Organizzazione Aziendale e Gestione Dei Processi appunti + Casi svolti in Aula

Organizzazione aziendale e gestione dei processi

Modello concettuale-sistematico

L'azienda è un complesso fatto di uomini molto complicato. L’organizzazione sta all’interno delle variabili organizzative. Il tema centrale dell’azienda è il comportamento organizzativo, quello che interessa in fondo a chi ha ideato questo modello. L’obiettivo è quello di allineare il comportamento della mia azienda con le mie aspettative, che porterà così essa a raggiungere determinati risultati che possono essere efficacia, efficienza, qualità, innovazione ecc.

L’organizzazione aziendale ha elementi fondamentali legati fra di loro:

• Capacità: devo avere all’interno dell’azienda delle persone capaci di fare il loro lavoro.
• La struttura: mi permette di sfruttare al massimo le potenzialità dell’azienda.
• I processi: se i processi sono efficienti l’azienda funziona bene.
• I riconoscimenti: sono i sistemi con cui le persone vengono premiate, se i manager sono premiati saranno più incentivati a svolgere il proprio lavoro.
• La cultura: abbiamo delle regole da rispettare.
• La strategia: essa ci dice come raggiungere certe performance nel medio-lungo periodo (come vendere i prodotti, come produrre ecc.) individuando quale vantaggio competitivo assumere (vantaggio di costo o di differenziazione).

Vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione

Vantaggio di costo: un’impresa ha un vantaggio di costo quando applica un prezzo competitivo ad un prodotto e lo rende più invitante rispetto ad un altro che magari presenta un prezzo maggiore e la stessa qualità.

Vantaggio di differenziazione: permette di applicare un prezzo superiore rispetto a tanti altri prodotti e quindi lo rende unico nel suo genere. L’azienda va ad offrire prodotti diversi con caratteristiche diverse che possono essere economicamente diversi oppure fisicamente diversi. Offrire prodotti diversi da un punto di vista organizzativo cosa può portare? Per esempio potrebbe comportare la creazione di Business Unit diverse.

Variabili organizzative

Quali di questi elementi sono variabili organizzative? La cultura, i processi sono ovunque, i sistemi di incentivazione.

Per fare in modo che le persone all’interno si comportino in un certo modo bisogna portare alcuni di questi elementi in una certa direzione, gli altri devono essere coerenti con queste variabili.

Una variabile strutturale è la corporate governance che è l’insieme delle regole che disciplinano l’azienda attraverso il quale viene esercitato il potere in azienda e il collegato controllo dell’esercizio del potere.

Ambiente generale e specifico

Ambiente generale: è caratterizzato dal paese o dei paesi dentro il quale l’azienda opera, influenza pesantemente il comportamento organizzativo passando attraverso gli input di quest’ultimo.

Ambiente specifico: caratterizzato dai mercati di approvvigionamento e di sbocco. Fondamentalmente per avere un comportamento organizzativo corretto ci vuole coerenza fra gli input del sistema impresa e le variabili esogene, se questa coerenza manca difficilmente si raggiungeranno certi obiettivi. Non esiste una scelta univoca valida sempre, esistono delle scelte di organizzazione da farsi di volta in volta e che tengano conto di una certa coerenza. Questo vuol dire pensare ad un comportamento organizzativo pensato che, se eventualmente cambieranno le strategie, i comportamenti, le condizioni dell’ambiente specifico e generale l’ambito dovrà essere cambiato.

Organizzazione

Organizzazione: complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti. È una disciplina che studia le modalità di progettazione organizzativa, individua delle linee guida per poter progettare l’organizzazione dell’azienda nel modo più funzionale possibile, si occupa quindi di progettare le variabili organizzative.

Organizzare vuol dire preoccuparsi di dividere il lavoro fra le persone che operano all’interno dell’azienda tentando poi di coordinare ciò che è stato diviso.

Variabili organizzative

Le variabili organizzative sono suddivise in tre gruppi principali:

• Struttura organizzativa: suddivide le funzioni della struttura organizzativa a seconda da che cosa ha adottato l’azienda, fare scelte di struttura significa arrivare a costruire l’organigramma aziendale con indicati i vari ruoli e quali sono i rapporti verticali tra questi ruoli. Attraverso la struttura non vedo la dimensione degli organici, non vedo i rapporti orizzontali fra le varie unità organizzative.
• Caratteri organizzativi: Specializzazione orizzontale, formalizzazione, raggruppamento, dimensionamento degli organici, coordinamento, decentramento.

