Riassunto esame-L-organizzazione-dell-impresa-Bartezzaghi, prof. Guerci

Organizzazione risorse umane

Capitolo 1

Organizzazione

Organizzazione: è l’insieme di individui o ruoli differenti che hanno gli stessi scopi in comune.

Prospettive di analisi di un'organizzazione

Sono 3:

• Manageriale — analisi degli aspetti formali, le mansioni attribuite agli individui, la delega dei processi decisionali e le funzioni svolte dalle unità organizzative.
• Sociologica — si focalizza sui singoli individui e sui loro comportamenti.
• Politica — l’organizzazione come mezzo per generare consenso, esercitare il potere e redistribuire le ricchezze. (Es. Taylorismo e Fordismo)

Questioni organizzative

Viene data grande importanza alla progettazione organizzativa (vengono quindi definiti gli aspetti formali strutturali e sistemici) e implica un approccio contingente e normativo e quindi l’individuazione del miglior assetto organizzativo.

Le 3 questioni organizzative sono:

• Tecnologica: nella quale viene presa in analisi la relazione tra le tecnologie e le varianti organizzative.
• Burocratica: analisi dei comportamenti degli attori partecipanti in relazione alle norme che li regolano (attuazione del concetto di burocrazia di Weber).
• Decisionale: analisi delle modalità con le quali si giunge a prendere delle decisioni e il rapporto tra le decisioni e le risorse.

Crescita

La crescita di un’organizzazione porta a una maggiore suddivisione del lavoro e alla conseguente specializzazione degli operatori. Di conseguenza, anche la spinta a trovare le modalità più efficaci per garantire il coordinamento tra gli individui.

Si giunge quindi alla creazione di unità organizzative che sono strutture relativamente autonome che svolgono attività collegate e rispondono a un unico capo.

• Spinte alla crescita: consistono nello sfruttamento delle economie di scala, la ricerca delle sinergie tra business diversificati, necessità di approdare a mercati finanziari migliori, aumento delle ambizioni personali di manager e professionisti.
• Freni alla crescita: tecnologie non particolarmente sofisticate e il blocco verso i piccoli imprenditori ad aprire il proprio capitale ai grandi mercati.

Ciclo di vita delle organizzazioni

Comporta delle trasformazioni nelle fasi di sviluppo, crescita, maturazione e declino; dopo una o più fasi di crescita c’è la fase di declino che può portare a una contrazione dimensionale dell’organizzazione che può poi concludersi con l’estinzione, oppure l’incorporazione di altre imprese. (Es. caso Bodin)

Specializzazione verticale e orizzontale

La specializzazione nasce dall’esigenza di dividere il lavoro per ottenere un risultato tra più persone o più unità organizzative; con la crescita delle dimensioni dell’organizzazione si assiste al fenomeno della frammentazione dei processi in attività più semplici. Abbiamo quindi 2 tipi di specializzazione:

• Verticale: che porta a una separazione della progettazione del lavoro e della sua esecuzione.
• Orizzontale: che porta a una parcellizzazione del lavoro distribuendo poche semplici attività a ciascun individuo che porterà poi al proliferare delle mansioni e alla realizzazione di un output.

La specializzazione ha effetti positivi come: una maggiore esperienza e standardizzazione, il miglioramento dei metodi di lavoro, l’abbassamento dei costi di lavoro e l’aumento del fabbisogno di addestramento; gli effetti negativi invece sono: l’alienazione e la frustrazione, con una conseguente riduzione dell’efficienza nei processi aziendali.

Meccanismi di coordinamento

L’esigenza di coordinamento nasce dall’aumento della specializzazione. Si possono individuare 5 meccanismi di coordinamento attuabili:

• Adattamento reciproco — gli operatori si accordano direttamente e autonomamente ogni volta che sorge una problematica, modificando le proprie azioni per risolverla.
• Supervisione diretta — Una persona assume il controllo di un’unità e decide di volta in volta le modalità di lavoro e di risoluzione dei problemi del gruppo (questo meccanismo integra il precedente).
• Standardizzazione dei processi — prevenzione dei problemi attraverso la creazione di manuali di lavoro con l’aiuto di consulenti esterni. La suddivisione e la progettazione del lavoro vengono fatte a priori.
• Standardizzazione dei risultati — viene effettuata una pianificazione su base settimanale, viene individuato il risultato da produrre.
• Standardizzazione delle competenze — consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in grado di svolgere i propri compiti in base a competenze acquisite precedentemente.

