Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane

Aspetti introduttivi.

 Obiettivo e contenuti.

 La rilevanza del capitale umano nelle strategie competitive delle imprese.

Fino al secolo scorso prevale la dimensione, la tecnologia… le persone sono la variabile dipendente, sono in

2° piano.

MA oggi la differenza la fa il capitale umano, che diventa una variabile indipendente. → oggi le imprese

hanno la stessa tecnologia, etc… ma a fare la differenza sono le persone.

 Task/compiti della direzione del personale.

Cosa fa? Quali sono i compiti del direttore del personale? Consideriamo in primis che non tutte le imprese

hanno una persone definita che si occupa esclusivamente della direzione del personale, delle volte è

l'imprenditore stesso, il figlio, una società esterna… la direzione del personale non è quindi un attore

definito, dal momento che le situazioni cambiano da impresa a impresa, ma è la funzione che si occupa

delle risorse umane.

 Persone e performance aziendale.

Tutto è validato dalla performance: se io sono bravo a gestire le persone dovrebbero incrementare la

performance, che è intesa in una accezione multidimensionale: non solo la redditività, ma anche

l'innovazione, la produzione di nuovi prodotti… questo è il punto chiave.

 Questioni preliminari.

1. Oltre alla “moda” e alla “retorica”.

Tutti ne parlano, della gestione delle risorse umane, e questo fa sì che ci sia molta retorica MA dobbiamo

concentrarci sul rompere le etichette. Ci interessa il cambiamento che è in atto nell'approccio alle risorse

umane.

2. Gestione delle Risorse Umane: confitto o partecipazione?

3. Approccio non ideologico ma strategico.

Storicamente all'interno delle imprese c'è un conflitto potenziale, che nasce dal fatto che gli attori hanno

degli interessi contrapposti. Nonostante si implementi un welfare aziendale, ci sono comunque degli

interessi contrapposti: nelle imprese ci sono gli interessi dell'azionista o del proprietario da un lato, dall'altro

ci sono gli interessi dei lavoratori. Da un lato quindi c'è il taglio di costi, e dall'altro l'aumento del salario.

L'approccio a tutto questo deve essere strategico e non ideologico: il risultato deve generare valore,

migliorare la performance.

Il direttore delle risorse umane deve far convergere questo potenziale conflitto in cooperazione, all'interno

di un modello cooperativo: è più facile essere competitivi se si coopera.

4. Modelli/orientamenti gestionali?

Non esiste una “one best way”, ma un insieme di orientamenti diversi che sono equifinali, con cui pos so

raggiungere lo stesso obiettivo e risultato.

Quello che conta non è raggiungere il modello ideale, ma la coerenza delle variabili: il modello deve quindi

essere coerente (es: se investo in formazione, non ha senso poi avere un alto turnover).

5. Problema della profittabilità delle competenze (che non personali e non organizzative).

Se un'impresa acquista delle macchine, degli arredi...queste risorse sono dell'azienda, MA se acquisisce una

persona non ne ha la proprietà, al massimo ne acquista il tempo, MA le organizzazioni non sono competitive

per il tempo.

Il direttore del personale deve preoccuparsi di appropriarsi delle competenze, deve fare cioè un buon

contratto psicologico. Le competenze non vengono acquistate, perché rimangono del proprietario, ma d eve

appropriarsene. Questo avviene attraverso le politiche di conciliazione, coinvolgendo anche la realizzazione.

Le competenze possedute devono essere espresse per ottenere l'appropriabilità.

Dopo averli attratti però è necessario essere in grado di trattenerli, i lavoratori.

 Contesto organizzativo di riferimento, linee e tendenze evolutive.

 Cambiamento organizzativo (dalla gerarchia alla rete).

Si passa dalla forma Gerarchico-Funzionale alla forma per processi, alla rete e alle convenzioni. In

questo modo si riducono le impostazioni gerarchiche fordiste (la logica verticale) e si passa a

imprese organizzate orizzontalmente, anche a reticolato.

In questo modo l'organizzazione è più flessibile, si adatta meglio al mercato e ai cliente, è più

competitiva. Si parla di organizzazione per processi, per progetti, di lean management. →

 trasformazione del lavoro (da job alle competenze: il lavoro del post-fordismo).

