Riassunto esame-L-organizzazione-dell-impresa-Bartezzaghi, prof. Guerci

ORGANIZZAZIONE RISORSE UMANE!

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CAPITOLO 1!

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ORGANIZZAZIONE: è l’insieme di individui o ruoli differenti che hanno gli stessi scopi in comune!

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PROSPETTIVE DI ANALISI DI UN ORGANIZZAZIONE: sono 3!

- Manageriale —> analisi degli aspetti formali, le mansioni attribuite agli individui, la delega dei

processi decisionali e le funzioni svolte dalle unità organizzative.!

- Sociologica —> si focalizza sui singoli individui e sui loro comportamenti.!

- Politica —> l’organizzazione come mezzo per generare consenso, esercitare il potere e

ridistribuire le ricchezze. (ES Taylorismo e Fordismo)!

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QUESTIONI ORGANIZZATIVE: viene data grande importanza alla progettazione organizzativa

( vengono quindi definiti gli aspetti formali strutturali e sistemici) e implica un approccio contingente

e normativo e quindi l’individuazione del miglior assetto organizzativo.!

Le 3 questioni organizzative sono:!

1. Tecnologica: nella quale viene presa in analisi la relazione tra le tecnologie e le varianti

organizzative)!

2. Burocratica: analisi dei comportamenti degli attori partecipanti in relazione alle norme che li

regolano (attuazione del concetto di burocrazia di Weber)!

3. Decisionale: analisi delle modalità con le quali si giunge a prendere delle decisioni e il

rapporto tra le decisioni e le risorse.!

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CRESCITA: La crescita di un organizzazione porta ad una maggiore suddivisione del lavoro e alla

conseguente specializzazione degli operatori, di conseguenza anche la spinta a trovare le modalità

più efficaci per garantire il coordinamento tra gli individui.!

Si giunge quindi alla creazione di unità organizzative che sono strutture relativamente autonome

che svolgono attività collegate e rispondono ad un unico capo.!

- Spinte alla crescita: consistono nello sfruttamento delle economie di scala, la ricerca delle

sinergie tra business diversificati, necessità di approdare a mercati finanziari migliori, aumento

delle ambizioni personali di manager e professionisti.!

- Freni alla crescita: tecnologie non particolarmente sofisticate, e il blocco verso i piccoli

imprenditori ad aprire il proprio capitale ai grandi mercati.!

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CICLO DI VITA DELLE ORGANIZZAZIONI: comporta delle trasformazioni nelle fasi di sviluppo,

crescita, maturazione e declino; dopo una o più fasi di crescita c’è la fase di declino che può

portare ad una contrazione dimensionale dell’organizzazione che può poi concludersi con

l’estinzione, oppure l’incorporazione di altre imprese. (es caso Bodin)!

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SPECIALIZZAZIONE VERTICALE E ORIZZONTALE:La specializzazione nasce dall’esigenza di

dividere il lavoro per ottenere un risultato tra più persone o più unità organizzative; con la crescita

delle dimensioni dell’organizzazione si assiste al fenomeno delle frammentazione dei processi in

attività più semplici, abbiamo quindi 2 tipi di specializzazione:!

- Verticale: che porta ad una separazione della progettazione del lavoro e della sua esecuzione;!

- Orizzontale: che porta ad una parcellizzazione del lavoro distribuendo poche semplici attività a

ciascun individui che porterà poi al proliferare delle mansioni e alla realizzazione di un output.!

La specializzazione ha effetti positivi come: una maggiore esperienza e standardizzazione, il

miglioramento dei metodi di lavoro, l’abbassamento dei costi di lavoro e l’aumento del fabbisogno

di addestramento; gli effetti negativi invece sono: l’alienazione e la frustrazione, con una

conseguente riduzione dell’efficienza nei processi aziendali.!

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MECCANISMI DI COORDINAMENTO: L’esigenza di coordinamento nasce dall’aumento della

specializzazione, si possono individuare 5 meccanismi di coordinamento attuabili:!

1. Adattamento reciproco —> gli operatori si accordano direttamente e autonomamente ogni

volta che sorge una problematica, modificando le proprie azioni per risolverla.!

2. Supervisione diretta —> Una persona assume il controllo di un’unità e decide di volta in volta

le modalità di lavoro e di risoluzione dei problemi del gruppo (questo meccanismo integra il

precedente)!

