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tra questi ruoli. Attraverso la struttura non vedo la dimensione degli organici, non vedo i

rapporti orizzontali fra le varie unità organizzative.

Quando fai scelte di struttura devi fare una scelta tra i vari caratteri organizzativi

(specializzazione, formalizzazione, raggruppamento, dimensionamento degli organici,

Coordinamento, decentramento: cioè quanto e con quale intensità delegare il potere verso

il basso), ogni soluzione ha sempre dei vantaggi ma anche degli svantaggi e quindi a volte

le aziende si trovano davanti alla situazione di cambiare la propria struttura organizzativa.

CARATTERI ORGANIZZATIVI:

Specializzazione orizzontale: Per esempio se questo concetto lo adottiamo alle risorse

umane potrebbe voler dire scegliere tra operai molto specializzati oppure scegliere degli

operai senza delle competenze tecniche così da poter far svolgere vari compiti non tanto

difficili. Specializzare vuol dire attribuire nei diversi ruoli vari compiti, se i compiti sono tanti

ci sarà una bassa specializzazione orizzontale e viceversa. Normalmente il lavoro di un

CEO sarà poco specializzato perché compie attività sempre diverse, difficilmente

standardizzabili. Il vantaggio più specificativo della maggior specializzazione è l’efficienza

che si può attribuire alle strutture generalmente più specializzate mentre lo svantaggio è

che quando sono altamente specializzato, conosco bene il mio lavoro, ma il rischio è di

ottimizzare l’output della mia attività specialistica e alla fine si rischia di avere una scarsa

efficacia verso i clienti esterni e interni all’azienda e di perdere il coordinamento.

Formalizzazione: formalizzare vuol dire scrivere regole, procedure, organigrammi e

diffonderli nell’azienda, che devono essere poi rispettate, è il principio base delle strutture

burocratiche, si può essere tanto formalizzati e poco formalizzati. Per esempio la Pubblica

Amministrazione è una struttura molto formalizzata. Il pregio della formalizzazione è

garantire la protezione del bene pubblico e tutelare sia il dipendente pubblico e allo stesso

tempo dovrebbe difendere anche l’utente. Il difetto è di avere scarsa flessibilità e lentezza

del processo decisionale. Nelle strutture burocratizzate (burocrazie meccaniche) nascono

dei grandissimi staff (staff di tecnostruttura) che controllano il compito svolto dagli altri, lo

svantaggio sarà quindi l’aumento del livello dei costi.

Raggruppamento: se si hanno tante persone specializzate bisognerà mettere insieme

delle persone creando dei gruppi sulla base di determinati criteri per rendere più fluido il

processo di lavoro. Le tipiche modalità di raggruppamento per esempio nelle grandi

aziende automobilistiche del 900 sono state tipicamente di natura funzionale e cioè per

funzioni svolte (raggruppamento di tipo input). Il vantaggio è l’efficienza, Lo svantaggio è

quello di avere tutte le persone che ad esempio stanno dentro l’area commerciale e così si

rischia di dimenticarsi dei processi e della comunicazione con le altre persone

dell’azienda, e quindi viene meno l’efficacia e la tempistica di risposta al mercato.

Dimensionamento degli organici: quante persone è giusto che uno stesso capo

controlli? Secondo Taylor molto poche (max 10), perché in quel modello organizzativo il

capo doveva essere un supervisore e soprattutto doveva intervenire ogni volta che si

presentava un eccezione. Questo ha implicato un allungamento delle strutture, un

3

appesantimento di costi e anche un rallentamento del processo decisionale. La tendenza

attuale invece è quella di espandere la struttura organizzativa (struttra flat o piatta), questo

comporta che il capo non sia più un vero e proprio controllore ma diventa cosi un

abilitatore (si mette così alla pari degli altri), ciò crea però una confusione e un inefficienza

nel potere decisionale.

Coordinamento: scegliere come fare in modo che i diversi gruppi che si creano parlano.

Per esempio un modo tipico di coordinare vari gruppi di lavoro è quello di standardizzare e

formalizzare e definire gli obiettivi comuni e misurarli con degli indicatori e alla fine

dell’anno verranno premiati con delle incentivazioni. Un altro esempio di coordinamento è

quello dei sistemi informativi, cioè far avere delle informazioni a chi necessita per

sviluppare poi quel determinato progetto. La gerarchia è un altro tipico esempio di

coordinamento e poi c’è anche il rafforzamento dei rapporti laterali istituendo per esempio

delle riunioni tra soggetti che operano in aree diverse.

Decentramento: quanto è opportuno che il potere venga delegato dall’alto verso il basso

con continuità nel tempo, questo fa sì quanto una struttura sia decentrata e quanto non lo

sia, il potere viene delegato con continuità su questioni importanti fino ai livelli più bassi

della struttura? Se si la struttura è decentrata se no la struttura è relativamente accentrata.

Ha importanti vantaggi soprattutto in tempi di risposta, più chi sta al basso della struttura

ha autonomia decisionale più si ha empowerment nei dipendenti fino ai livelli più bassi

della struttura e più il processo decisionale è veloce e creativo. Un soggetto empowered è

un soggetto con un autonomia decisionale più elevata, è chiaro che il decentramento del

potere crea confusione perché ognuno decide e va per la sua strada, in situazioni di grandi

difficoltà e cambiamenti il decentramento garantisce unità al processo decisionale e

garantisce di puntare ad un unico obiettivo . Oggi con gli attuali sistemi informativi si

riesce a godere dei benefici dell’accentramento e del decentramento perché io decentro il

potere ma attraverso il flusso informativo che mi garantisce il sistema informativo controllo

i risultati immediati della delega di potere e quindi sono nella condizione di poter

modificare la mia strategia in maniera abbastanza tempestiva e quindi godo dei benefici

del decentramento (creatività, velocità e tempestività), accentrando comunque in qualche

modo il controllo sugli effetti del decentramento, cercando di non cadere nei difetti che

quest’ultimo comporta. Con il sistema informativo io posso abbattere il difetto del

decentramento perché controllando vado a modificare la rotta se è necessario.

STRUTTURA PLURIFUNZIONALE (ESEMPIO)

D.G.

MKT Produzione AFC Personale ………

Stabilimento 1 Stabilimento 2 4

………. ………..

Quando si parla di struttura plurifunzionale si intende una suddivisione per gruppi

funzionali delle varie unità operative.

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE (ESEMPIO)

D.G.

