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CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO delle attività in unità organizzative:!

- minimizzare i costi di coordinamento!

- minimizzare i costi di transazione!

- considerare il tipo di interdipendenze esistenti!

L’effetto prodotto da questo raggruppamento è la definizione di un sistema di coordinamento

comune.!

1. criterio di raggruppamento numerico: !

- intercambiabilità delle persone!

- turni di lavoro!

- utilizzato in organizzazioni meccaniche con elevata standardizzazione!

2. criterio di raggruppamento orientato agli input (mezzi):!

- competenze!

- funzioni svolte o tecniche/processi utilizzati!

ha come obiettivi l’efficienza e la riduzione dei costi, criteri basati su economie di scala e economie

di specializzazione!

3. criterio di raggruppamento orientato agli output (prodotti/mercati/fini):!

- prodotto!

- cliente!

- base geografica!

ha come obiettivi le interdipendenze di processi e i flussi di lavoro!

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COORDINAMENTO tra unità organizzative:!

- meccanismi di interazione tra le unità organizzative per recuperare coordinamento e

allineamento!

- rimangono validi i meccanismi usati all’interno delle singole unità!

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meccanismi di coordinamento!

- ruoli di collegamento —> ruolo specifico all’interno di un’unità organizzativa dedicato al

coordinamento e integrazione con un’altra unità. Incarna il mutuo adattamento.!

- manager integratori —> product manager(responsabile prodotto o linea di prodotti), project

manager(responsabile di un progetto temporaneo) o account manager(interfaccia unica

dell’azienda con un cliente); sono posizioni integrative non dedicate ad unità determinate.

Incarna il mutuo adattamento e la standardizzazione degli obiettivi.!

- team interfunzionali —> gruppi costituiti ad hoc da rappresentanti delle diverse unità

organizzative che richiedono il coordinamento. Incarna il mutuo adattamento e la

standardizzazione degli obiettivi.!

- sistemi di pianificazione e controllo —> soluzione di natura gestionale (e non organizzativa)

che ha come obiettivo definire gli output e le azioni per le unità organizzative, implementazione

della standardizzazione.!

- sistemi informativi aziendali —> utilizzo delle tecnologie di informazione e comunicazione ai

fini dell’integrazione.!

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STRUTTURE ORGANIZZATIVE: le scelte di progettazione delineano strutture organizzative ideali

che consentono di individuare le alternative di progettazione organizzativa da adattare

opportunamente…!

- struttura semplice —> Struttura poco articolata (poche UO essenziali)!

Accentramento decisionale!

Basso livello di formalizzazione!

Raggruppamento attività di base!

Criterio di divisione del lavoro !

Meccanismi di coordinamento (mutuo adattamento e

Standardizzazione degli obiettivi)!

tipica di realtà imprenditoriali di piccole dimensioni.!

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- struttura funzionale —> Evoluzione comune dell’organizzazione semplice !

UO al primo livello gerarchico raggr in base ad una funzione comune!

organizzazione tipiche sono le aziende industriali e le aziende di servizi.!

Vantaggi: efficienza (economie di scala e standardizzazione delle competenze).!

Svantaggi: mancanza focus su prodotti specifici, lentezza decisionale, elevata burocratizzazione.!

- struttura divisionale —> Unità sulla base di output!

Elevata autonomia decisionale!

Standardizzazione degli output e dei risultati!

Complessità e ampiezza manageriale elevata!

Capacità di adattamento e rapidità di risposta!

tre strutture divisionali tipiche sono:!

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per prodotto per mercato per area geografica!

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(coerenza, (efficacia e rapidità risposta unità autonome per attività !

integrazione, capacità economie di scala) in regioni, paesi, aree geog!

pdd

di adattamento, rapidità (riduzione del livello di coord differenti, imprese disperse!

di risposta) su prodotti e servizi sul territorio, solitamente !

pdd (tipici delle strutt. multinazionali.!

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divisionali, coordinamento (risp ad esigenze diff, !

e allineamento di scelte vicinanza fisica)!

pdd

strategiche) (perdita focus e !

coordinamento, rinuncia !

! ad economie di scala)!

- struttura ibrida —> Compresenza di criteri funzionali e divisionali!

Tentativo di conciliare i vantaggi !

Perdita di chiarezza sulle logiche di raggruppamento e integrazione!

Grande diffusione!

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- struttura a matrice —> Uguale peso di criteri funzionali e divisionali!

