Organizzazione e Gestione dei processi aziendali

ORGANIZZAZIOE AZIENDALE E GESTIONE DEI PROCESSI

(Prof.ssa Culasso) 21/02/2017

ORGANIZZARE = complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del

lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti



L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE (Business Organization) è la disciplina che studia le

modalità di progettazione organizzativa.

è necessario “progettare” le sue

Nell’organizzare un’azienda, variabili organizzative. 22/02/2017

IL SISTEMA AZIENDA E APPROCCIO CONTGENCY

ALL'ORGANIZZAZIONE



Approccio Contigency/Sistemico così chiamato perchè tutti i fattori (sia interni che esterni)

formano l'azienda.

 il contorno rappresenta l’intera azienda, la quale è influenzata da fattori interni (Input e

Output) e fattori esterni (Ambiente generale e specifico).

 FATTORI ESTERNI = sono i fattori che caratterizzano l'ambiente in cui l'azienda opera:

‒ ambiente generale 

‒ ambiente specifico mercati di approvvigionamento e mercati di sbocco che si

differenziano da azienda a azienda in quanto dipendendo dalle loro caratteristiche e

dalla loro attività.

 essi influenzano il comportamento organizzativo dell’azienda ci

FATTORI INTERNI =

sono: ‒ Input: - i comportamenti delle persone all'interno dell'azienda

- tecnologia e mezzi tecnici

- variabili istituzionali

- strategia aziendale

- variabili organizzative*

LE VARIABILI ORGANIZZATIVE*

A) Meccanismi operativi = sono variabili organizzative che hanno la funzione di rendere

concretamente operativo il disegno della struttura organizzativa, agendo sul comportamento dei

soggetti soprattutto nel senso di:

ianificazione strateg

Guidarli e responsabilizzarli P ica + Controllo di gestione:

controllo di gestione: guida e responsabilizzare i managers; cioè aiuta i managers nel

comprendere quali sono gli obiettivi più adeguati da porsi, da raggiungere nel breve periodo. Il

controllo di gestione parte dalla pianificazione strategica di medio lungo termine, e poi gli adatta

facendoli diventare di medio lungo periodo, ed infine li attribuisce ai manager in funzione alle

leve decisionali degli stessi

 

Svilupparne le qualità e motivarli Risorse Umane

 

Dotarli di informazioni per decidere ed operare Sistemi Informativi:

gestiscono tutto il flusso delle informazioni

B) Variabili di struttura: la struttura è composta da caratteri organizzativi, che sono:

 “posizione”

Specializzazione = numero e complessità delle attività di ogni di lavoro

- specializzazione orizzontale = legate alle attività che ciascun dipendente deve

è –

svolgere (+ un dipendente specializzato dal punto di vista orizzontale compiti

deve svolgere) è

- specializzazione verticale = il livello di autonomia; quanto il soggetto/dipendente

è –

autonomo nello svolgere la propria attività (+ si specializzati verticalmente

autonomia decisionale)

 Raggruppamento = come costruire le unità organizzative (e lo sviluppo verticale e

orizzontale). Ci sono diversi criteri di raggruppamento (es. raggruppamento per funzioni)

 Dimensionamento degli organici = quante persone deve avere ogni u.o. (e l’azienda)

 Coordinamento = come integrare le varie attività e i vari organi

 Decentramento = come distribuire il potere decisionale

 Formalizzazione = quanto e come esplicitare le regole organizzative

C) Cultura (modello di direzione) + Leadership

 aziendale: principi, valori e idee in cui le persone si identifichino nell’interesse

Cultura

dell’azienda (e compatibilmente con i propri principi e valori)

 modelli di management/Leadership: modelli di comportamento dei manager in generale e

“dipendenti”

nei confronti dei propri in particolare

NOTA BENE: è importante che tali variabili di modifichino in base al contesto esterno, e che

essendo che l'azienda è un insieme di processi.