MKT AFC Personale ………

SBU A SBU B SBU C

AFC Prod. MKT

Stab. 1 Stab. 2

Sotto il vertice si crea un primo raggruppamento per output, si creano delle SBU che sono

delle aree strategiche. Ogni direttore della SBU avrà un ruolo importante per l’efficacia del

suo business. A livello di singole SBU noi abbiamo un livello di management che poi è

tipicamente funzionale e raggruppato per input. Poiché l’azienda è una sola si ha bisogno

di avere delle funzioni accentrate, il tratteggio non rappresenta una dipendenza

gerarchica, ma c’è una relazione di tipo funzionale, il direttore che ci sarà sotto riceverà

delle direttive su come operare. È una struttura molto efficace ma perde sull’efficienza

perché va a duplicare le varie funzioni. Per esempio Microsoft ha una struttura di questo

tipo. STRUTTURA A MATRICE (ESEMPIO)

D.G. MKT AFC

Progett. Produz. 5

P.M. 1

P.M. 2

Si va a fare un raggruppamento duplice e contestuale per input e per output, si hanno i

raggruppamenti per funzioni che sono quelli verticali, I PM sono delle figure che presidiano

l’output che normalmente è un progetto. Di solito questo tipo di struttura si trova nelle

aziende che producono per commesse. Garantisce sia l’efficienza che l’efficacia con il

cliente. Il difetto di questa struttura sono i rombi neri (two boss manager) che sono

soggetti che normalmente hanno una loro esperienza specialistica funzionale e che

vengono però dislocati temporaneamente su uno o più progetti, hanno normalmente due

capi. Comporta rallentamenti nel processo decisionale su un determinato progetto. Le

aziende che operano nel settore auto motive la usano spesso per organizzare i processi

dell’area Ricerca & Sviluppo.

2.MECCANISMI OPERATIVI:

Sono delle variabili organizzative che in qualche modo possono essere formalizzate con

una possibilità di monitorare le scelte prese sul breve periodo. Hanno lo scopo di

contribuire a rendere operative le scelte di struttura. Agevolano il funzionamento

dell’Azienda.

I meccanismi operativi principali sono 3:

- Meccanismo di controllo di Gestione: con questo strumento si programmano gli

obiettivi dei vari soggetti che all’interno dell’Azienda hanno delle Responsabilità. Si va a

fare lo scostamento tra obiettivi pianificati e risultati conseguiti. Semplicemente il controllo

di gestione guida e responsabilizza il management, fa si che gli obiettivi di medio- lungo

periodo vengano esplicitati e vengano tradotti in obiettivi di breve periodo per ogni

manager. In questo modo i manager vengono guidati perché sanno a cosa devono

puntare. È anche uno strumento di coordinamento. Talvolta può enfatizzare la logica dei

comparti stagni, quindi se è mal gestito potrebbe essere anche uno strumento di

disgregazione aziendale.

- Meccanismo di Gestione e sviluppo di risorse umane: Sono tutte le attività

formalizzabili mediante le quali le risorse umane vengono motivate, quindi sono gli

strumenti attraverso i quali i manager vengono formati, valutati e incentivati. Un modo per

valutarli è lo scostamento degli obiettivi dai risultati, in funzione di come si sono comportati

(Il giudizio è espresso o da un manager di grado superiore, di pari livello o da soggetti

subordinati), oppure un'altra possibilità è quella di valutare un manager sulle sue

competenze o conoscenze. 6

- Meccanismi dei Sistemi Operativi: sono i sistemi in cui le informazioni devono essere

prodotte e fatte assorbire dall’Azienda. Essi devono consentire il monitoraggio degli

obiettivi. Purché funzionino è essenziale che ci sia una coerenza interna.

3.CULTURA: è difficile formalizzarla e progettarla nel breve periodo.

- Cultura Aziendale: è una fotografia di quelli che sono i principi e i valori di tutte le

persone che lavorano in quell’Azienda. Diventa cultura aziendale se i valori diventano

diffusi a livello Aziendale. Esempio: Apple ha infuso un certo modello di management per

far sviluppare la creatività dei propri dipendenti.

- Modelli di Management: Sono modelli di comportamento dei manager, in generale nei

confronti dei propri “dipendenti” in particolare.

L’ APPROCCIO PER FUNZIONI ALL’AZIENDA

L’Azienda può essere suddivisa in funzioni che sono le Attività più naturali che l’Azienda

deve svolgere per sopravvivere, e quindi deve produrre i prodotti, venderli e deve gestirli

ecc..

Questo approccio non è l’unico approccio dell’azienda perché esiste anche l’approccio per

processi.

APPROCCIO PER PROCESSI

È un approccio non per attività specifiche, ma è orientato all’ottenimento di un unico

obiettivo (OUTPUT). Si parte dall’output e si cerca di verificare come le varie funzioni

danno il contributo in modo trasversale.

Esempio: Spiegare la ricerca e sviluppo significa spiegare quali sono le funzioni specifiche

per realizzare i prodotti e come le funzioni collaborano.

CASO FLY

La Fly è una grande Impresa Automotive. L’organigramma è una struttura per aree

funzionali e infatti dal direttore generale dipendono direttamente tutte le aree.

Si hanno problemi di burocratizzazione e formalizzazione eccessiva che porta ad una

scarsa efficacia, ad una scarsa flessibilità e ad una lentezza nel processo decisionale.

C’è una gestione settoriale che è un po’ tipica dell’approccio per processi perché le singole

funzioni sono in qualche modo guidate e responsabilizzate su obiettivi propri della loro

funzione e questo non fa altro che enfatizzare i Silos. Allo stesso tempo ognuno lavora per

raggiungere il suo obiettivo settoriale disinteressandosi del fatto che questo può portare a

peggiorare i risultati delle altre funzioni e quindi dell’Azienda. Ciò significa anche

indirettamente avere un eccessivo orientamento al breve periodo.

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Il problema di questa Azienda è il Sistema di Controllo (sistema di guida e

responsabilizzazione), che è basato su parametri economici, dove il profitto viene

suddiviso in sub-obiettivi economici in base al principio della controllabilità che è il

principio che attribuisce un indicatore di responsabilità in funzione delle leve decisionali

che hai per poterlo controllare. I centri di profitto hanno le leve per poter maneggiare i costi

ed i ricavi. Questo crea i problemi di divergenza, ma ciò non toglie che abbia anche dei

pregi perché l’orientamento alla performance e al profitto è un orientamento sano, quello

che bisogna fare è trovare dei correttivi e far sì che non sia l’unico tipo di orientamento.