All’aumentare del grado di specializzazione orizzontale diminuiscono i costi di esecuzione ma aumentano i costi di coordinamento.

Progettare l’organizzazione

• Microstruttura: un insieme di scelte per determinare i livelli di specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni (insieme di compiti che viene attribuito a una mansione individuale) e individuare i meccanismi di coordinamento adatto, intersezione con
• Gestione delle risorse umane: definizione dei meccanismi di ricompensa e incentivo dei singoli e lo sviluppo, le risorse umane interagiscono tra loro e hanno obiettivi e aspirazioni individuali che costituiscono dei vincoli alla progettazione organizzativa in termini di capacità e competenze.
• Macrostruttura: è l’insieme delle unità organizzative, scomposizione in unità di elevata autonomia il processo e individuare al meglio i criteri di raggruppamento.
• Processi aziendali: gli insieme organizzati di attività e di decisioni finalizzati alla realizzazione di output.

4 concetti chiave della microstruttura

• Compito: insieme di attività collegate a un individuo e alla tecnologia.
• Mansione: insieme di compiti che viene attribuito a una posizione individuale.
• Posizione individuale: assegnata a una sola persona, la stessa mansione può essere assegnata a più posizioni.
• Ruolo: insieme di aspettative di comportamenti relativi a una mansione.

Nelle grandi organizzazioni la crescita professionale di una figura progredisce da mansioni operative specializzate sia orizzontalmente che verticalmente verso un allargamento (job engagement) — mansioni operative allargate — mansioni manageriali di livello medio-basso (coordinare attività complesse ma senza grande potere decisionale).

Caratteristiche delle mansioni professionali

Le mansioni professionali caratterizzate da alta specializzazione orizzontale, cioè con un numero limitato di compiti ma un alto livello decisionale e un buon know-how nel compito assegnato, una formalizzazione limitata e una standardizzazione.

Formalizzazione del comportamento

È il mezzo attraverso cui il management riduce la discrezionalità dei membri dell’organizzazione attraverso la standardizzazione dei processi come meccanismo di coordinamento attraverso un mansionario in cui vengono raccolte le diverse mansioni e prescritti i comportamenti specifici individuali; attraverso norme e procedure generali a prescindere dalla mansione che prescrivono il comportamento.

Il ruolo manageriale è poco formalizzabile.

Obiettivi della formalizzazione

• Strumento di controllo — riduzione dei comportamenti indesiderati.
• Strumento di coordinamento — trattamento uniforme di clienti e utenti.
• Strumento di garanzia — protezione dei membri dell’organizzazione dall’arbitrio manageriale.

Le mansioni operative si prestano ad essere formalizzate mentre quelle manageriali meno.

Sistema meccanico e organico

(Metafore organizzative Morgan)

• Meccanico: l’organizzazione viene vista come una macchina composta da molteplici parti (individui), meccanismi e ingranaggi ciascuno con una funzione determinata e solo il corretto funzionamento di tutte quante permette il normale funzionamento di essa.
• Organico: organizzazione percepita come un organismo in cui le varie parti svolgono ruoli differenti contribuendo allo scopo comune. Le relazioni orizzontali sono più importanti rispetto a quelle verticali e alla base c’è il concetto di sopravvivenza e crescita.

Capitolo 2

La progettazione della macrostruttura

Consiste nella creazione di unità organizzative e nella definizione di meccanismi di coordinamento tra esse.