Quando fai scelte di struttura devi fare una scelta tra i vari caratteri organizzativi (specializzazione, formalizzazione, raggruppamento, dimensionamento degli organici, coordinamento, decentramento: cioè quanto e con quale intensità delegare il potere verso il basso), ogni soluzione ha sempre dei vantaggi ma anche degli svantaggi e quindi a volte le aziende si trovano davanti alla situazione di cambiare la propria struttura organizzativa.

Caratteri organizzativi:

• Specializzazione orizzontale: Per esempio se questo concetto lo adottiamo alle risorse umane potrebbe voler dire scegliere tra operai molto specializzati oppure scegliere degli operai senza delle competenze tecniche così da poter far svolgere vari compiti non tanto difficili. Specializzare vuol dire attribuire nei diversi ruoli vari compiti, se i compiti sono tanti ci sarà una bassa specializzazione orizzontale e viceversa. Normalmente il lavoro di un CEO sarà poco specializzato perché compie attività sempre diverse, difficilmente standardizzabili. Il vantaggio più specificativo della maggior specializzazione è l’efficienza che si può attribuire alle strutture generalmente più specializzate mentre lo svantaggio è che quando sono altamente specializzato, conosco bene il mio lavoro, ma il rischio è di ottimizzare l’output della mia attività specialistica e alla fine si rischia di avere una scarsa efficacia verso i clienti esterni e interni all’azienda e di perdere il coordinamento.
• Formalizzazione: formalizzare vuol dire scrivere regole, procedure, organigrammi e diffonderli nell’azienda, che devono essere poi rispettate, è il principio base delle strutture burocratiche, si può essere tanto formalizzati e poco formalizzati. Per esempio la Pubblica Amministrazione è una struttura molto formalizzata. Il pregio della formalizzazione è garantire la protezione del bene pubblico e tutelare sia il dipendente pubblico e allo stesso tempo dovrebbe difendere anche l’utente. Il difetto è di avere scarsa flessibilità e lentezza del processo decisionale. Nelle strutture burocratizzate (burocrazie meccaniche) nascono dei grandissimi staff (staff di tecnostruttura) che controllano il compito svolto dagli altri, lo svantaggio sarà quindi l’aumento del livello dei costi.
• Raggruppamento: se si hanno tante persone specializzate bisognerà mettere insieme delle persone creando dei gruppi sulla base di determinati criteri per rendere più fluido il processo di lavoro. Le tipiche modalità di raggruppamento per esempio nelle grandi aziende automobilistiche del 900 sono state tipicamente di natura funzionale e cioè per funzioni svolte (raggruppamento di tipo input). Il vantaggio è l’efficienza, lo svantaggio è quello di avere tutte le persone che ad esempio stanno dentro l’area commerciale e così si rischia di dimenticarsi dei processi e della comunicazione con le altre persone dell’azienda, e quindi viene meno l’efficacia e la tempistica di risposta al mercato.
• Dimensionamento degli organici: quante persone è giusto che uno stesso capo controlli? Secondo Taylor molto poche (max 10), perché in quel modello organizzativo il capo doveva essere un supervisore e soprattutto doveva intervenire ogni volta che si presentava un’eccezione. Questo ha implicato un allungamento delle strutture, un appesantimento di costi e anche un rallentamento del processo decisionale. La tendenza attuale invece è quella di espandere la struttura organizzativa (struttura flat o piatta), questo comporta che il capo non sia più un vero e proprio controllore ma diventa così un abilitatore (si mette così alla pari degli altri), ciò crea però una confusione e un’inefficienza nel potere decisionale.
• Coordinamento: scegliere come fare in modo che i diversi gruppi che si creano parlano. Per esempio un modo tipico di coordinare vari gruppi di lavoro è quello di standardizzare e formalizzare e definire gli obiettivi comuni e misurarli con degli indicatori e alla fine dell’anno verranno premiati con delle incentivazioni. Un altro esempio di coordinamento è quello dei sistemi informativi, cioè far avere delle informazioni a chi necessita per sviluppare poi quel determinato progetto. La gerarchia è un altro tipico esempio di coordinamento e poi c’è anche il rafforzamento dei rapporti laterali istituendo per esempio delle riunioni tra soggetti che operano in aree diverse.
• Decentramento: quanto è opportuno che il potere venga delegato dall’alto verso il basso con continuità nel tempo, questo fa sì quanto una struttura sia decentrata e quanto non lo sia, il potere viene delegato con continuità su questioni importanti fino ai livelli più bassi della struttura? Se sì la struttura è decentrata se no la struttura è relativamente accentrata. Ha importanti vantaggi soprattutto in tempi di risposta, più chi sta al basso della struttura ha autonomia decisionale più si ha empowerment nei dipendenti fino ai livelli più bassi della struttura e più il processo decisionale è veloce e creativo. Un soggetto empowered è un soggetto con un’autonomia decisionale più elevata, è chiaro che il decentramento del potere crea confusione perché ognuno decide e va per la sua strada, in situazioni di grandi difficoltà e cambiamenti il decentramento garantisce unità al processo decisionale e garantisce di puntare ad un unico obiettivo. Oggi con gli attuali sistemi informativi si riesce a godere dei benefici dell’accentramento e del decentramento perché io decentro il potere ma attraverso il flusso informativo che mi garantisce il sistema informativo controllo i risultati immediati della delega di potere e quindi sono nella condizione di poter modificare la mia strategia in maniera abbastanza tempestiva e quindi godo dei benefici del decentramento (creatività, velocità e tempestività), accentrando comunque in qualche modo il controllo sugli effetti del decentramento, cercando di non cadere nei difetti che quest’ultimo comporta. Con il sistema informativo io posso abbattere il difetto del decentramento perché controllando vado a modificare la rotta se è necessario.