Produzione e Logistica nella Fly è un centro di costo standard (centro di costo in cui le

risorse sono parametrizzabili a certi volumi produttivi, se si vanno ad aumentare i volumi di

produzione si aumenta quasi proporzionalmente il costo di produzione), mentre la Ricerca

e sviluppo è un centro discrezionale (dove le risorse vengono programmate e si fa fatica

a misurare l’efficienza di breve periodo), Le vendite e il Marketing è un centro di ricavo

(dove si ha l’obiettivo di ricavare), La direzione generale è un centro di profitto (ha il

compito di garantire la redditività complessiva dell’azienda).

Con questo tipo di ripartizione delle responsabilità basata su parametri economici succede

che se io minimizzo i costi e massimizzo i ricavi di conseguenza devo massimizzare anche

il profitto, ma nella realtà questo non si è manifestato nel caso Fly. Non si è verificato

perché l’azienda è tagliata trasversalmente da processi e spesso l’ottimizzazione dei miei

costi può comportare il peggioramento dei ricavi di lungo periodo delle altre funzioni e che

spesso l’ottimizzazione dei miei ricavi può comportare l’incremento di costi delle altre aree.

Gli interventi che l’azienda fa, sono sulla propria struttura per recuperare le dimensioni del

processo mantenendo comunque valido l’organigramma funzionale.

Un correttivo che l’Azienda può applicare è quello di improntare l’azienda sul meccanismo

del Controllo di Gestione, agendo sugli indicatori di guida e responsabilizzazione perché è

un correttivo a bassissimo costo. Facendo così si possono correggere i difetti

dell’approccio funzionale basato su obiettivi settoriali. È un caso utile per capire come con

delle modifiche di responsabilizzazione e guida dei manager si possono raggiungere dei

buoni risultati di ritorno ai processi. La responsabilità che un manager ha sulla propria area

funzionale è una sorta di corresponsabilità dove inserendo degli indicatori di

corresponsabilità si costringe i manager a rendere conto del loro operato specialistico e

anche dell’effetto che il loro operato ha su risultati di processi.

ESEMPIO: il direttore delle vendite ha come obiettivo i risultati e i ricavi, gli viene detto

bravo se fa aumentare i ricavi però esso non si interessa se i suoi ricavi sono legati a

concessioni che fa al cliente, che comporta per esempio personalizzazioni che facevano

aumentare i costi della produzione. Allora si attribuisce come indicatore anche il costo

delle personalizzazioni, in modo tale che dai ricavi che il direttore porta a casa vengono

sottratti ulteriori costi di personalizzazione. 8

Lavorare su obiettivi significa ripensare alle misure degli obiettivi (agli indicatori da

utilizzare), per compensare una visione efficientistica in un’ottica di corresponsabilità di

processo.

24/02/2015

CASO GRUPPO CARTARIO: I PARTE

Che cosa sono i processi?

Nelle funzioni si raccolgono posizioni individuali e che hanno caratteristiche simili, mentre

nel processo le attività non sono omogenee per caratteristiche fisiche o tecniche, ma sono

finalizzate al raggiungimento di uno specifico e unico obiettivo. Il processo si presenta con

una serie di attività naturali che tagliano trasversalmente rispetto alle funzioni. Il processo

parte sempre da un fattore scatenante (INPUT).

ESEMPIO: In questo caso il ciclo attivo è un processo perché è orientato all’obiettivo di

soddisfare il cliente. Le unità organizzative di questo processo sono: L’area Marketing,

l’area Vendite che gestiscono la parte più standardizzata, il Customer Service, l’area

logistica e di Produzione, l’Amministrazione che rileva in contabilità le fatture, la Finanza

che gestirà il credito e le dilazioni di pagamento, si ha anche l’organo di staff che è l’ufficio

legale. L’obiettivo unico del ciclo attivo è la vendita del prodotto e consegna al cliente nei

termini pattuiti.

ESEMPIO: in questo caso il ciclo passivo è un processo in cui si ha l’esigenza

dell’approvvigionamento (INPUT). Le aree coinvolte del ciclo passivo sono: l’area leader è

la funzione Acquisti (acquisti strategici dove si fa la pianificazione del portafoglio fornitori e

poi si fanno gli approvvigionamenti), l’area Logistica per gestire i magazzini e trasportare

le merci, l’area Amministrativa dove si ricevono e si controllano le fatture, l’area della

Finanza per tutto quello che riguarda la gestione dei pagamenti, il Controllo di qualità e

anche l’organo di staff (ufficio legale). L’obiettivo (OUTPUT) è il materiale approvvigionato

nei tempi necessari.

Perché l’azienda sente l’esigenza di cambiare approccio passando all’approccio per

processi?

Per prima cosa perché ci sono esigenze strategiche, in generale la strategia aziendale è

stata di differenziazione mantenendo una certa attenzione ai costi trovando un vantaggio

competitivo distinguendosi dai competitors. Ha aumentato la gamma prodotti e si è

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diversificata geograficamente. La strategia rischia di scontrarsi con le variabili

organizzative dell’azienda, si presenta un conflitto interfunzionale tra le varie funzioni del

Gruppo. C’è un eccesso di specializzazione orizzontale e una forte organizzazione

verticale. Nei sistemi informativi non si riescono ad avere mai informazioni sicure e

attendibili. L’elemento che ha fatto convincere il manager a dover cambiare approccio è

stato il problema Informativo, sfruttando l’occasione di dover investire

nell’implementazione di un nuovo sistema informativo, egli dovette riorganizzare l’azienda

cambiando il sistema manageriale ed i Sistemi Informativi. La prima cosa a cui pensa è

quella di recuperare la divisione per processo, proprio perché agli inizi del 2000

cominciarono a diffondersi nelle aziende i Sistemi Informativi di tipo integrato in modo

nativo (i cosiddetti ERP) che sono dei sistemi informativi che vanno a proporre delle

soluzioni per automatizzare il lavoro di tutte le aree funzionali dell’Azienda. Gli ERP sono

degli applicativi strutturati in moduli, dove ogni modulo dovrebbe andare ad automatizzare

le attività delle aree funzionali, in modo integrato fin dall’inizio, sfruttando la base dati unica

e impiegata. Questi ERP sono stati costruiti dai grandi competitor (come SAP) grazie alle

esperienze che si erano fatti nelle aziende Clienti, e facendo tesoro della loro esperienza

costruirono gli ERP generalizzandoli e implementandoli in tutte le Aziende. Facendo

questo, queste Software House hanno generalizzato i processi, proponendo alle Società

dei processi preconfezionati adeguandosi al nuovo modo di lavorare. Perché quindi il

manager del Gruppo Cartario pensa ai processi? Perché deve cambiare software, facendo

un grande investimento nel cambiamento dei Sistemi Informativi aziendali, acquisendo gli

ERP che modellizzano i processi aziendali e quindi cosi parte il procedimento di

cambiamento. Così è successo in tante altre aziende che volevano riorganizzarsi.