Per alcuni aspetti delle attività le risorse rispondono al responsabile!

funzionale, mentre per altri rispondono al responsabile dell’area!

geografica!

Organizzazioni complesse e di grandi dimensioni!

Costi di coordinamento elevati!

Rischio di paralisi dovuta alla confusione generata dalla duplicità!

di comando!

Adatta in scarsità di risorse e ambienti complessi ed incerti!

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CAPITOLO 3!

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TEORIE ORGANIZZATIVE!

ORIGINI —> il pensiero organizzativo moderno nasce con la Prima Rivoluzione Industriale (1760 -

1830) e porta ad una specializzazione dei compiti e standardizzazione dei componenti. Con la

successiva rivoluzione industriale (fine ‘800 inizi ‘900) e le numerose invenzioni in diversi settori si

arriva alla nascita dell’impresa moderna, che portò ad un aumento delle dimensioni delle imprese,

all’introduzione di una nuova figura (il manager) e alla nascita delle teorie organizzative moderne. Il

nuovo scenario diede vita a due tipi di esigenze:!

- rendere il più possibili efficienti le attività di stabilimento —> organizzazione scientifica del lavoro!

- gestire le imprese —> principi di direzione!

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OSL: organizzazione scientifica del lavoro!

Ha avuto ampia diffusione marcando l’organizzazione aziendale fino agli anni ’60; teorizzata da

Taylor e rielaborata dai coniugi Gilbreth e da Henry Ford, concentra la propria attenzione su come

aumentare l’entità del surplus piuttosto che su come dividerlo; accentrare e razionalizzare la

gestione dell’impresa e applicare criteri scientifici alla sua organizzazione.!

4 principi:!

1. studio scientifico dei metodi di lavorazione!

2. selezione e addestramento scientifico della manodopera!

3. instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione!

4. riorganizzazione della direzione aziendale!

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Critiche:!

Le critiche a questo sistema di organizzazione si rivolgevano principalmente agli effetti negativi

della specializzazione così esasperata, la conseguente messa in discussione dei presupposti

necessari (parametri psico-fisici, rapporto lavoro-prestazione, separazione ruoli, scientificità)!

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METODO MTM: misurazione metodi e tempi!

E’ uno strumento di analisi e progettazione del lavoro, frutto degli studi di Taylor e dei coniugi

Gilbreth applicato ancora oggi in diversi settori.!

5 fasi:!

1. analisi del lavoro e ricerca del modo più economico per eseguirlo!

2. normalizzazione e descrizione del procedimento da seguire!

3. determinazione del tempo di esecuzione standard!

4. addestramento degli operai!

5. estensione e manutenzione!

Il metodo MTM introduce nuovi criteri di progettazione del lavoro, con l’obiettivo di migliorarne

l’efficienza operativa, attraverso la definizione dei movimenti, delle attrezzature e del postazione di

lavoro. Costituisce ancora oggi un buon bagaglio culturale di base per chi progetta posti di lavoro

ed attività operative in officine o uffici.!

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FORDISMO: catena di montaggio!

La catena di montaggio introdotta da Ford nel 1913 portò alla nascita di un nuovo modello

industriale rivolto alla produzione di massa. I prodotti erano standardizzati ed affidabili a basso

costo unitario, grazie anche alla meccanizzazione e standardizzazione del lavoro. La manodopera

veniva sfruttata in modo molto intenso diventando causa di fenomeni come l’alienazione e la

frustrazione. I salari erano però molto elevati e il risultato di una produzione impostata in questo

modo portò ad un aumento del mercato.!

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CAPITOLO 4!

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LA SCUOLA DEI PRINCIPI DI DIREZIONE:!

sottolinea l’importanza della Direzione (management, administration) sollevando la necessità di

elaborare una teoria della direzione d’impresa. I principali teorici di questa scuola sono H. Fayol, L.

Gulick, L.F. Urwick.!

FAYOL: individua 6 gruppi di attività o funzioni aziendali!

1. tecnica!

2. commerciale!

3. finanziaria!

4. di sicurezza!

5. contabile!

6. direttiva (che comprende 5 sottofunzioni)!

1. pianificazione!

2. organizzazione!

3. comando!

4. coordinamento !

5. controllo!

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I principi che caratterizzano questo tipo di attività vengono individuati da Fayol e sono 14 in totale,

ma i più significativi sono:!

