Processi Organizzativi Interculturali

CINQUE CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE (H. Mintzberg)

All'inizio, la burocrazia piena era ritenuta il modello organizzativo, l'unico, la best practice. La burocrazia raggruppa le funzioni: ovvero tutti coloro che si occupano di quella specifica attività. Vi sono dei responsabili per ciascuna di queste funzioni, ognuno di loro è "parallelo agli altri", e risponde a un altro soggetto sopraresponsabile di loro. Era il modello preferibile della grande azienda industriale (quello che avevano studiato Taylor, nelle fabbriche Ford).

Mintzberg osserva che, nel concreto, non esiste un unico modello valido per tutte le organizzazioni: ne esistono cinque (più o meno adattabili) che derivano più o meno dal modello madre, ma che poi crescono e diventano autonomi, mantenendo delle diversità che li distinguono da quello originario e che li rendono tutti best practices.

Mintzberg osserva che vi sono delle differenze.

1. BUROCRAZIA PIENA
• Prevale: standardizzazione
• ...

godono.lavoro dei professionalI sistemi di controllo di gestione, basati sulla contabilità e sulla misurazione dei dati di breve periodo, sirivelano infatti inadeguati in tale configurazione poiché risulta difficile misurare l’output dei professional.

c) Le persone hanno competenze teoriche, pratiche ed un insieme di regole.→ le regole sono interiorizzate nelle persone, che non rispondono ad un capo esterno bensì a sé stessi.

d) Il centro operativo è un centro direzionale in cui i professionisti si consultano.La componente fondamentale è il nucleo operativo. Esso è costituito da professional, altamente qualificati,specializzazione nell’esecuzione di un limitato numero di compiti complessi (elevatacon elevataspecializzazione orizzontale) ai quali viene attribuito un considerevole controllo sul proprio lavoro e quindiun’elevata autonomia (bassa specializzazione verticale).L’elevata presenza di figure

professionali nel nucleo operativo si riscontra anche in altre configurazioni più evolute (e meno burocratiche) come l'adhocrazia, ma anche in altre configurazioni più "tradizionali" (burocrazie meccaniche o diversificate) che vedono, ad esempio, la presenza di progettisti e ricercatori nelle imprese industriali.

GERMANIA

ADHOCRAZIA

a) Funziona con il mutuo adattamento (funziona comunicando)

b) Il punto centrale è lo staff di supporto, ovvero coloro che vengono interpellati quando nascono problemi specifici → è un ambiente in cui si dà per scontato che le differenze ci siano, ma si possono risolvere dialogando

c) GRAN BRETAGNA

Caratteri distintivi dell'adhocrazia:

• componenti dell'organizzazione venire meno di alcune distinzioni nette tra le varie
• coordinamento basato sull'adattamento reciproco e sui rapporti orizzontali, con una spiccata attitudine e preferenza per il lavoro in team
• –i non trascurabili

supervisione diretta e dei meccanismi gerarchici–c) Lo stile di management e la cultura sono autoritari paternalisticid) Si tratta generalmente delle piccole medie imprese, dove il capo è unoe) CINA: Mintzberg la osserva in molte imprese del sud-est asiatico5) FORMA DIVISIONALE (forma intermedia) - quella della grande impresa nord-americanaa) Si caratterizza per la standardizzazione dei risultati e non dei processi→ ovvero del middle management che sa dare consigli operativi,b) Linea intermedia ma ha anche una visionedi tipo generalec) USAStrutture organizzative implicite per tipi di cultureCon gli strumenti delle scienze organizzative vengono fuori cinque modelli di organizzazione: Hofstede studiamette a confronto la teoria delle configurazioni con le sue dimensioni e scopre che c’èMintzberg (non il contrario),una straordinaria sovrapposizione.da un cammino diverso, dove l’oggetto della ricerca era differente, il risultato dell’analisi

produce quattroPartendo “organizzazioni –modelli di organizzazione che Hofstede chiama implicite” cioè modelli organizzativi che, prima diessere nella pratica, sono nella testa degli individui che vivono e crescono in diversi ambienti culturali.

Le dimensioni della cultura generale e le modalità con cui si manifesta influenzano i modi con cui le personeorganizzano le proprie attività, soprattutto quelle complesse.

Hofstede, tendendo conto delle osservazioni di un professore dell’INSEAD e delle proprie, scopre che le dimensionidistanza dal potere e avversione all’incertezza si possono combinare insieme individuando le correlazioni.

“campo cartesiano diviso in quattro quadranti”:

Incrociandole si forma il cd.sull’asse delle ascisse è rappresentata l’avversione all’incertezza;- sull’asse delle ordinate è la distanza dal potere.

L’elevata avversione all’incertezza richiede

standardizzazione/regolazione preventiva per gestire ogni situazione prevedibile.

Campo cartesiano diviso in quattro quadranti

NB. Tali configurazioni nascono nei rispettivi paesi proprio perché ognuno di essi si caratterizza per bassa (alta) distanza dal potere e bassa (alta) avversione all'incertezza. Le organizzazioni sono strutturate in modo da soddisfare bisogni culturali dei loro appartenenti.

+PDI +UAI

Modello implicito: burocrazia completa

Secondo Hofstede, ad un'elevata distanza dal potere e un'elevata avversione all'incertezza corrispondono alla burocrazia completa;

noto, ma anche l'ignoto;

Sono necessarie procedure stabilite per gestire il

Nel modello a piramide, il potere personale, insieme alle regole formali, rappresenta i principi del coordinamento.

-PDI -UAI

Modello implicito: piazza del mercato

Bassa avversione all'incertezza: non è necessario avere molte regole, ci si regola in base a ciò che accade.

potere). I tedeschi vedono l'organizzazione ideale come una macchina ben oliata, dove l'intervento manageriale si limita ad eventi eccezionali, giacché le regole dovrebbero affrontare e risolvere tutti problemi quotidiani.+PDI -UAI Modello implicito: famiglia estesa Il potere gerarchico è molto forte (alta distanza dal potere), ma allo stesso tempo i subordinati non hanno bisogno di regole (bassa avversione all'incertezza). –Il capo non vuole le regole, decide di volta in volta come meglio crede tale situazione è gradita dai subordinati in quanto non sono tenuti a trovare la soluzione, che invece deve essere trovata dal capo.I subordinati, come in una famiglia estesa, si rivolgono al patriarca che pensa per tutti. Corrisponde a quella che per Mintzberg è la struttura semplice, è molto diffusa nelle imprese familiari.CORRELAZIONE TRA LE 4 DIMENSIONIBENNET: LA COMPETENZA INTERCULTURALE capacità di aumentare