Si ha una nuova qualità del lavoro, non c'è più un grande cervello a cui si aggiunge un corpo

esecutivo in cui ognuno si specializza nel suo lavoro MA sono necessarie competenze trasversali.

Si parla quindi di despecializzazione: le persone sanno fare il loro lavoro ma che hanno competenze

comportamentali, che si aggiungono a quelle professionali. →

 nuovi modelli di gestione delle risorse umane (dal controllo allo sviluppo).

Di conseguenza deve cambiare anche il lavoro del direttore del personale, che non può più

comandare a bacchetta, ma deve creare e far trovare le giuste condizioni in cui lavorare.

Non è più quindi un controllore, ma uno sviluppatore: crea le condizioni per sviluppare le

competenze. Il lavoratore è competente e si auto-organizza.

 Nodo di fondo.

In questo contesto emerge un interrogativo di fondo: le persone possono essere gestite?

 Nel paradigma vecchio, quello fordista, sì: il direttore del personale è il controllore che assegna i

compiti. → il lavoratore entra nell'organizzazione e si deve adattare. In un contesto dato deve capire

come agire.

 Oggi, con il nuovo paradigma, più che gestire le persone il direttore del personale deve costruire le

condizioni affinché le persone si autogestiscano. → il lavoratore costruisce il contesto usando la

propria capacità di problem solving, ovviamente a gradi differenti.

Se il lavoratore costruisce il contesto allora si auto-definisce: prende iniziativa, non è un esecutore ma tira

fuori le sue idee per gestire il suo ambito lavorativo.

Un esempio è la gestione per obiettivi: il capo del personale delega fissando solo gli obiettivi (numero di

brevetti, ordini evasi…), mettendo a disposizione le risorse e lasciando al lavoratore la possibilità di

autogestirsi. Alla fine si valuta il risultato raggiunto.

La conseguenza è che si ha un pay for performance: le persone devono essere in grado di lavorare con

autonomia.

→ in questo contesto il direttore del personale deve fare meno del controllore, ma un lavoro più

impegnativo: mettere tutti nelle condizioni di poter lavorare e poi coordinare.

Questo migliora la performance, su richiesta delle dinamiche economiche, della rivoluzione in atto.

 Approccio strategico.

Adottare un approccio strategico (in ottica di performance organizzativa, di tutta l'impresa) e non teorico

significa chiedersi se vi è una relazione tra gestione delle risorse umane e performance.

Quando il valore economico è raggiunto, tutti gli attori vogliono accaparrarselo mettendo in atto un gioco di

forze, di contrattazione. La cosa importante però, è raggiungere la performance.

→ quindi possiamo affermare che sì, c'è una relazione e questa relazione è positiva: una buona GRU in

genere – a parità di altre condizioni – genera una performance superiore.

N.B. I dati empirici vanno analizzati con attenzione.

N.B. Molti pensano ancora che la performance corrisponda al taglio dei costi del lavoro.

Per le maggiori imprese ci sono degli indicatori specifici:

 HCI (Human Capital Index): la Watson Wyatt lo elabora per imprese a livello mondiale.

Per le piccole-medie imprese abbiamo invece:

 indagini parziali ( Bergamo, Reggio Emilia);

 indagini indirette (Brescia, Udine). HCI globale

(89,6% del valore aggiunto)

Efficacia della funzione risorse umane

(21% del VA)

Chiare ricompense e responsabilità Ambiente di lavoro cooperativo e flessibile

Comunicazione coerente e trasparente

Eccellenza nell'attrarre e trattenere le persone Allocazione prudente

(21,5% del VA) (11% del VA) (11% del VA)

(14,5% del VA) (14,5% VA)

Ambiente non troppo competitivo. Clima organizzativo: la competizione c'è,

Equilibrio tra ricompense e responsabilità Riguarda la gestione delle informazioni: le perso

Scremare il mercato del lavoro: attrarli (essere attrattivi, senza costo attrae il personale migliore) e poi

Significa “non tirare tr

cooperazione e flessibilità MA

coinvolti,

è discutibile.

a partecipare.

trattenerli (le competenze sono delle persone, problema dell' appropriabilità)

→ le imprese che fanno questo, che gestiscono bene le RU, o vedono migliore la performance (il valore) dal

punto di vista dell'azionista.