- divisione del lavoro —> livello di specializzazione coerente con le caratteristiche aziendali!

- unità di comando —> un unico capo di riferimento per ogni dipendente!

- unità di direzione —> unico capo gerarchico e unico programma d’azione!

- principio a scalare —> doveri e responsabilità vanno modulati ai diversi livelli della struttura

organizzativa!

- ampiezza del controllo—> il numero di report deve essere tale da non creare problemi di

comunicazione e coordinamento!

- line e staff —> line: impostazione e realizzazione del business d’impresa, relazioni

gerarchiche tra le unità; staff: competenze e servizi a supporto delle altre unità.!

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CAPITOLO 5!

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WEBER E L’AGIRE SOCIALE: Max Weber sociologo e pensatore tedesco fornisce un contributo

importante allo studio della società moderna e dei sistemi organizzativi.!

Lo studio dell’agire sociale: la sociologia deve studiare l’agire sociale e cercare di spiegarlo in

modo oggettivo, Weber fa una classificazione delle tipologie di agire sociale (che diventa un

aspetto fondamentale nello studio delle organizzazioni):!

- agire razionale rispetto allo scopo!

- agire razionale rispetto al valore!

- agire affettivo!

- agire per tradizione e abitudine!

Un altro contributo fondamentale introdotto da Weber è quello riguardante il potere o autorità, e la

distinzione che egli opera nei confronti della coercizione o dominio; individuando 3 tipi di autorità o

potere legittimo:!

1. carismatico!

2. tradizionale!

3. legale!

Teoria della burocrazia: la burocrazia viene analizzata in funzione del potere legale e definita

secondo le seguenti caratteristiche:!

- principio della competenza!

- gerarchia degli uffici!

- sistema di regole generali!

- impersonalità nella gestione!

- professione a tempo pieno!

Essa presenta inoltre un grosso limite che consiste nell’inversione mezzi-fini.!

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CAPITOLO 6!

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LE TEORIE CLASSICHE: !

1.SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE E LE TEORIE DELLA MOTIVAZIONE!

Si sviluppa dai primi contributi della psicologia industriale che rivolgono i propri studi all’analisi

della fatica durante l’attività lavorativa. L’attenzione era quindi rivolta al lavoratore, al compito che

egli doveva svolgere e agli aspetti sociali connessi. L’autore di riferimento per questo filone è

Mayo. Gli sviluppi successivi hanno portato agli assunti elaborati da McGregor sul

comportamento lavorativo, e allo studio della motivazione approfondito da Maslow e Hertzberg.!

Uno dei contributi più importanti derivante da una ricerca sul campo risale al 1924-1927 all’interno

dell’azienda Walter Electric, dove venne analizzata la correlazione tra l’illuminazione presente

all’interno della fabbrica e la produttività, i risultati sono di difficile interpretazione, ed analoghi nel

caso in cui vengono sostituite le variabili.!

Mayo e Hawthorne hanno condotto 3 importati campagne di ricerca tra il 1927 e il 1932:!

1. Sulla sala di assemblaggio relay —> emerge l’importanza del clima lavorativo!

2. interviste ai dipendenti —> emerge che sollecitare l’opinione dei lavoratori ha un effetto

motivazionale!

3. sulla sala avvolgimenti!

Da questi studi e dagli esperimenti di questi due autori i principali risultati emersi sono:!

- l’effetto Howthorne (incremento dell’attività temporaneo dovuto all’attenzione da parte dei capi)!

- produttività e contesto sociale!

- influenza del capo ( i dipendenti non possono essere considerati semplicemente come

un’appendice della macchina)!

- workplace (sistema sociale complesso e non semplicemente un sistema di produzione)!

- comportamento individuale (che raramente è la conseguenza di rapporti causa-effetto semplici)!

- gruppo di lavoro informale sviluppa le proprie norme!

- gli incentivi economici non sono l’unico fattore che influenza la produttività!

per quanto riguarda i metodi invece i principali contributi riguardano l’analisi sul campo e nuovi

approcci e strumenti di ricerca (interdisciplinarità, analisi sistemica delle situazioni, generazione e

verifica di nuove teorie)!

Gli studi di Mayo anche per la loro diffusione hanno posto le basi per gli sviluppi successivi della

scuola delle relazioni umane e in particolare del filone degli studi del comportamento organizzativo.!