TIPOLOGIE DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE DI UN’AZIENDA:

 STRUTTURA PLURIFUNZIONALE

= raggruppamento delle persone in base alle funzioni che dovranno svolgere nell'azienda

 STRUTTURA MULDIVISIONALE 3° linea di raggruppamento

1° linea di raggruppamento

2° linea di raggruppamento

1° LINEA = raggruppamento delle persone in base alle Business Unit

(tipologia di prodotto/servizio; area geografica; cliente)

2° LINEA = in questo livello cambia il modo di raggruppamento ogni Business Unit è raggruppata

secondo il criterio funzionale

3° LINEA = ulteriore linea a supporto della direzione generale, ma che hanno un rapporto di

relazione funzionale con gli omologhi gruppi che lavorano nelle diverse B.U.

 STRUTTURA A MATRICE

struttura c’è un doppio criterio di raggruppamento.

In questa

Subito sotto la Direzione si attua in contemporaneo un doppio raggruppamento:

 per Funzione

 per Output

Dall’incrocio dei responsabili di ogni funzione e di ogni output nasce quindi una doppia

figura di Manager a capo, detti TWO BOSS MANAGER.



P.M. = project manager/process manager responsabilità funzionale di un

progetto/processo, quindi devono rispondere della qualità, dei costi e dei ricavi

(profittabilità), ed anche del rispetto dei tempi; ma non sempre hanno autorità, in quanto

devono condividere le decisioni con i responsabili funzionali. In questa struttura possono

avere una maggiore efficienza e anche efficacia; ma nella realtà c'è il problema della

condivisone della responsabilità tra i two boss manager. 1/03/2017

APPROCCIO PER FUNZIONI

dell’impresa, pensando cioè alle sue

= consiste in un modo naturale di interpretare il funzionamento

“aree

funzioni fondamentali, definite anche funzionali”

(progettare, produrre, vendere, acquistare, ecc.).

 con questo approccio si ha una: MAGGIORE EFFICIENZA ma SCARSA EFFICACIA

FUNZIONI:

Le funzioni o aree funzionali sono insiemi di operazioni di gestione omogenee dal punto di vista

tecnico ed economico.

L’approccio funzionale permette di individuare chiaramente:

1) i compiti e le azioni da eseguire (aspetti di GESTIONE)

2) le persone deputate allo svolgimento delle funzioni e le risorse attribuite a tali soggetti

(aspetti di ORGANIZZAZIONE)

3) le informazioni necessarie ai vari compiti (aspetti di RILEVAZIONE)

L’AZIENDA ORGANIZATA PER FUNZIONI:

  l’omogeneità delle conoscenze

Criterio base del raggruppamento del lavoro direzionale è

–

tecnico specialistiche

 Caratteristiche: 

Specializzazione e Formalizzazione elevate



Meccanismo di coordinamento gerarchia, procedure ed obiettivi

ricorso all’uso della delega

Struttura relativamente accentrata, con su aspetti

specialistici (decentramento selettivo)

Limitata ampiezza di controllo



Modello di riferimento burocrazia meccanica

Meccanismi di programmazione e controllo (ed altri) sviluppati e formalizzati



Stile di leadership autoritario

 VANTAGGI e LIMITI



 

PUNTI di FORZA raggruppamento delle risorse omogenee nella medesima unità

organizzativa portando quindi:

 ad evitare la duplicazione delle risorse;

 sfruttamento delle economie di scala in ciascuna funzione



Quindi si ha una associata ad una maggiore specializzazione

MAGGIORE EFFICIENZA

 PUNTI di DEBOLEZZA

 Scarsa attenzione all’unitarietà dell’azienda: ci si focalizza sui risultati funzionali,

rischiando dunque di perdere di vista l’obiettivo primo, e cioè la soddisfazione del

cliente

 Burocratizzazione: poca elasticità rispetto ai cambiamenti ambientali e scarsa

innovazione  Quindi si ha una SCARSA EFFICACIA (CASO FLY)

7/03/2017

APPROCCIO PER PROCESSI

metà degli anni ’80, quando il

Dalla contesto macroeconomico in cui operano le imprese con economia

sviluppata (europa-USA-giappone) si trovano a dover affrontare un nuovo scenario politico, culturale ed

economico. Lo sviluppo dell’economica espansiva americana cambia, portando un ampliamento dell’area



competitiva mondiale portando poi alla globalizzazione.