Esiste una mappa di processi generalizzabile?

Sicuramente i processi come le funzioni possono essere in qualche modo raggruppati in

classi e generalizzati per tutte le tipologie di Aziende indipendentemente dal settore in cui

operano, è chiaro che poi man mano che si scende nello specifico analitico delle attività

che costituiscono il processo, si dovrebbe adattare il processo all’azienda. È chiaro quindi

che sui processi industriali più tecnici (come per esempio la costruzione di computer)

bisognerà entrare nello specifico. Però se si rimane ad un livello macro di analisi, se si

individuano i macro processi, le generalizzazioni sono accettabili. È utile che nelle aziende

i macro processi dovrebbero rimanere sempre quelli perché consente di definire delle

soluzioni organizzative-processionali di ciascuno dei processi generalizzati, individuando

dei modi di fare quel processo migliore degli altri, adattabili in qualunque contesto

organizzativo di qualunque Azienda. Molte delle soluzioni manageriali moderne nate su

processi provengono dal settore Industriale Automotive. Dunque tutte le soluzioni

migliorative dei processi in azienda nascono storicamente in un certo contesto e poi

vengono generalizzate per fare una mappa dei processi generalizzabile valida per tutte le

Aziende.

CLASSIFICAZIONE SECONDO PORTER 10

Porter inizialmente chiamò i processi attività. Egli sosteneva che per raggiungere un

vantaggio competitivo era essenziale eccellere nei processi, secondo lui le Aziende

dovevano essenzialmente capire quale fosse il loro Vantaggio Competitivo smussando i

punti di debolezza e potenziando i punti di forza. Creò quindi una mappa dei processi

facendo scegliere alle aziende i processi che sono più correlati al proprio vantaggio

competitivo. I processi di vendita che coinvolgono tutte le aree funzionali sono: Logistica in

Entrata, Produzione, Logistica in Uscita, Marketing e Vendite e Servizi alla Clientela. I

processi di supporto ai processi operativi sono i processi di approvvigionamento, il

processo di innovazione e sviluppo della tecnologia, il processo di gestione delle risorse

umane che coinvolge tutte le altre unità organizzative che hanno bisogno di personale

formato, selezionato, valutato, incentivato ecc., poi ci sono le attività generali

infrastrutturali che sono la Pianificazione strategica, l’amministrazione, la finanza ecc., che

sono non tanto di supporto ai processi operativi ma sono di supporto a tutta l’Azienda e

quindi sia ai processi operativi che ai processi di supporto.

ESEMPIO: Processo di Gestione finanziaria: la funzione leader è la finanza, ma il

processo punta a gestire adeguatamente la gestione del capitale circolante. Su questo

processo interviene non solo la funzione Finanza ma come minimo anche la funzione

Acquisti, la funzione vendita e la Funzione logistica.

CLASSIFICAZIONE SECONDO KAPLAN E NORTON

In questo modello si legano i processi alla strategia. Essi dicono che le Aziende

normalmente individuano uno dei 4 temi strategici che vanno a classificare:

1. LEADERSHIP DI PRODOTTO: io devo essere sul mercato il primo a sviluppare

una nuova idea di prodotto innovativo, di qualità ecc.

2. LEADERSHIP DI EFFICIENZA: io vinco perché offro un prodotto ad un vantaggio

di costo, ma non lo offro di qualità

3. RELAZIONI DUREVOLI CON IL CLIENTE: fare partnership di lungo periodo con i

clienti.

4. PUNTARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SULLA RESPONSABILITA’ SOCIALE:

si lavora su processi della sicurezza, dell’analisi di normativa, analisi sull’impatto

ambientale. 11

A seconda del tema strategico che tu scegli, tu puoi scegliere il tuo processo primario

(leadership di prodotto, leadership di efficienza, Relazioni durevoli con i clienti,

Responsabilità sociale). Tutto ciò che non è processo primario diventa processo di

rafforzamento.

02/03/2015

I processi sono significativi perché portano al Soddisfacimento delle attese degli azionisti e

dei clienti. Permettono di velocizzare i confronti su scala globale, per esempio un cliente

che compra un prodotto ha la possibilità grazie all’IT di comparare e fare scelte su cosa

acquistare. Si intensifica la concorrenza, il cliente diventa più informato e il cambiamento

adottivo diventa una regola (bisogna innovare cambiando velocemente la domanda e

l’offerta).

Per creare valore nel tempo e garantire agli azionisti un ritorno duraturo ci si rende conto

che l’elemento essenziale passa attraverso la creazione di valore per i clienti. Quindi la

creazione del valore degli azionisti diventa dipendente dall’esigenza di soddisfare i clienti.

L’eccessiva settorializzazione non garantisce coordinamento e trasversibilità tra le funzioni

e di conseguenza non garantisce l’efficacia nei confronti dei clienti.

L’eccellenza dei processi diventa quindi un obiettivo per l’azienda. Per avere processi

eccellenti si deve necessariamente investire in capitale umano e capitale organizzativo

eccellente.

RAPPRESENTARE I PROCESSI

Per migliorare la gestione delle performance dei processi bisogna conoscere i processi

che usa l’azienda facendo una mappa generale e saperli rappresentare al meglio.

Per mappare i processi bisogna:

1. Cercare di comprendere il materiale aziendale e integrarlo, da un punto di vista di

aggiornamento con interviste o osservazioni sul campo cercando di comprendere

quali sono le attività operative delle persone che lavorano in Azienda.

2. Definire quali siano le attività che possano essere accomunate dal punto di vista

dell’output, ponendosi come criterio quello di ricostruire le attività.

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3. Dare una rappresentazione sintetica del processo, sia di quelli primari sia di quelli di

supporto generale all’impresa.

Esistono tante tecniche di rappresentazione ed esistono anche degli Enti attivi a livello

nazionale e internazionale che si sono occupati di standardizzare le tecniche.

Una delle tecniche di standardizzazione è stata l’ISO. L’ISO ha il compito di definire gli

standard che possano essere definiti come tali in tutto il mondo e in tutti i settori di

operatività. Le norme ISO certificano e definiscono le linee guida che le aziende devono

rispettare per raggiungere la qualità. Nell’ambito di queste norme (ISO 9000) si parla poi

anche di tecniche di standardizzazione di rappresentazione dei processi, si definiscono i

simboli e la sintassi che questi simboli devono avere per rappresentare al meglio i

processi.