Assunti sul comportamento lavorativo: McGregor ha affrontato la questione di come il manager

dovrebbe impostare il rapporto con i suoi collaboratori, contrapponendo gli assunti di base della

teoria teylorista (x) e i comportamenti che dovrebbero fondare un diverso approccio (y).!

- teoria X —> ha come obiettivo il controllo, l’uomo prova ripugnanza per il lavoro e di

conseguenza le persone devono essere costrette, controllate e comandate perché si impegnino

nel modo adeguato; le persone infatti preferiscono ricevere ordini piuttosto che assumersi delle

responsabilità.!

- teoria Y —> basata sull’autodisciplina, l’uomo non è disgustato dal lavoro anzi l’impegno viene

messo in funzione delle ricompense associate. L’uomo in condizioni opportune impara ad

assumersi le proprie responsabilità.!

La teoria Y quindi vede il lavoratore come una risorsa che possiede potenzialità. In tal senso il

principale obiettivo del manager è fare in modo che ciascun lavoratore si senta utile ed importante.!

Teoria della motivazione: la motivazione è un tema molto dibattuto; le teorie motivazionali hanno

proposto diversi modelli basati su due teorie classiche:!

- la gerarchia dei bisogni (Maslow) —> teoria che cerca di spiegare cosa porta un individuo ad

agire. Il bisogno nasce nel momento in cui l’individuo percepisce una differenza tra il suo stato

effettivo e quello desiderato. Sulla base di queste affermazioni Maslow sostiene che ogni

individuo è unico è irripetibile, ma che invece i bisogni sono comuni a tutti e li classifica in 5

livelli:!

5. Autorealizzazione!

4. Ego!

3. Sociali!

2. Sicurezza!

1. Fisiologici!

I primi 3 sono bisogni essenziali per lo sviluppo di un individuo in quanto tale.!

Fattori duali di Herzberg: Herzberg propone un’ipotesi che insoddisfazione e soddisfazione non

possono essere considerati due estremi di un unica dimensione, ma devono essere considerati

due dimensioni diverse. due classi distinte di fattori…!

1. fattori igienici —> sono legati alle condizioni di lavoro, in particolare all’ambiente fisico,

all’ambiente sociale e alla retribuzione; questi fattori incidono sulla dimensione

dell’insoddisfazione.!

2. fattori motivanti —> fanno riferimento al contenuto del lavoro e alla sua capacità di assicurare

una crescita della personalità; incidono sulla dimensione della soddisfazione.!

Critiche… le critiche avanzate agli studi di Herzberg riguardano il metodo di ricerca (rievocazione

positiva o negativa) e il fatto che non vengano tenuti sotto controllo lo stadio professionale della

persona, le differenze individuali e le differenze di contesto.!

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CAPITOLO 7!

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TEORIA DEI SISTEMI SOCIOTECNICI:!

Un filone particolare di studi organizzativi, nel quadro generale della teoria dei sistemi parte da un

programma di ricerche svolte negli anni ’50 nelle miniere di carbone; queste ricerche hanno portato

alla definizione del concetto di sistema sociotecnico. Il contesto in cui questo sistema si sviluppa è

quello delle critiche all’OSL.!

Le ricerche sulle miniere di carbone: vengono analizzate le caratteristiche del lavoro in miniera,

la meccanizzazione delle lavorazioni, l’applicazione dei principi OSL e le attese dopo la

nazionalizzazione. I risultati prodotti furono insoddisfacenti dal punto di vista sociale e industriale.

Venne quindi svolta una ricerca comparativa su miniere che adottavano soluzioni organizzative

diverse.!

Vennero messi a confronto 3 diversi modelli di organizzazione:!

1. Organizzazione tradizionale —> Tecnologie di lavoro tradizionali!

Fronti di scavo corti!

Lavoro a squadra!

Responsabilità sui risultati!

Pregi: massima flessibilità, gestione imprevisti, coesione e fiducia tra i componenti della squadra.!

Difetti: rivalità tra le squadre e capacità produttiva limitata.!

2. Organizzazione convenzionale —> Tecnologie meccanizzate di scavo e di movimentazione!

Fronte di scavo lungo!

Ciclo di lavorazione su 24 ore, su 3 turni!

Nuova organizzazione: - unità di 41 addetti!

- Mansioni e retribuzioni!

differenziate!

- Livelli gerarchici!

- Potenziamento delle funzioni di !

staff!

Pregi: coerenza con meccanizzazione e volumi di produzione elevati.!