3. Standardizzazione dei processi —> prevenzione dei problemi attraverso la creazione di

manuali di lavoro con l’aiuto di consulenti esterni. La suddivisione e la progettazione del lavoro

vengono fatte a priori.!

4. Standardizzazione dei risultati —> viene effettuata una pianificazione su base settimanale,

viene individuato il risultato da produrre.!

5. Standardizzazione delle competenze —> consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in

grado di svolgere i propri compiti in base a competenze acquisite precedentemente.!

All’aumentare del grado di specializzazione orizzontale diminuiscono i costi di esecuzione ma

aumentano i costi di coordinamento.!

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PROGETTARE L’ORGANIZZAZIONE!

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- Microstruttura: un insieme di scelte per determinare i livelli di specializzazione orizzontale e

verticale delle mansioni (insieme di compiti che viene attribuito ad una mansione individuale) e

individuare i meccanismi di coordinamento adatto, intersezione con !

- Gestione delle risorse umane: definizione dei meccanismi di ricompensa e incentivo dei singoli e

lo sviluppo, le risorse umane interagiscono tra loro e hanno obiettivi e aspirazioni individuali che

costituiscono dei vincoli alla progettazione organizzativa in termini di capacità e competenze.!

- Macrostruttura: è l’insieme delle unità organizzative, scomposizione in unità di elevata

autonomia il processo e individuare al meglio i criteri di raggruppamento.!

- Processi aziendali: gli insieme organizzati di attività e di decisioni finalizzati alla realizzazione di

output.!

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4 concetti chiave della microstruttura —>!

1. compito: insieme di attività collegate ad un individuo e alla tecnologia!

2. mansione: insieme di compiti che viene attribuito ad una posizione individuale !

3. posizione individuale: assegnata ad una sola persona, la stessa mansione può essere

assegnata a più posizioni.!

4. ruolo: insieme di aspettative di comportamenti relativi ad una mansione!

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Nelle grandi organizzazioni la crescita professionale di una figura progredisce da mansioni

operative specializzate sia orizzontalmente che verticalmente verso un allargamento (job

engagement) —> mansioni operative allargate —> mansioni manageriali di livello medio-basso

(coordinare attività complesse ma senza grande potere decisionale)!

CARATTERISTICHE DELLE MANSIONI PROFESSIONALI:!

Le mansioni professionali caratterizzate da alta specializzazione orizzontale, cioè con un numero

limitato di compiti ma un alto livello decisionale e un buon know-how nel compito asseganto, una

formalizzazione limitata e una standardizzazione.!

FORMALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO: è il mezzo attraverso cui il management riduce la

discrezionalità dei membri dell’organizzazione attraverso la standardizzazione dei processi come

meccanismo di coordinamento attraverso un mansionario in cui vengono raccolte le diverse

mansioni e prescritti i comportamenti specifici individuali; attraverso norme e procedure generali a

prescindere dalla mansione che prescrivono il comportamento.!

Il ruolo manageriale è poco formalizzabile.!

OBIETTIVI DELLA FORMALIZZAZIONE: !

- strumento di controllo —> riduzione dei comportamenti indesiderati!

- strumento di coordinamento —> trattamento uniforme di clienti e utenti!

- strumento di garanzia —> protezione dei membri dell’organizzazione dall’arbitrio manageriale!

FORMALIZZAZIONE DELLE MANSIONI: Le mansioni operative si prestano ad essere

formalizzate mentre quelle manageriali meno.!

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SISTEMA MECCANICO E ORGANICO: (metafore organizzative Morgan)!

- Meccanico: l’organizzazione viene vista come una macchina composta da molteplici parti

(individui) meccanismi e ingranaggi ciascuno con una funzione determinata e solo il corretto

funzionamento di tutte quante permette il normale funzionamento di essa. !

- Organico: organizzazione percepita come un organismo in cui le varie parti svolgono ruoli

differenti contribuendo allo scopo comune. Le relazioni orizzontali sono più importanti rispetto a

quelle verticali e alla base c’è il concetto di sopravvivenza e crescita.!

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CAPITOLO 2!

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LA PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA: consiste nella creazione di unità

organizzative e nella definizione di meccanismi di coordinamento tra esse.!

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UNITA’ ORGANIZZATIVE: sono raggruppamenti di mansioni e posizioni interdipendenti e simili;

sono funzionali alla gestione di un numero elevato di individui e alla specializzazione delle

mansioni. Inoltre facilitano il coordinamento e il controllo delle persone tramite supervisione diretta.

