

Varietà, può essere:

• Bassa: ben definito, routinario, standardizzato, regolare, con bassi costi unitari;
• Alta: flessibile, complesso, in linea con i bisogni del cliente, alti costi unitari, ampia gamma di input al processo, complessità nell’abbinare la richiesta del cliente con il prodotto giusto.

Variabilità della domanda, può essere:

• Bassa: stabile, routinario, prevedibile, utilizzazione elevata, bassi costi unitari, più facile gestione dei processi, pianificazione delle attività;
• Alta: capacità modificabile, anticipazione, flessibilità, in linea con la domanda, alti costi unitari, risorse aggiuntive come “riserva di capacità” in grado di assorbire una domanda inattesa.

Visibilità, quanto il cliente è coinvolto nel processo, può essere:

• Bassa: scarto temporale tra produzione e consumo, standardizzazione, non occorrono capacità di relazione con il cliente, alta intensità di manodopera, centralizzazione, bassi costi unitari;
• Alta: breve tolleranza dell’attesa, soddisfazione governata dalla percezione del cliente, occorrono capacità di relazione con il cliente, la varietà ricevuta è alta, alti costi unitari.

Tutte e quattro le dimensioni hanno implicazione sui costi di processo, è preferito un elevato volume, con bassa varietà, bassa variabilità della domanda e bassa visibilità. La maggior parte dei processi mostra una certa discrezionalità nello spostamento sulle quattro dimensioni. Inoltre, processi innovativi in grado di sfruttare le nuove tecnologie, possono avere un impatto rilevante sulle implicazioni di ciascuna decisione.

Si può notare che volume e varietà sono inversamente proporzionali, infatti volumi alti sono solitamente accompagnati ad una bassa varietà (es: catena di montaggio di Ford); volumi molto bassi sono solitamente accompagnati da un’alta varietà (anche prodotti unici).

Riguardo la variabilità della domanda, due prodotti con una variabilità della domanda alta o bassa devono essere trattati in modo molto diverso tra loro. Per esempio, la variabilità della domanda dei dolci natalizi è altissima, prima di Natale costano un determinato prezzo, dopo Natale si trovano a prezzi molto inferiori. Attualmente, spesso in una stessa impresa possono convivere varie combinazioni, e questo potrebbe portare dei problemi all’interno dell’impresa. Per esempio in produzione c’è bisogno della puntualità degli operai, mentre i designer possono viaggiare quasi liberamente senza parametri restrittivi.

Nelle operations si possono identificare processi che hanno un diverso posizionamento sulle quattro dimensioni, e quindi andranno gestite in maniera diversa.

Vediamo un’analisi delle quattro V per dei processi del retail banking. La banca di oggi deve essere capace di svolgere tanti processi, ma servono assetti diversi e operation diverse in base al tipo di processo, anche se è difficile.

La gestione delle operations e dei processi implica numerose decisioni che stabiliscono la finalità complessiva, la struttura e le pratiche operative. Queste decisioni si possono raggruppare in vari modi, per esempio in quattro macro gruppi corrispondenti a quattro filoni di attività:

• Dirigere la strategia complessiva delle operations, fondamentale per comprendere le operations;
• Progettare i prodotti, i servizi e processi delle operations: determinare la struttura fisica, la forma e/o la composizione delle operations e dei processi, nonché dei prodotti e dei servizi che vengono realizzati;
• Pianificare e controllare l'esecuzione del processo: la realizzazione dei prodotti e l'erogazione di servizio va pianificata e controllata a partire dai fornitori, delle operations fino alla consegna ai clienti;
• Sviluppare le performance del processo: i manager delle operations e dei processi hanno il compito di sviluppare le competenze necessarie per migliorare le performance del processo.

Caso di studio – Concept Design Services

Capitolo 2 – Strategia delle operations

Che cos’è la strategia delle operations e dei processi?

La strategia delle operations è un modello di decisioni e di azioni che influenza la visione di lungo termine, gli obiettivi e le capacità delle operations, e il loro contributo alla strategia complessiva. È il modo in cui le risorse delle operations vengono sviluppate nel lungo termine per creare un vantaggio competitivo sostenibile per l’azienda.

Il concetto di “strategia delle operations” assume due significati diversi:

• Operations in quanto tali e modi in cui possono contribuire al successo strategico;
• Modo in cui una funzione può sviluppare il proprio processo e risorse e definire il proprio ruolo strategico.

Le operations hanno una strategia?

Le operations sono caratterizzate dal non avere un progetto a breve termine, ma cercano invece di far combinare il quotidiano con il lungo termine, allo scopo di ottenere un vantaggio strategico. La strategia delle operations si basa su un costante miglioramento e innovazione, altrimenti si rischia di perdere il vantaggio competitivo.

La strategia delle operations deve: articolare una visione di come le operations e processi possono contribuire alla strategia complessiva; tradurre le esigenze del mercato in obiettivi di performance; identificare le macro-decisioni che influenzano le competenze delle operations; spiegare come si riconciliano le esigenze del mercato e le decisioni strategiche relative alle operations.

Nel definire una strategia delle operations non posso più pensare solo agli shareholders (azionisti), i quali vogliono il ritorno del loro investimento, ma devo tenere conto di tutti gli stakeholder, cioè i portatori di interesse che l’azienda dovrebbe ascoltare nella definizione di una strategia delle operations. Gli stakeholder possono essere sia interni che esterni, e l’azienda deve basare la sua strategia anche tenendo conto degli obiettivi degli stakeholder, e viceversa.

Si dovranno guardare, per esempio, i direttori, top manager, personale, fornitori, organi di rappresentazione, organi di regolamentazione, governo, gruppi di pressione, società. Certamente il profitto è importante, però bisogna guardare a tutto, anche all’ambiente, la sicurezza e tutti coloro che sono collegati con l’impresa. Fare tutto questo è difficile poiché ognuno degli stakeholder ha delle richieste ed esigenze diverse, a volte anche conflittuali tra loro, quindi far quadrare gli obiettivi è complicato. Serve cercare una buona mediazione, dove l’interesse collettivo è prevalente rispetto a quello individuale.

La responsabilità sociale d’impresa (CSR) consiste nel prestare ascolto alle richieste degli stakeholder.