La tecnica più semplice è quella dei FLOW CHART che viene rappresentata con vari

simboli (di seguito sono elencati i più importanti):

Inizio di un flusso procedurale

 Riferimento ad un flusso precedente o successivo

 Documento Cartaceo

  Qualsiasi azione manuale

Opzioni di scelta

Nel Flow Chart funzionale che si adatta alle aziende bisogna riservare uno spazio per

individuare i soggetti che sono responsabili delle varie azioni. In questi flow chart

funzionali oltre a mettere in evidenzia con i simboli e i connettori le azioni compiute,

normalmente si mettono in evidenzia le diverse funzioni che vengono coinvolte in quel

processo e anche le singole persone che vengono coinvolte, potendo aggiungere anche

delle note descrittive. Si fanno vedere spesso anche i documenti che vengono generati. Il

foglio può essere sviluppato verticalmente oppure orizzontalmente.

GESTIRE I PROCESSI 13

Una volta che vengono rappresentati i processi occorre:

- Gestire i processi riscrivendoli e migliorandoli

- Intervenire sulle variabili organizzative cercando di modificare la struttura

organizzativa per far sì che esse supportino l’ottenimento di certe performance di

processo tentando anche di cambiare la cultura aziendali

Si ha quindi:

1. Mantenimento del processo esistente concentrandosi sulla diffusione del

processo esistente

2. Una volta mappati i processi si individuano dei difetti e si vanno a modificare i

processi esistenti.

In entrambi i casi, l’obiettivo è quello di ottenere certe performance di processo, cioè su

quegli che sono gli obiettivi di eccellenza del processo che l’azienda si deve porre

concentrandosi su:

1. L’efficienza di processo, cioè tenere sotto controllo il suo costo. Se non si ha un

sistema pensato ad hoc è difficile avere l’informazione di costo del processo

2. Occorre tenere sotto controllo le qualità del processo, per esempio si va a fare

una statistica sul livello di soddisfazione dei clienti

3. Un processo è efficace se fra il momento in cui inizia e il momento in cui si

conclude passa poco tempo e quindi deve essere tempestivo.

4. Un processo deve essere anche capace di adattarsi alle richieste di modifica che

spesso arrivano dal cliente oppure talvolta arrivano dalle singole unità

organizzative, deve quindi essere flessibile.

Gestire i processi vuol dire disporre delle misure significative dei processi più

importanti nell’ambito di una di queste 4 performance.

Come si fa a tenere sotto controllo le 4 performance di processo?

• Molto spesso in azienda le persone che lavorano non sanno che cosa venga prima

e che cosa venga dopo quella che è la loro attività specifica e quindi occorre

pensare alle persone e creare sensibilità con la comunicazione. Le persone

devono essere formate sul fatto che la loro attività fa parte di un processo che inizia

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in un certo punto e che finisca in un altro, devono sapere come la loro attività andrà

ad impattare sulle esigenze del cliente.

• Bisogna pensare a strutturare i meccanismi operativi sui processi, pensando a

come modificare il Controllo di gestione, lo sviluppo delle persone e dei sistemi

informativi. Bisogna bilanciare per esempio gli indicatori economici con indicatori di

costo di processo, con indicatori di qualità di processo, di tempestività di processo e

di flessibilità di processo.

• Bisogna sensibilizzare i manager e anche le persone che lavorano sui

processi al fatto che nuovi rischi possano essere colti nel processo di funzione.

Come si fa a cambiare i processi esistenti?

Cambiamento incrementale: si individuano i limiti e i punti di debolezza cercando di

superarli gradualmente nel tempo.

Cambiamento radicale: si deve attuare su interventi che scattano in casi di straordinaria

criticità di vita dell’azienda, ridisegnando i processi di business più importanti.

Appartengono al cambiamento incrementale tutta una serie di modalità tecniche di

gestione che hanno accomunato alcuni elementi, sotto un'unica denominazione, che è

quella del BPI (Business Process Improvement). Il BPI racchiude tutto il Total Quality

Management e il modello della qualità certificato e standardizzato dalle norme ISO 9000.

Queste sono tutte tecniche di miglioramento incrementale dei processi in un’ottica

continuativa che sono tenute distinte da quelle forme aziendali più vicine al ridisegno

strategico del BPR (Business Process Reengineering).

Gli elementi comuni ai due approcci di cambiamento sono:

• Entrambe queste logiche migliorano i processi gradualmente partendo dal

domandarsi che cosa si aspetta il cliente da questo processo, il quale può essere

sia interno che esterno.

• Entrambe queste tecniche partono dal presupposto che quello che va migliorato è il

processo, cioè lo snodo tra le attività specialistiche, in particolar modo il fluire

trasversale delle attività.

• Se il top manager non sponsorizza questi progetti, quest’ultimi sono destinati a

fallire. Quindi sono progetti che richiedono una sponsorship forte da parte dell’alta

direzione perché se no la resistenza al cambiamento diventa sempre più insistente

e se le persone resistono al cambiamento non si potrà più migliorare.

Spesso in entrambi gli approcci si hanno delle ricadute sulle variabili organizzative, in

particolar modo sul meccanismo operativo dell’ICT, si hanno grandi cambiamenti. Spesso

il miglioramento del processo comporta l’adozione di certe soluzioni nell’ambito

dell’Informazione Tecnologica. In quasi tutti i processi si ha un intervento strumentale sui

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sistemi informativi, questo però non vuol dire che il processo cambia perché si

cambia il Sistema Informativo, il processo viene riscritto grazie al fatto che il nuovo

processo potrà essere supportato da una nuova soluzione informatica o

tecnologica.

Spesso nell’ambito delle variabili organizzative si interviene sul meccanismo del Controllo

di Gestione e nei sistemi di sviluppo delle risorse umane che vanno a controllare le

performance di processo, responsabilizzando e valutando i manager in un’ottica di

corresponsabilità dei manager ed infine spesso nel progetto di cambiamento si parte da un

“Progetto Pilota”, perché non si migliorano tutti i processi insieme e poi se sarà di

successo, questo sarà esteso su altri processi.

03/03/2015

BPI (Business Process Improvement)

Come si sviluppa un progetto di questo tipo? Quali sono le sue caratteristiche?

Come questa tipologia si distingue nel dettaglio rispetto al BPR?