Strutture organizzative

Struttura plurifunzionale (ESEMPIO):

D.G. MKT Produzione AFC Personale …... Stabilimento 1 Stabilimento 2 …... ….....

Quando si parla di struttura plurifunzionale si intende una suddivisione per gruppi funzionali delle varie unità operative.

Struttura multidivisionale (ESEMPIO):

D.G. MKT AFC Personale …... SBU A SBU B SBU C AFC Prod. MKT Stab. 1 Stab. 2

Sotto il vertice si crea un primo raggruppamento per output, si creano delle SBU che sono delle aree strategiche. Ogni direttore della SBU avrà un ruolo importante per l’efficacia del suo business. A livello di singole SBU noi abbiamo un livello di management che poi è tipicamente funzionale e raggruppato per input. Poiché l’azienda è una sola si ha bisogno di avere delle funzioni accentrate, il tratteggio non rappresenta una dipendenza gerarchica, ma c’è una relazione di tipo funzionale, il direttore che ci sarà sotto riceverà delle direttive su come operare. È una struttura molto efficace ma perde sull’efficienza perché va a duplicare le varie funzioni. Per esempio, Microsoft ha una struttura di questo tipo.

Struttura a matrice (ESEMPIO):

D.G. MKT AFC Progett. Produz. P.M. 1 P.M. 2

Si va a fare un raggruppamento duplice e contestuale per input e per output, si hanno i raggruppamenti per funzioni che sono quelli verticali, i PM sono delle figure che presidiano l’output che normalmente è un progetto. Di solito questo tipo di struttura si trova nelle aziende che producono per commesse. Garantisce sia l’efficienza che l’efficacia con il cliente. Il difetto di questa struttura sono i rombi neri (two boss manager) che sono soggetti che normalmente hanno una loro esperienza specialistica funzionale e che vengono però dislocati temporaneamente su uno o più progetti, hanno normalmente due capi. Comporta rallentamenti nel processo decisionale su un determinato progetto. Le aziende che operano nel settore automotive la usano spesso per organizzare i processi dell’area Ricerca & Sviluppo.

Meccanismi operativi

Sono delle variabili organizzative che in qualche modo possono essere formalizzate con una possibilità di monitorare le scelte prese sul breve periodo. Hanno lo scopo di contribuire a rendere operative le scelte di struttura. Agevolano il funzionamento dell’Azienda.