Facilitano il mutuo adattamento e la standardizzazione.!

La progettazione della macrostruttura può avvenire tramite organigramma che consiste in una

rappresentazione delle unità e delle relazioni di dipendenza gerarchica. E’ uno strumento per

formalizzare la macrostruttura esplicitando le scelte progettuali. Le scelte fondamentali in questo

processo ricadono sul numero di persone che dipendono da un capo e quindi l’ampiezza del

controllo; e sul numero di livelli gerarchici presenti nell’organizzazione (la lunghezza della catena

gerarchica).!

Le unità organizzative in quanto sottoinsiemi di posizioni/ruoli con i relativi compiti, sono attribuibili

in modo relativamente stabile, sono interrelati tra loro e sufficientemente autonomi e misurabili.!

Le dimensioni delle unità organizzative possono svilupparsi in due modi:!

- orizzontale —> span of control: numero totale di posizioni direttamente dipendenti da un capo;

ampiezza manageriale: numero di mansioni organizzative dipendenti dal supervisore.!

- verticale —> catena gerarchica: numero di livelli gerarchici presenti!

Il bilanciamento tra le due dimensioni permette un’estensione dell’ampiezza tale da assicurare la

governabilità e permettere una lunghezza della linea tale da limitare i costi di struttura e i tempi

decisionali.!

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CRITERI DI CLASSIFICAZIONE delle unità organizzative:!

- unità di linea o di staff —> contenuto del lavoro e mansioni raggruppate!

- unità direttive o operative —> contenuto e autonomia decisionale!

- unità organizzative nell’organigramma o team di progetto —> temporaneità o stabilità

all’interno dell’organizzazione!

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TIPOLOGIE di unità organizzative!

classificazione basata sul contenuto di lavoro e le mansioni in esse raggruppate:!

- organi di linea —> collocate lungo la linea gerarchica ad alta direzione degli organi operativi; si

occupano dell’attività centrale dell’azienda!

- organi di staff —> sono di supporto agli organi di linea a diversi livelli gerarchici e garantiscono

il regolare funzionamento e la manutenzione dell’organizzazione!

classificazione basata sul contenuto e l’autonomia decisionale:!

- unità organizzative operative —> svolgono in modo effettivo i processi di trasformazione

dell’organizzazione; comporta una prevalenza di mansioni operative, la standardizzazione è

variabile ma in genere abbastanza elevata.!

- unità organizzative direttive —> organi preposti alla guida dell’organizzazione che forniscono

indirizzi, obiettivi e strategie; comportano una bassa standardizzazione e il mutuo adattamento.

Sono a volte di natura temporanea.!

classificazione basata sulla temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione:!

- unità organizzative permanenti —> appartengono all’organizzazione in modo permanente e

sono quelle tipicamente rappresentate nell’organigramma.!

- unità organizzative temporanee —> sono unità formate rispetto ad obiettivi specifici e hanno

una scadenza temporale determinata (team di progetto)!

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CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO delle attività in unità organizzative:!

- minimizzare i costi di coordinamento!

- minimizzare i costi di transazione!

- considerare il tipo di interdipendenze esistenti!

L’effetto prodotto da questo raggruppamento è la definizione di un sistema di coordinamento

comune.!

1. criterio di raggruppamento numerico: !

- intercambiabilità delle persone!

- turni di lavoro!

- utilizzato in organizzazioni meccaniche con elevata standardizzazione!

2. criterio di raggruppamento orientato agli input (mezzi):!

- competenze!

- funzioni svolte o tecniche/processi utilizzati!

ha come obiettivi l’efficienza e la riduzione dei costi, criteri basati su economie di scala e economie

di specializzazione!

3. criterio di raggruppamento orientato agli output (prodotti/mercati/fini):!

- prodotto!

- cliente!

- base geografica!

ha come obiettivi le interdipendenze di processi e i flussi di lavoro!

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COORDINAMENTO tra unità organizzative:!

- meccanismi di interazione tra le unità organizzative per recuperare coordinamento e

allineamento!

- rimangono validi i meccanismi usati all’interno delle singole unità!

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meccanismi di coordinamento!

- ruoli di collegamento —> ruolo specifico all’interno di un’unità organizzativa dedicato al

coordinamento e integrazione con un’altra unità. Incarna il mutuo adattamento.!