Le caratteristiche essenziali consistono:

• Nella gradualità del miglioramento, viene fatta un osservazione su quelli che sono i

processi attuali dell’azienda. Vengono impiegati consulenti esterni all’osservazione

di questi progetti (“as-is”)

• Un altro elemento significativo è il fatto che richiedendo una certa quantità di tempo

sulle osservazioni, e quindi non possono essere impiegate su situazioni di

cambiamento veloce

• Spesso non sono legati al fatto che l’azienda abbia deciso di cambiare il proprio

business

• Questi processi sono stati coinvolti nell’area della produzione e della manutenzione

nelle aziende automotive, quindi questi non sono processi amplissimi, ma sono

abbastanza circoscritti fino al livello più basso di operatività (sub-processi), dove

poi verranno estesi nel tempo. Spesso si interviene in contemporanea su tanti sub-

processi.

• È fondamentale il contributo di chi opera sul processo a livello esecutivo (bottom-

up), compilando delle schede a fine giornata che fotografano il loro operato

quotidiano mettendo in evidenza le criticità che man mano si riscontrano. Senza il

contributo dei bottom-up non si riuscirebbero a trovare soluzioni migliorative al

processo stesso. Non è un intervento top-down (dove gli osservatori scoprono da

soli il problema), ma è l’operatore del processo che dà un contributo significativo al

miglioramento del processo.

FASI DI BPI (cambiamento incrementale) 16

1. Per prima cosa Il top manager individua quelli che saranno i processi sui quali

bisognerà intervenire per primi, che vengono identificati nel rispetto di questi criteri:

• Si parte dai processi sui quali si annidano i fattori critici, che sono strettamente

collegati alla creazione del valore economico dell’azienda.

• Si sceglie con un criterio di inefficienza, si interviene prima sui processi che

funzionano peggio

• Bisogna tenere in considerazione la fattibilità del progetto e quantificare da un

punto di vista di disponibilità delle risorse umane e da un punto di vista delle

risorse finanziarie, valutando se il cambiamento di quel processo abbia delle

buone chance di successo.

2. Il secondo compito del top manager è creare un gruppo di lavoro del progetto. Il top

manager andrà quindi a creare un gruppo di lavoro centrale e poi con l’aiuto per

esempio di una società di consulenza. Questo team (il quale ha un compito di

coordinamento) individua a sua volta dei sotto-team che operano a livello

geografico in uno stabilimento piuttosto che in un altro. A questi sotto-team si va ad

identificare un leader di team, cioè un responsabile del gruppo di lavoro.

Normalmente i team non devono essere numerosissimi perché si rischia di perdere

in flessibilità (massimo 4-8 persone). All’interno dei gruppi vi sono dei manager di

medio livello che sono specializzati nelle diverse aree tecniche (esperto della

logistica, esperto degli approvvigionamenti, esperto della qualità ecc.). infine fa

anche parte del gruppo un soggetto esterno che ha il compito di visionare il gruppo.

3. Viene realizzato poi il processo attuale, identificando gli obiettivi e poi gli indicatori

con cui misurare gli obiettivi

4. Individuazione aree di miglioramento con il contributo dei bottom-up

5. Viene iscritto il flusso delle attività di processo intervenendo anche sulle variabili di

tipo organizzativo, ma anche soprattutto di tipo tecnologico e innovativa

6. Monitoraggio del processo rinnovato dove il team continuerà a tenere sotto

controllo le performance di processo per verificare che effettivamente sono stati

raggiunti gli obiettivi e per verificare la trasferibilità della soluzione su altri processi

simili in azienda.

Bisognerà sempre continuare a trovare soluzioni migliorative per il progetto.

BPR – Business Process Reengineering

Il Reengineering viene fatto in un contesto diverso, dove l’azienda è particolarmente in

crisi oppure vede la crisi avvicinarsi, e quindi sono situazioni dove non si ha tanto tempo,

andando quindi ad effettuare un turn-around intervenendo drasticamente per cambiare

17

rotta finché si può. Questi processi richiedono un cambio di strategia, e normalmente

richiedono anche un cambio del management, perché si presume che il manager abbia

portato in crisi l’impresa e quindi si ha un cambiamento di staff. Spesso i processi che

sono oggetto di cambiamento sono molto ampi e sono pochi, e partono sempre con un

progetto pilota.

BPR: comporta che il processo venga ripensato completamente e venga radicalmente

riscritto, cancellando le routine, le abitudini di lavoro oramai accettate quasi come delle

norme, che però molto spesso non hanno più ragione d’essere. Bisogna ripartire

ridisegnando tutto. Questo cambiamento radicale deve condurre a dei miglioramenti

straordinari.

CASO: HALLMARK CARDS

La Hallmark non è un azienda particolarmente in crisi, però sa che la crisi è vicina.

Si sente quindi l’esigenza ad effettuare un cambiamento. Perché quindi si attua un BPR?

Perché sorgono problemi di efficacia (struttura plurifunzionale rigida con scarsa elasticità

tendendo ad operare in comparti stagni, e quindi c’è il rischio che ogni funzione sia miope

all’output aziendale) ed efficienza (aumento di costi fissi). Altro fattore critico sono i

feedback insufficienti perché i dirigenti sapevano troppo tardi quali prodotti venivano

venduti e quali no, a causa della scarsa tempestività dell’arrivo delle informazioni ai vertici

aziendali. Per i BPR bisogna trovare uno sponsor per i vari livelli organizzativi aziendali. È

stato modificato tutto il sistema aziendale eliminando i problemi di efficacia ed efficienza, il

cambiamento ha portato alla riduzione del time to market, ovvero si è ridotto il tempo di

risposta da parte dei manager agli operai che lavorano sul prodotto. Per far ciò si è

pensato ad un miglioramento della qualità delle gestioni inter-funzionali delle persone

senza però perdere il vantaggio competitivo. Quando veniva ideato un nuovo prodotto si

dovevano effettuare 25 passaggi, coinvolgendo quindi 25 persone. L’obiettivo era far

capire alle persone l’oggetto del cambiamento, e quindi cosa comportava questo

cambiamento radicale. Si interviene decidendo di modificare le logiche delle unità

organizzative, il quale erano tipicamente funzionali, passando ad un

raggruppamento per output (indipendentemente dalle competenze delle persone),

che è trasversale rispetto alle competenze specialistiche, ridisegnando cosi un

nuovo processo. Questo BPR è stato creato con il supporto degli strumenti ICT. Questi

ultimi hanno permesso alle unità organizzative di comunicare fra di loro, perché prima

c’era una struttura plurifunzionale in cui c’erano dei gruppi organizzati che lavoravano a

compartimenti stagni, ora invece si ha una nuova struttura più snella che ha un approccio

per processi dove le business unit interagiscono tra di loro.