 Per quanto riguarda il tipo di orientamento strategico delle PMI, le ricerche fanno emergere 3

orientamenti:

1. tradizionale: c'è un'assenza di strategia “consapevole”, questo significa che non c'è consapevolezza.

Non è detto che sia così negativo come approccio, molte volte inconsapevolmente si fa molto bene

comunque.

2. Flessibilità difensiva (via bassa): è l'orientamento neo-fordista, non auspicabile.

Si punta alla riduzione dei costi, alla resistenza alle condizioni dell'ambiente (es: cinesi). In questo

senso il taglio del costo del lavoro funzione per un po'.

3. Flessibilità innovativa (via alta): è l'orientamento post-fordista (quello emergente), il più

performante.

Si investe in innovazione, il che comporta dei costi più elevati in una prima fase iniziale.

Tendenzialmente si hanno dei modelli di gestione avanzati: i nuovi lavoratori di autoge stiscono.

Introduzione: Strategia, risorse umane e valore.

Capitolo 1: Strategia e risorse umane.

Il problema che si affronta è quello del rapporto tra strategia e gestione delle risorse umane.

La letteratura infatti non sempre illumina adeguatamente la complessità delle relazioni tra le due variabili,

soprattutto quando va alla ricerca di principi di tipo universale.

Le cose vanno un po' meglio quando si abbandona l'universalismo e si adotta un approccio contingente, che

consente di scegliere la teoria che sembra più rilevante rispetto allo specifico problema. Ma l'approccio

contingente costringe al relativismo, incapace di prevedere le forme evolutive e di spiegare determinate

relazioni.

✗ Strategia e gestione delle risorse umane.

La relazione tra strategia e gestione delle risorse umane può essere descritta e analizzata attraverso 3

approcci:

1. Approccio lineare.

La scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia, mentre quella del

come produrre una competenza dell'organizzazione. Questa ripartizione di competenze ha generato

il paradigma strategia-struttura, che postula una relazione lineare: una volta definita la strategia

sarà costruita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane

necessarie. Le scelte relative a selezione, valutazione, retribuzione e sviluppo del personale devono

seguire la definizione della strategia e della struttura.

La relazione lineare può anche funzionare in ambienti stabili e semplici, e quando le conoscenze e il potere

decisionale sono molto concentrati al vertice.

2. Approccio interdipendente.

In presenza di un ambiente complesso e variabile, in un'azienda in cui le conoscenze e le capacità

distintive, con il relativo potere decisionale, non sono concentrati in un'unica persona, l'approccio

lineare non è applicabile.

Strategia, struttura e risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle pressioni

dell'ambiente, cui cercano di adattarsi.

La struttura si conforma alla strategia che, a sua volta, viene influenzata dalla struttura in un processo

circolare: la strategia di domani sarà il prodotto dell'attuale struttura e delle persone che hanno recepito e

rielaborato gli stimoli provenienti dall'ambiente.

Per questo motivo l'approccio è interdipendente.

3. Approccio evolutivo.

L'organizzazione è però un sistema che apprende e si trasforma attraverso l'azione della pluralità di

soggetti che interagiscono con i cambiamenti ambientali. Tali cambiamenti sono causa ed effetto

delle azioni definite dalla strategia.

La struttura ha la capacità di modificarsi, evolversi e differenziarsi sotto la spinta di una pluralità di

soggetti individuali e collettivi.

Non è quindi solo portato delle interdipendenze, ma anche delle strategie di tutti gl i attori.

L'approccio riconosce l'aspetto creativo e relazionale della strategia come caratteristica attribuita agli attori,

pur seguendo una logica path dependence, per cui le decisioni passate interagiscono con quelle attuali.

La relazione tra strategia e struttura passa da circolare a contestuale: oltre all'ambiente figurano le

strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Quindi, la struttura, non è

definita solo dalle relazioni interne, ma anche dal mercato e dal le convenzioni.

L'organizzazione è quindi collocata in un contesto sociale che include l'insieme di norme,

convenzioni e sistemi di sanzione che si sono consolidati nel tempo e che regolano le relazioni fra gli

attori.