Difetti: produttività effettiva inferiore alle attese, assenteismo e turnover elevati, critiche e scioperi.!

3. Organizzazione composita —> Tecnologie di lavoro invariate!

Adeguamento a vincoli locali (adeguamento e profondità dello

scavo)!

Revisione dell’organizzazione: - unità di dimensioni variabili!

- operatori multiskilled!

- retribuzioni di squadra!

- gruppi autonomi di lavoro!

Pregi: coerenza con meccanizzazione, flessibilità e gestione degli imprevisti, maggiore produttività,

minore assenteismo, migliori relazioni.!

Difetti: atteggiamenti dei lavoratori, posizioni del management e dei sindacati.!

L’approccio sociotecnico si basa sulla teoria dell’organizzazione: i contributi più importanti

riguardano…!

1. La visione delle organizzazioni come sistema sociotecnico: (critica all’OSL che basava

tutto sugli aspetti tecnici e gestiva l’impatto sulle persone come ricaduta delle scelte tecniche;

critica agli approcci più recenti che privilegiavano le dimensioni personali e sociali) Propone

una nuova visione dei sistemi produttivi in grado di fornire migliori performance quando

entrambi gli aspetti precedenti vengono presi in adeguata considerazione.!

2. Metodi di analisi e di intervento: l’approccio sociotecnico ha innovato in modo sostanziale i

metodi di analisi e intervento, tra i contributi fondamentali ci sono:!

- l’ambito di analisi: primari work system (analisi e progettazione organizzativa = insieme

delle attività e delle risorse tecniche e umane)!

- i passi e gli strumenti di analisi e riprogettazione organizzativa (individuazione del work

system, individuazione delle operazioni unitarie, analisi e rilevazione dei compiti, analisi

delle varianze, riprogettazione dell’attività)!

Le modalità di conduzione e di intervento organizzativo: è necessario coinvolgere gli!

operatori nell’analisi e nella progettazione.!

3. Progettazione organizzativa: messa a punto di nuovi principi di progettazione organizzativa.!

- unità organizzativa di base: work system e gruppo di lavoro!

- regolazione interna!

- ridondanza e molteplicità delle funzioni!

- riconoscimento della discrezionalità!

- complementarietà tra persone e macchina!

- aumento della varietà !

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A livello individuale:! A livello di gruppo: perché prevedere

questo livello!

assicurare una varietà ottimale di compiti per ogni assicurare le interdipendenze necessarie tra posizioni

posizione! di lavoro (per ragioni tecniche o psicologiche)!

prevedere un insieme di compiti aventi un senso ridurre il lavoro in posizioni isolate: comportano stress

compiuto! e non fanno vedere il contributo al risultato finale!

garantire una lunghezza ottimale del ciclo di lavoro! prevedere i collegamenti che aiutano a

responsabilizzarsi sul risultato complessivo!

coinvolgere gli operatori nel fissare gli standard

quantitativi e qualitativi; fornire informazioni sui risultati coinvolgere il gruppo nel definire gli standard e nel

conseguiti! discutere i risultati!

comprendere nella posizione di lavoro anche attività di dare al gruppo un certo controllo sulle attività di

preparazione e complementari! confine!

definire posizioni di lavoro con caratteristiche coerenti prevedere canali di comunicazione: aiutano a cogliere

con il sistema di valori della comunità di riferimento! fin dall’inizio le esigenze da prendere in

considerazione nella progettazione del lavoro!

rendere visibile il contributo fornito alle caratteristiche

del prodotto per il consumatore! prevedere che il gruppo possa fornire indicazioni per la

scelta di responsabili intermedi riconosciuti

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LE TEORIE CONTINGENTI: l’assunzione di fondo della scuola delle contingenze è che è

possibile definire relazioni casuali tra una serie di fattori che caratterizzano il contesto in cui

l’organizzazione opera (fattori contingenti), considerati come variabili indipendenti, e le

caratteristiche del sistema organizzativo (struttura, meccanismi, direzione, sistema informativo

ecc) considerate come variabili dipendenti.!

I 4 fattori che condizionano le scelte organizzative:!

1. ambiente!

2. tecnologie!

3. strategia!

4. dimensioni impresa!

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PROCESSO DECISIONALE: (Simon) !

Considerando l’organizzazione come sistema di decisioni che ha origine dal rapporto di

interdipendenza tra le azioni degli individui e le decisioni dei singoli soggetti; la teoria decisionale

di Simon risulta molto utile, in particolare due elementi di fondo:!