Quindi, l’area competitiva si allarga, cadono le barriere e vengono eliminati i dazi doganali, e di conseguenza

le aziende si trovano di fronte ad una nuova economia, in cui la concorrenza è più intensa. A ciò si aggiunge

poi lo sviluppo di Internet e lo sviluppo del World Wide Web. 

All’interno delle aziende ci fu anche un importante progresso tecnologico di ICT e Client-Server si torna

quindi, grazie alla situazione economica, e allo sviluppo tecnologico al’interno delle aziende, a pensare

all’azienda come un insieme di processi.

Per poter stare sul mercato e continuare a crescita occorre:  dare soddisfacimento agli azionisti

Per ottenere questo risultato (di breve) occorre innanzitutto avere una fonte di 

ricavi continuativa nel tempo; devo quindi garantirmi: clienti soddisfatti

Per poter avere clienti soddisfatti occorre ottenere qualità, efficace ed efficienza

(efficienza e efficacia sono ottenibili solo gestendo le attività e gli snodi tra 

attività specialistiche ed attività specialistiche di un altro tipo; devo quindi portare eccellenza dei processi

questa efficacia ed efficienza nei processi dell’azienda), occorre quindi:  risorse umane e strumenti

Per far ciò è necessario avere: organizzative adeguati

 Questo nuovo approccio nasce dall’esigenza di coniugare insieme: EFFICACIA ed EFFICIENZA

= consiste nel pensare all’impresa come un insieme di attività con

APPROCCIO PER PROCESSI

diversa specializzazione (input), ma stesso fine (output)

Grazie al processo e sviluppo tecnologico (Information Technology) si è in grado di pensare

all’azienda nella sua globalità e sistematicità, poiché permette di gestire i flussi procedurali.



Il processo passa attraverso i confini organizzativo, ovvero è TRASVERSALE RISPETTO ALLE

FUNZIONI



RAGGRUPPAMENTO PER PROCESSI significa creare gruppi di lavoro che rispettino i

processi (e non delle funzioni); consentendo quindi di mettere insieme persone con un diverso grado

di specializzazione per raggiungere un processo comune.

IL CLIENTE NEI PROCESSI:

Il cliente nell’ambito dei processo per la maggior parte dei casi è un cliente esterno; ma può anche

essere che ci siano processi che hanno come risultato finale un oggetto che non va al mercato

esterno, ma che hanno un cliente interno.

PROCESSO = insieme di attività trasversali (operazioni elementari messe insieme), che usando

risorse di varia natura (cioè di diversa specializzazione), dato un certo input iniziale, porta alla

realizzazione di un output, oggetto di scambio interno o esterno, e come tale di valore per il cliente.

Esempio di processo:

LIVELLI di AGGREGAZIONE dei PROCESSI:

1) MACRO-PROCESSI

2) SUB-PROCESSI

3) SEGEMENTI DI PROCESSO

4) MACRO-ATTIVITA’

ATTIVITA’ DI LIVELLO ELEMENTARE

5) 

I processi devono essere eccellenti, cioè essere efficace ed efficienti per ottenere ciò si devono

–

misurare precise performance PERFORMANCE DI PROCESSO:

- costi di processo



- tempo tempestività

- qualità

- flessibilità = cioè la capacità di adattamento/cambiamento di processo rispetto alle esigenze di

uno stakeholder 

CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI in base alle specificità aziendali

Esempi di possibili classificazioni:

 IMPRESE INDUSTRIALI CON PRODUZIONE PER IL MAGAZZINO

 IMPRESE EROGATRICI DI SERVIZI

CLASSIFICAZIONE dei PROCESSI

 Secondo PORTER (è stato al primo a classificare per processi)

 Processi primari operativi

 Processi secondari di supporto

 Secondo KAPLAN e NORTON

 Processi operativi primari

 Processi operativi di rafforzamento

 Processi di supporto generale

GESTIRE I PROCESSI

Dopo che i processi vengono individuati, classificati, rappresentati e misurati, occorre:

 Gestire i processi attuali o riscriverli per migliorarli

 Ripensare eventualmente ai caratteri organizzativi di struttura

 Rivisitare eventualmente i principali meccanismi operativi

 Tentare di cambiare la cultura ed i modelli di management

1) Mantenimento del processo esistente Approccio

GESTIONE DI PROCESSO radicale

2) Miglioramento del processo esistente Approccio

incrementale

 in entrambi i casi, l’obiettivo è quello di ottenere PERFORMANCE DI PROCESSO

espresse in termini di:

• costo (costo evasione ordini)

• tempo (gg tra ordine ricevuto e consegna del prodotto

• qualità (livello medio di soddisfazione del cliente)

• flessibilità (n° di personalizzazioni di prodotto in un certo periodo

1) MANTENIMENTO DEL PROCESO ESISTENTE

 diffondere tra gli operatori aziendali sensibilità rispetto allo svolgimenti dei processi

 diffondere in azienda il concetto che l’attività svolta è costituita da processi, i quali hanno

fornitori e clienti interni/esterni

 utilizzare contabilità direzionale per attività (ABC) e per processo (Process Costing)

 diffondere in azienda l’attenzione al rischio connesso alle varie attività/processi (risk

management e internal auditing)

2) MIGLIORAMENTO DEL PROCESSO ESISTENTE:

 

a) Approccio INCREMENTALE BPI * b) Approccio RADICALE BPR *

(tipo orientale) (tipo americano)

- miglioramento continuo (step by step) - si reinventa la strategia e la struttura

- si individuano limiti e punti deboli, aziendale

viene cambiata la strategia dall’oggi al

cercando di superarli gradualemnte nel -

tempo domani

- Esempi: Lean Production; Six Sigma; TQM; ISO 9000

Elementi in comune:

- si parte sempre dal soddisfacimento del cliente



l’oggetto

- di cambiamento sono i PROCESSI quindi non si cambiano le persone ma si

cambiano le attività/la sequenza delle attività

l’alta direzione deve sponsorizzare il cambiamento

-

- cambiamenti sulle variabili organizzative 

- si trovano dei responsabili delle performance di processo introduzione di misure di

responsabilizzazione e valutazione sulle performance dei processi



- progetti-pilota progetti precisi e circoscritti da seguire

BPI*

IL BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT =

si dedica molto tempo alla valutazione del processo attuale (“as is”)

-

- si parte con processi pilota di ampiezza contenuta ma di numero elevato (tante ma contenute)

- viene attuato in situazioni caratterizzate da assenza di particolari emergenze

- è indipendente dal cambiamento strategico

- è necessario coinvolgere gli operatori di processo, cioè le persone che sono coinvolte

direttamente a livello operativo

- FASI:

1) Individuazione dei processi su cui intervenire, in base ai criteri di: - criticità

- inefficienza

- fattibilità

2) Formazione del team di BPI (poche persone, non gruppi numerosi) ed identificazione del

responsabile dello stesso

3) Analisi del processo attuale

4) Definizione delle misure e degli obiettivi di processo

5) Individuazione delle aree di miglioramento 

6) Identificazione ed attuazione di interventi mirati intervenire sui flussi di attività, sulle

variabili organizzative e sulle tecnologiche dell’informazione



7) La verifica dei risultati costo, tempi, qualità e flessibilità

BPR

IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING = *

- Coniata da 2 americani: Hammer e Chiampy

- Elementi di peculiarità con il BPI: 

• aziende che necessitano di un intervento drastico di cambiamento forte urgenza di

cambiamento 

• ridefinizione della strategia è necessario cambiare il modello di business e la strategia

• si parte da progetti pilota, ma nel BPR i progetti sono ampi (macro-processi) con un

numero limitato

- = Intervento che consiste nel ripensamento di fondo nel ridisegno radicale dei processi aziendali

finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i

costi, la qualità, il servizio la rapidità.

Parole Chiave:

 di fondo = si riparte dai quesiti di fondo che danno una prospettiva di lungo periodo

all’azienda; significa riesaminare le regole e le ipotesi che stanno all’origine del modo in

cui si gestisce l’azienda

 radicale = non effettuare cambiamenti superficiali, ma reinventare il modo di