Il modello è definito evolutivo perché permette di cogliere anche i processi di trasformazione delle

forme istituzionali e dell'organizzazione, in rapporto ai cambiamenti delle tecnologie e die mercati,

oltre che delle condizioni sociali e politiche specifiche, in differenti contesti nazion ali e diverse

epoche storiche.

Quale strategia?

La descrizione dei 3 approcci mette in luce il ruolo fondamentale della definizione della strategia

nell'influenzare le scelte di gestione del personale.

Si fa riferimento a 2 classiche impostazioni:

 impostazione di Porter: privilegia l'analisi del settore e la posizione assunta dall'impresa al suo

interno.

Il settore, che viene visto attraverso 5 forze competitive, determina il livello di redditività che

l'impresa può realizzare attraverso il suo posizionamento.

Il posizionamento di può concretizzare in 3 tipi di strategie competitive:

 leadership di costo: prodotto come quello dei concorrenti, ma ottenuto con un costo

inferiore;

 differenziazione: prodotto con caratteristiche che lo distinguono da quello dei

concorrenti e lo fanno percepire al cliente come unico;

 focalizzazione: il prodotto interessa un segmento ristretto del settore entro il quale si

compete con una delle 2 alternative precedenti.

Secondo questo approccio lo sviluppo di una strategia consiste nel mantenere un equilibrio

dinamico tra i punti di forza e di debolezza dell'impresa, e le opportunità e minacce del settore.

I limiti derivano da una sorta di determinismo ambientale, che lascia poco spazio alle scelte

autonome dell'impresa.

 resources based view: cerca di superare i limiti della precedente, abbandonando il settore

industriale e adottando come unità di analisi la singola impresa.

Il vantaggio competitivo dipende quindi dal processo con cui l'impresa acquisisce e sviluppa al

proprio interno un portafoglio di risorse, competenze e capacità organizzative eterogenee e non

perfettamente mobili.

L'insieme delle risorse variamente combinate e rese reciprocamente complementari, si trasforma in

competenze distintive che sono difficilmente trasferibili all'esterno del contesto in cui sono formate.

In questa prospettiva le imprese competono non solo nel mercato dei prodotti, ma anche in quello delle

risorse per attrarre le skills e le competenze migliori, necessarie ai propri processi di creazione di valore.

Nelle analisi delle risorse devono quindi considerate sia le capacità di acquisizione e sviluppo di risorse

interne, sia le capacità di estenderle attraverso effetto leva che le combina con risorse esterne.

La gestione strategica delle risorse umane.

Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare 2 approcci:

1. Approccio strumentale: tipico del rapporto lineare e in linea con l'impostazione di Porter.

Una volta definita la strategia, la risorsa umana è un soggetto passivo sul quale di interviene

affinché le sue caratteristiche e i suoi comportamenti rispondano ai bisogni del business.

2. Approccio costitutivo: è coerente con la resources based view.

Le risorse umane possono entrare in maniera costitutiva nel la definizione del vantaggio

competitivo. Il carattere costitutivo delle politiche del personale emergere quando la risorsa umana

viene considerata un soggetto portatore di un valore originario e autonomo, con una propria

collocazione nel sistema organizzativo, capace di sviluppare e rigenerare competenze e relazioni

anticipando le esigenze del cliente esterno ed interno.

Le persone sono portatrici di un'autonoma progettualità, di una capacità di innovazione, di una

capacità di sviluppare e gestire il proprio valore.

In questo approccio vengono mobilitati gli assets intangibili (Itami), cioè quegli asset che non sono

materiali ma intangibili, che costituiscono il fondamento del potere competitivo dell'impresa, ma

non compaiono in bilancio.

Si tratta del sapere tecnologico, dell'immagine aziendale, delle conoscenze accumulate sul mercato

e sui consumatori…

Queste risorse sono basate sull'accumulo di informazione e conoscenza, e il loro valore è

difficilmente quantificabile, ma se opportunamente gestito non solo non è sottoposto all'usura del

tempo, ma è suscettibile ad espansione cumulativa → la fonte di un vantaggio competitivo

sostenibile è la struttura organizzativa, che è in grado di generare e ricombinare la conoscenza

prodotta dalle persone, e alimentare continuamente la strategia.

Persone, risorse e valore.

In che modo le persone possono essere definite le risorse per la creazione del valore?

 Le risorse devono essere:

 rare;

 inimitabili o non