Unità organizzative

Sono raggruppamenti di mansioni e posizioni interdipendenti e simili; sono funzionali alla gestione di un numero elevato di individui e alla specializzazione delle mansioni. Inoltre, facilitano il coordinamento e il controllo delle persone tramite supervisione diretta. Facilitano il mutuo adattamento e la standardizzazione.

La progettazione della macrostruttura può avvenire tramite organigramma che consiste in una rappresentazione delle unità e delle relazioni di dipendenza gerarchica. È uno strumento per formalizzare la macrostruttura esplicitando le scelte progettuali. Le scelte fondamentali in questo processo ricadono sul numero di persone che dipendono da un capo e quindi l’ampiezza del controllo; e sul numero di livelli gerarchici presenti nell’organizzazione (la lunghezza della catena gerarchica).

Le unità organizzative in quanto sottoinsiemi di posizioni/ruoli con i relativi compiti, sono attribuibili in modo relativamente stabile, sono interrelati tra loro e sufficientemente autonomi e misurabili.

Le dimensioni delle unità organizzative

Possono svilupparsi in due modi:

• Orizzontale — span of control: numero totale di posizioni direttamente dipendenti da un capo; ampiezza manageriale: numero di mansioni organizzative dipendenti dal supervisore.
• Verticale — catena gerarchica: numero di livelli gerarchici presenti.

Il bilanciamento tra le due dimensioni permette un’estensione dell’ampiezza tale da assicurare la governabilità e permettere una lunghezza della linea tale da limitare i costi di struttura e i tempi decisionali.

Criteri di classificazione delle unità organizzative

• Unità di linea o di staff — contenuto del lavoro e mansioni raggruppate.
• Unità direttive o operative — contenuto e autonomia decisionale.
• Unità organizzative nell’organigramma o team di progetto — temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione.

Tipologie di unità organizzative

Classificazione basata sul contenuto di lavoro e le mansioni in esse raggruppate:

• Organi di linea — collocate lungo la linea gerarchica ad alta direzione degli organi operativi; si occupano dell’attività centrale dell’azienda.
• Organi di staff — sono di supporto agli organi di linea a diversi livelli gerarchici e garantiscono il regolare funzionamento e la manutenzione dell’organizzazione.

Classificazione basata sul contenuto e l’autonomia decisionale:

• Unità organizzative operative — svolgono in modo effettivo i processi di trasformazione dell’organizzazione; comporta una prevalenza di mansioni operative, la standardizzazione è variabile ma in genere abbastanza elevata.
• Unità organizzative direttive — organi preposti alla guida dell’organizzazione che forniscono indirizzi, obiettivi e strategie; comportano una bassa standardizzazione e il mutuo adattamento. Sono a volte di natura temporanea.

Classificazione basata sulla temporaneità o stabilità all’interno dell’organizzazione:

• Unità organizzative permanenti — appartengono all’organizzazione in modo permanente e sono quelle tipicamente rappresentate nell’organigramma.
• Unità organizzative temporanee — sono unità formate rispetto ad obiettivi specifici e hanno una scadenza temporale determinata (team di progetto).

Criteri di raggruppamento delle attività in unità organizzative

• Minimizzare i costi di coordinamento!
• Minimizzare i costi di transazione!
• Considerare il tipo di interdipendenze esistenti!

L’effetto prodotto da questo raggruppamento è la definizione di un sistema di coordinamento comune.

Criteri di raggruppamento numerico

• Intercambiabilità delle persone!
• Turni di lavoro!
• Utilizzato in organizzazioni meccaniche con elevata standardizzazione!

Criteri di raggruppamento orientato agli input (mezzi)

• Competenze!
• Funzioni svolte o tecniche/processi utilizzati!

Ha come obiettivi l’efficienza e la riduzione dei costi, criteri basati su economie di scala e economie di specializzazione!

Criteri di raggruppamento orientato agli output (prodotti/mercati/fini)

• Prodotto!
• Cliente!
• Base geografica!

Ha come obiettivi le interdipendenze di processi e i flussi di lavoro!

Coordinamento tra unità organizzative

• Meccanismi di interazione tra le unità organizzative per recuperare coordinamento e allineamento!
• Rimangono validi i meccanismi usati all’interno delle singole unità!