- la decisione è un processo che avviene in condizioni di razionalità limitata;!

- la struttura organizzativa come modalità di coordinamento e controllo.!

La decisione non è un fatto puntuale, infatti ciò sarebbe possibile solo in condizioni di razionalità

completa, in tale caso la decisione consisterebbe nella selezione dell’alternativa migliore. In realtà

i limiti alla razionalità umana esistenti che generano quindi una situazione di razionalità limitata, in

cui la decisione va vista come un processo nel quale le alternative vengono generate

sequenzialmente e la scelta si compie quando viene identificata una soluzione “buona” che

presenti un buon livello di risposta agli obiettivi. Secondo Simon solo attraverso l’organizzazione è

possibile far fronte ai limiti della razionalità umana e realizzare obiettivi complessi.!

Le decisioni possono essere di 2 tipi:!

1. decisioni programmate: quelle decisioni che si ripetono nel tempo, per le quali vengono

definite modalità standard di risposta, cioè procedure e programmi d’azione; sono basate

sull’esperienza.!

2. decisioni non programmate: avvengono in quei casi in cui non è possibile o non è conveniente

per l’organizzazione standardizzare le modalità di risposta e definire a priori i possibili piani

d’azione.!

THOMPSON E L’AZIONE ORGANIZZATIVA: collegandosi alla scuola di Simon, Thompson ha

sviluppato un proprio percorso basato sul superamento della contrapposizione tra la concezione

del sistema chiuso (organizzazione come modello razionale) e quella del sistema aperto

(organizzazione come organismo). Razionalità e incertezza sono aspetti centrali della concezione

di organizzazione e l’obiettivo è quello di conciliarle attraverso la riduzione dell’incertezza.!

L’incertezza può svilupparsi secondo due dimensioni:!

- maggiore o minore chiarezza degli obiettivi;!

- maggiore o minore conoscenza delle relazioni;!

da queste due dimensioni ne risultano 4 possibilità rispetto alle quali cambiano le modalità di

valutazione e le strategie decisionali:!

1. preferenze chiare, relazioni causa-effetto chiare, valutazione basata su un approccio

ottimizzante.!

2. preferenze chiare, relazioni causa-effetto incerte, strategia decisionale del giudizio basata

sui livelli di soddisfazione.!

3. preferenze ambigue, relazioni causa-effetto chiare, strategia decisionale basata sul

compromesso tra i differenti gruppi.!

4. preferenze non chiare, relazioni causa-effetto non chiare, strategia di intuito.!

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CAPITOLO 8!

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IL RUOLO DELL’INFORMAZIONE NELL’ORGANIZZAZIONE: !

Il sistema informativo diventa l’elemento portante di ogni organizzazione. Con la scuola

decisionale l’informazione acquisisce un ruolo fondamentale nella teoria dell’organizzazione, in

quanto risorsa fondamentale che consente di fronteggiare l’incertezza e la complessità

ambientale; e base del processo decisionale e dei meccanismi di coordinamento e controllo. Solo

a partire dal secondo dopoguerra le teorie organizzative hanno affrontato in modo sistematico le

tematiche relative all’informazione e alla sua gestione in relazione all’aumento della complessità

dell’ambiente e delle organizzazioni, e allo sviluppo di tecnologie dell’informazione e della

comunicazione.!

Modello di organizzazione come elaborazione di informazioni: !

Secondo Gilbraith maggiore è l’incertezza del compito, maggiore è la quantità di informazioni che

devono essere elaborate.!

Nell’ambito delle teorie decisionali, Gilbraith:!

- discute come devono essere organizzati gli scambi informativi in un’organizzazione in

condizioni di crescente incertezza ambientale!

- propone un approccio alla progettazione della struttura organizzativa basato sul trattamento

delle informazioni!

L’incertezza non è riconducibile unicamente alla natura del compito (task), ma dipende anche

dall’organizzazione che realizza il task. Infatti, essa può essere ricondotta alla differenza tra

l’ammontare dell’informazione necessaria per lo svolgimento del task (Iɴ) e l’ammontare di

informazione posseduta dall’organizzazione(I


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in comunicazione e società
SSD:
Università: Milano - Unimi
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher roberta.r.fontana di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione delle risorse umane e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano - Unimi o del prof Guerci Marco.

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