Il progetto di Reengineering è stato top-down o bottom-up?

18

CI si ritrova ad iniziative fortemente pilotate dall’alto, che sono normalmente progetti top-

down. Spesso poi si coinvolgono i middle-manager che hanno una visione più analitica

rispetto al top manager, perché sono anche i soggetti che hanno le competenze sui

problemi da risolvere, ma normalmente non c’è un grande contributo dei bottom-up in

questi progetti di cambiamento, perché sono principalmente progetti che partono

dall’iniziativa del top-manager al punto che non può mancare la figura del leader del

progetto, perché esso è il soggetto che dall’alto decide che cosa bisogna cambiare,

come agire su certi processi e come cambiare strategia. In questo caso è più veloce

riscrivere il progetto che stare ad ascoltare gli altri. È chiaro che una volta che il processo

viene riscritto, modificato e migliorato sarà sempre utile chiedere una maggiore autonomia

decisionale ai nuovi operatori di processo, e quindi è vero che poi una volta completato il

progetto di cambiamento le persone saranno più emowered, cioè si abbasserà la

specializzazione verticale. Questi progetto quindi è stato di tipo top-down.

Quali sono stati gli oggetti del cambiamento?

Sono stati i processi, però non sono stati toccati tutti. Il processo principale su cui sono

stati effettuati notevoli cambiamenti è stato il processo di sviluppo del business, quindi il

processo di sviluppo di nuovi biglietti augurali, perché l’azienda ha fondamentalmente il

problema di avere delle scorte di prodotti finiti davvero considerevole (basso turnover dei

prodotti finiti di magazzino), e quindi l’azienda perde in produttività della macchina dovuta

ad un eccessiva incidenza di passaggio sui tempi dell’intero lavoro. Questo problema

potrebbe poi avere un influenza negativa sul cliente.

CASO: FORD

Negli anni 80 la FORD si trovò in una situazione critica in cui si provvede a

reingenerizzare il processo di approvvigionamento. Il sintomo principale è dovuto ad una

mancata efficienza. Si andarono a mappare le varie aree del processo produttivo, dove

viene identificato l’ufficio di contabilità dei fornitori. I problemi principali furono 2: Eccessivo

personale (contava infatti più di 500 unità, che era molto numeroso rispetto per esempio a

MAZDA che era una sua controllata che contava soltanto 5 unità), il secondo problema fu

una mancanza di coordinamento fra i vari uffici che operavano nel processo di

approvvigionamento.

FORD in quegli anni acquisisce una significativa partecipazione nel gruppo MAZDA che

certamente aveva delle dimensioni infinitamente più piccole del gruppo FORD, ma non

tale da giustificare la proporzione rispetto al personale impiegato all’interno del processo di

approvvigionamento. FORD incomincia quindi ad essere poco competitiva sul mercato

perchè propone un prodotto finito che costa troppo rispetto ai competitor, e si accorge che

gran parte di questi costi sono costi indiretti di prodotto, il quale sono legati a risorse di

supporto destinate a sostenere attività generali.

Le soluzioni adottate dalla FORD su questa mancata efficienza sono stati quelli di

intervenire su due meccanismi operativi: Il sistema di Controllo di Gestione dei sistemi

informativi e la Gestione del Personale. Si è ipotizzato che per risolvere questo problema

19

l’azienda abbia adottato un BPR. Il sistema informativo aziendale aveva il compito di

migliorare il flusso di informazioni interne alla struttura aziendale e favorire cosi il sistema

di coordinamento del processo di approvvigionamento stesso. Si ridimensiona il

personale, passando da 500 unità a 125 unità, in un’ottica di ottimizzazione dei costi. Il

personale gode quindi di autonomia decisionale grazie all’ empowerment, avendo una

minore rigidità dei compiti assegnati.

Le soluzioni alternative (per sopperire alla mancanza di coordinamento) che poteva

intraprendere la FORD furono quelle di definire gli obiettivi comuni tra i diversi uffici,

individuare dei responsabili del processo di approvvigionamento potendo quindi creare dei

gruppi di lavoro, assegnazione a degli individui di competenze diverse su uno stesso

processo e infine un'altra soluzione poteva essere quella della leadership partecipativa

rafforzando per esempio i rapporti laterali tra soggetti di aeree diverse.

Il problema principale della FORD è stato quello di trascurare le esigenze dei clienti, infatti

ai clienti non importava che la FORD avesse 125 persone nel ciclo passivo che

controllano la coerenza tra l’ordine al fornitore, la fattura ricevuta dal fornitore e la merce

che è effettivamente arrivata. Il costo delle 125 unità (il quale dedicavano gran parte del

loro tempo a fare quel tipo di controllo) è infinitamente superiore al costo di un eventuale

pagamento sbagliato dall’azienda al fornitore. Quindi il vero problema era quello di

abbattere la regola d’oro. La vera soluzione è stata ridisegnare il processo di

approvvigionamento eliminando questa regola d’oro, cioè le attività che non creano

valore aggiunto.

L’attività di controllo del ciclo passivo è un attività che non crea valore aggiunto e quindi

viene abbattuta. Verrà magari fatto una tantum un controllo a campione del procedimento

di pagamento delle fatture.

09/03/2015

CHI DEVE SVOLGERE IL REENGINEERING?

1. Leader: è un manager di medio-alto livello nella struttura organizzativa che decide

di intraprendere questo progetto di cambiamento. È una figura indispensabile che

deciderà quali risorse umane verranno coinvolte comunicando a quest’ultime che

bisogna essere motivati per il raggiungimento dello stesso. Spesso questa figura

ricorre all’utilizzo di sistemi gestionali per l’implementazione dei sistemi di

monitoraggio, valutazione del personale, ma talvolta si fa supportare da profili

aziendali che in azienda non hanno una certa autorità, ma rivestono una certa

autorevolezza (questo è successo nel caso hallmark cards).

20

2. Proprietario di processo: è quel soggetto che avrà il compito di presidiare il

ridisegno del processo che si è deciso di sottoporre al cambiamento strategico. Di

solito non è un top manager, ma un middle manager che dispone di capacità

manageriali avendo una visione abbastanza generale del processo che coordinerà

l’operato del team di cambiamento. La sua funzione è quella di coordinatore

(coach), il quale non farà leva sulle leve decisionali a disposizione, ma sarà un

soggetto che parteciperà alle decisioni di cambiamento.