Meccanismi di coordinamento

• Ruoli di collegamento — ruolo specifico all’interno di un’unità organizzativa dedicato al coordinamento e integrazione con un’altra unità. Incarna il mutuo adattamento.
• Manager integratori — product manager (responsabile prodotto o linea di prodotti), project manager (responsabile di un progetto temporaneo) o account manager (interfaccia unica dell’azienda con un cliente); sono posizioni integrative non dedicate ad unità determinate. Incarna il mutuo adattamento e la standardizzazione degli obiettivi.
• Team interfunzionali — gruppi costituiti ad hoc da rappresentanti delle diverse unità organizzative che richiedono il coordinamento. Incarna il mutuo adattamento e la standardizzazione degli obiettivi.
• Sistemi di pianificazione e controllo — soluzione di natura gestionale (e non organizzativa) che ha come obiettivo definire gli output e le azioni per le unità organizzative, implementazione della standardizzazione.
• Sistemi informativi aziendali — utilizzo delle tecnologie di informazione e comunicazione ai fini dell’integrazione.

Strutture organizzative

Le scelte di progettazione delineano strutture organizzative ideali che consentono di individuare le alternative di progettazione organizzativa da adattare opportunamente…

• Struttura semplice — Struttura poco articolata (poche UO essenziali)
  • Accentramento decisionale
  • Basso livello di formalizzazione
  • Raggruppamento attività di base
  • Criterio di divisione del lavoro
  • Meccanismi di coordinamento (mutuo adattamento e standardizzazione degli obiettivi)
  • Tipica di realtà imprenditoriali di piccole dimensioni.
• Struttura funzionale — Evoluzione comune dell’organizzazione semplice
  • UO al primo livello gerarchico raggr in base ad una funzione comune
  • Organizzazione tipiche sono le aziende industriali e le aziende di servizi.
  • Vantaggi: efficienza (economie di scala e standardizzazione delle competenze).
  • Svantaggi: mancanza focus su prodotti specifici, lentezza decisionale, elevata burocratizzazione.
• Struttura divisionale — Unità sulla base di output
  • Elevata autonomia decisionale
  • Standardizzazione degli output e dei risultati
  • Complessità e ampiezza manageriale elevata
  • Capacità di adattamento e rapidità di risposta
  • Tre strutture divisionali tipiche sono:
    • Per prodotto
    • Per mercato
    • Per area geografica
• Struttura ibrida — Compresenza di criteri funzionali e divisionali
  • Tentativo di conciliare i vantaggi
  • Perdita di chiarezza sulle logiche di raggruppamento e integrazione
  • Grande diffusione
• Struttura a matrice — Uguale peso di criteri funzionali e divisionali
  • Per alcuni aspetti delle attività le risorse rispondono al responsabile funzionale, mentre per altri rispondono al responsabile dell’area geografica
  • Organizzazioni complesse e di grandi dimensioni
  • Costi di coordinamento elevati
  • Rischio di paralisi dovuta alla confusione generata dalla duplicità di comando
  • Adatta in scarsità di risorse e ambienti complessi ed incerti

Capitolo 3

Teorie organizzative

Origini

Il pensiero organizzativo moderno nasce con la Prima Rivoluzione Industriale (1760 - 1830) e porta a una specializzazione dei compiti e standardizzazione dei componenti. Con la successiva rivoluzione industriale (fine ‘800 inizi ‘900) e le numerose invenzioni in diversi settori si arriva alla nascita dell’impresa moderna, che portò ad un aumento delle dimensioni delle imprese, all’introduzione di una nuova figura (il manager) e alla nascita delle teorie organizzative moderne. Il nuovo scenario diede vita a due tipi di esigenze:

• Rendere il più possibili efficienti le attività di stabilimento — organizzazione scientifica del lavoro!
• Gestire le imprese — principi di direzione!

OSL: organizzazione scientifica del lavoro

Ha avuto ampia diffusione marcando l’organizzazione aziendale fino agli anni &r