I meccanismi operativi principali sono 3:

• Meccanismo di controllo di Gestione: con questo strumento si programmano gli obiettivi dei vari soggetti che all’interno dell’Azienda hanno delle Responsabilità. Si va a fare lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti. Semplicemente il controllo di gestione guida e responsabilizza il management, fa sì che gli obiettivi di medio-lungo periodo vengano esplicitati e vengano tradotti in obiettivi di breve periodo per ogni manager. In questo modo i manager vengono guidati perché sanno a cosa devono puntare. È anche uno strumento di coordinamento. Talvolta può enfatizzare la logica dei comparti stagni, quindi se è mal gestito potrebbe essere anche uno strumento di disgregazione aziendale.
• Meccanismo di Gestione e sviluppo di risorse umane: sono tutte le attività formalizzabili mediante le quali le risorse umane vengono motivate, quindi sono gli strumenti attraverso i quali i manager vengono formati, valutati e incentivati. Un modo per valutarli è lo scostamento degli obiettivi dai risultati, in funzione di come si sono comportati (il giudizio è espresso o da un manager di grado superiore, di pari livello o da soggetti subordinati), oppure un'altra possibilità è quella di valutare un manager sulle sue competenze o conoscenze.
• Meccanismi dei Sistemi Operativi: sono i sistemi in cui le informazioni devono essere prodotte e fatte assorbire dall’Azienda. Essi devono consentire il monitoraggio degli obiettivi. Purché funzionino è essenziale che ci sia una coerenza interna.

Cultura

È difficile formalizzarla e progettarla nel breve periodo.

• Cultura Aziendale: è una fotografia di quelli che sono i principi e i valori di tutte le persone che lavorano in quell’Azienda. Diventa cultura aziendale se i valori diventano diffusi a livello Aziendale. Esempio: Apple ha infuso un certo modello di management per far sviluppare la creatività dei propri dipendenti.
• Modelli di Management: sono modelli di comportamento dei manager, in generale nei confronti dei propri “dipendenti” in particolare.

L'approccio per funzioni all’azienda

L’Azienda può essere suddivisa in funzioni che sono le Attività più naturali che l’Azienda deve svolgere per sopravvivere, e quindi deve produrre i prodotti, venderli e deve gestirli ecc. Questo approccio non è l’unico approccio dell’azienda perché esiste anche l’approccio per processi.

Approccio per processi

È un approccio non per attività specifiche, ma è orientato all’ottenimento di un unico obiettivo (OUTPUT). Si parte dall’output e si cerca di verificare come le varie funzioni danno il contributo in modo trasversale. Esempio: spiegare la ricerca e sviluppo significa spiegare quali sono le funzioni specifiche per realizzare i prodotti e come le funzioni collaborano.

Caso Fly

La Fly è una grande Impresa Automotive. L’organigramma è una struttura per aree funzionali e infatti dal direttore generale dipendono direttamente tutte le aree. Si hanno problemi di burocratizzazione e formalizzazione eccessiva che porta ad una scarsa efficacia, ad una scarsa flessibilità e ad una lentezza nel processo decisionale. C’è una gestione settoriale che è un po’ tipica dell’approccio per processi perché le singole funzioni sono in qualche modo guidate e responsabilizzate su obiettivi propri della loro funzione e questo non fa altro che enfatizzare i Silos. Allo stesso tempo ognuno lavora per raggiungere il suo obiettivo settoriale disinteressandosi del fatto che questo può portare a peggiorare i risultati delle altre funzioni e quindi dell’Azienda. Ciò significa anche indirettamente avere un eccessivo orientamento al breve periodo.

Il problema di questa Azienda è il Sistema di Controllo (sistema di guida e responsabilizzazione), che è basato su parametri economici, dove il profitto viene suddiviso in sub-obiettivi economici in base al principio della controllabilità che è il principio che attribuisce un indicatore di responsabilità in funzione delle leve decisionali che hai per poterlo controllare. I centri di profitto hanno le leve per poter maneggiare i costi ed i ricavi. Questo crea i problemi di divergenza, ma ciò non toglie che abbia anche dei pregi perché l’orientamento alla performance e al profitto è un orientamento sano, quello che bisogna fare è trovare dei correttivi e far sì che non sia l