- manager integratori —> product manager(responsabile prodotto o linea di prodotti), project

manager(responsabile di un progetto temporaneo) o account manager(interfaccia unica

dell’azienda con un cliente); sono posizioni integrative non dedicate ad unità determinate.

Incarna il mutuo adattamento e la standardizzazione degli obiettivi.!

- team interfunzionali —> gruppi costituiti ad hoc da rappresentanti delle diverse unità

organizzative che richiedono il coordinamento. Incarna il mutuo adattamento e la

standardizzazione degli obiettivi.!

- sistemi di pianificazione e controllo —> soluzione di natura gestionale (e non organizzativa)

che ha come obiettivo definire gli output e le azioni per le unità organizzative, implementazione

della standardizzazione.!

- sistemi informativi aziendali —> utilizzo delle tecnologie di informazione e comunicazione ai

fini dell’integrazione.!

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STRUTTURE ORGANIZZATIVE: le scelte di progettazione delineano strutture organizzative ideali

che consentono di individuare le alternative di progettazione organizzativa da adattare

opportunamente…!

- struttura semplice —> Struttura poco articolata (poche UO essenziali)!

Accentramento decisionale!

Basso livello di formalizzazione!

Raggruppamento attività di base!

Criterio di divisione del lavoro !

Meccanismi di coordinamento (mutuo adattamento e

Standardizzazione degli obiettivi)!

tipica di realtà imprenditoriali di piccole dimensioni.!

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- struttura funzionale —> Evoluzione comune dell’organizzazione semplice !

UO al primo livello gerarchico raggr in base ad una funzione comune!

organizzazione tipiche sono le aziende industriali e le aziende di servizi.!

Vantaggi: efficienza (economie di scala e standardizzazione delle competenze).!

Svantaggi: mancanza focus su prodotti specifici, lentezza decisionale, elevata burocratizzazione.!

- struttura divisionale —> Unità sulla base di output!

Elevata autonomia decisionale!

Standardizzazione degli output e dei risultati!

Complessità e ampiezza manageriale elevata!

Capacità di adattamento e rapidità di risposta!

tre strutture divisionali tipiche sono:!

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per prodotto per mercato per area geografica!

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(coerenza, (efficacia e rapidità risposta unità autonome per attività !

integrazione, capacità economie di scala) in regioni, paesi, aree geog!

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di adattamento, rapidità (riduzione del livello di coord differenti, imprese disperse!

di risposta) su prodotti e servizi sul territorio, solitamente !

pdd (tipici delle strutt. multinazionali.!

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divisionali, coordinamento (risp ad esigenze diff, !

e allineamento di scelte vicinanza fisica)!

pdd

strategiche) (perdita focus e !

coordinamento, rinuncia !

! ad economie di scala)!

- struttura ibrida —> Compresenza di criteri funzionali e divisionali!

Tentativo di conciliare i vantaggi !

Perdita di chiarezza sulle logiche di raggruppamento e integrazione!

Grande diffusione!

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- struttura a matrice —> Uguale peso di criteri funzionali e divisionali!

Per alcuni aspetti delle attività le risorse rispondono al responsabile!

funzionale, mentre per altri rispondono al responsabile dell’area!

geografica!

Organizzazioni complesse e di grandi dimensioni!

Costi di coordinamento elevati!

Rischio di paralisi dovuta alla confusione generata dalla duplicità!

di comando!

Adatta in scarsità di risorse e ambienti complessi ed incerti!

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CAPITOLO 3!

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TEORIE ORGANIZZATIVE!

ORIGINI —> il pensiero organizzativo moderno nasce con la Prima Rivoluzione Industriale (1760 -

1830) e porta ad una specializzazione dei compiti e standardizzazione dei componenti. Con la

successiva rivoluzione industriale (fine ‘800 inizi ‘900) e le numerose invenzioni in diversi settori si

arriva alla nascita dell’impresa moderna, che portò ad un aumento delle dimensioni delle imprese,

all’introduzione di una nuova figura (il manager) e alla nascita delle teorie organizzative moderne. Il

nuovo scenario diede vita a due tipi di esigenze:!

- rendere il più possibili efficienti le attività di stabilimento —> organizzazione scientifica del lavoro!

- gestire le imprese —> principi di direzione!

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OSL: organizzazione scientifica del lavoro!

Ha avuto ampia diffusione marcando l’organizzazione aziendale fino agli anni &r