3. Gruppo di reengineering: viene spesso costituito e selezionato dal process

owner ed ha una dimensione non gigantesca, ma non deve essere neanche troppo

piccolo. Sono spesso soggetti che non hanno una visione generale del processo

ma conoscono una parte analitica dello stesso. Dovrebbero quindi essere soggetti

interni all’azienda ma che non sono direttamente coinvolti nello stesso, spesso

dovrebbero essere soggetti anche esterni, questo perché dà una visione distaccata

dal processo potendo così avere un unione delle competenze avendo la possibilità

di reinventare un processo in modo che sia effettivamente gestibile. Spesso è

importante che i membri del gruppo abbiano la possibilità di lavorare serenamente.

Normalmente il team rimane in vita fino al completamento del reengineering, ma

capita spesso che il gruppo non si scioglie e diventa il team che gestirà il processo

ridisegnato.

4. Comitato direttivo: il leader può costituire il comitato direttivo (operativo) che nel

caso hallmark era costituito dai top e middle manager. Questo organo definisce la

strategia globale del processo di reengineering, le risorse da coordinare e in

qualche modo durante il progetto di cambiamento è l’organo che ha la funzione di

coordinamento fra diversi progetti di cambiamento fra diversi processi.

5. “Zar” del reengineering: il leader in alcuni casi può crearsi dei suoi staff in cui può

inserire un capo (zar), il quale ha la funzione di supportare i diversi proprietari di

processo ed i loro team e dal coordinamento di tutte le iniziative di reengineering in

corso.

FASI DI BPR

1. Identificazione dei processi su cui intervenire: costituire e identificare i processi

sul quale c’è la priorità di intervento

2. Formare il team BPR e individuare il suo responsabile

21

3. Breve analisi del processo attuale: è la fase di monitoraggio delle modalità attuali

di cambiamento del processo dove si ha una breve comprensione del perché

servono gli output del processo. Cosa vuol dire comprendere un processo?

Domandarsi cosa richiede il cliente di quel determinato processo.

4. Definizione di misure ed obiettivi di processo

5. Il ridisegno, l’identificazione e la conseguente attuazione di interventi radicali

(fase + importante): Si identificano delle nuove attività di processo reinventando il

processo quasi ex novo (tutto da capo), trovando nuove modalità attuative. Spesso

questa fase richiede il supporto di strumenti abilitanti che sono spesso legati ai

sistemi informativi.

6. Attuazione nuovo processo

7. Verifica dei risultati

QUALI SONO LE CARATTERISTICHE DEI PROCESSI MIGLIORATI?

Per semplificare i processi spesso si assiste a processi nuovi che sono più semplici dei

vecchi, semplicemente perché sono state eliminate delle attività inutili (questo è successo

nel caso Ford).

1. Inglobamento di diverse attività: semplificare significa anche inglobare attività

che spesso venivano svolte da soggetti diversi in un'unica grande attività svolta da

un unico responsabile oppure un gruppo di lavoro. Questo evita il perdere tempo

nei passaggi o trasferimenti tra soggetti relativi all’afflusso delle attività e in più si

evitano degli errori che si possono trasmettere nel trasferimento tra uno o più

soggetti, permettendo quindi di risparmiare dei costi (come succede nel caso IBM).

Spesso è necessario attribuire una attività ad un unico responsabile (case worker),

se attribuire l’attività ad un unico soggetto diventa complicato, essa si può attribuire

ad un gruppo di lavoro (case team).

2. Attribuzione di potere decisionale ai lavoratori: è la conseguenza del punto 1, in

questo caso si può pensare di attribuire più potere dovendo gestire un flusso più

ampio di attività. I lavoratori sono abilitati a prendere decisioni autonome. L’obiettivo

in questo caso è sempre quello di ridurre i costi, oltre a far ottenere un maggiore

empowerment del personale.

3. Successione naturale delle fasi del processo: si ha una delinearizzazione dei

processi, cioè le fasi di processo spesso vengono spezzate, si cerca così di far

svolgere contemporaneamente molte attività che spesso venivano svolte in maniera

sequenziale.

4. Diversificazione dei processi: spesso le aziende costruiscono il processo

pensando alle eccezioni che si possono presentare. Il processo viene disegnato

22

complicato per tener conto di tutte le casistiche che si potrebbero manifestare. La

frequenza statistica degli eventi dimostra come è più opportuno disegnare una

versione base del processo e magari disegnare insieme una fase eccezionale (fase

B) del processo, dove se si manifesta questa eccezione bisognerà passare alla

fase B. Diversificare un processo significa avere diverse versioni dello stesso

processo per rispondere alle richieste dell’ambiente.

5. Razionalizzazione delle mansioni: non si svolgono più internamente certe attività,

ma le faccio svolgere o da un utente del processo (interno ed esterno), oppure le

posso soltanto far svolgere all’esterno, riducendo così tempi e costi. Ad esempio si

può affidare la gestione dei magazzini a degli specialisti, oppure riscrivere i processi

di acquisto decentrandoli. Di conseguenza, la corrispondenza tra processi ed unità

organizzative può apparire diversa rispetto a prima.

6. Riduzione di controlli e verifiche: si tratta di eliminare attività che non risultano

più convenienti. Questo spesso vale per quasi tutte le attività di controllo. Molte

aziende finiscono spesso per ignorare che i controlli hanno un costo.

7. Minimizzazione delle verifiche di congruità dei dati: non tutti i controlli sono

controlli sui flussi informativi, perché spesso non servono. Grazie all’innovazione

dei sistemi informativi si riduce di conseguenza il controllo e le verifiche dei dati. Si

evita che da nuovi punti di azienda vengano immesse informazioni inesistenti

all’esterno.

8. Case manager come unico punto di contatto: si ricorre ad una figura che viene

identificato come unico responsabile di processo, questa però è una soluzione

costosa.

9. Prevalenza di soluzioni ibride di accertamento-decentramento: semplificare

spesso vuol dire aumentare l’autonomia e il potere decisionale dei componenti che

lavorano nel processo. Però dotare di autonomia decisionale potrebbe far

aumentare il problema di congestione dei dati. L’ICT consente di mantenere

l’accentramento dei dati. (in parte è stato fatto in Kodak).

CASO: KODAK

Nel 1987 la Kodak aveva ideato un innovativo prodotto per quell’epoca (le macchinette

fotografiche usa e getta), nel 2012 essa si ritrovò con il problema di essere sempre un

passo indietro rispetto alle esigenze del mercato, per cui questo significò perdere quote di

mercato.

Il volano del processo di BPR della Kodak è stata la perdita di quote di mercato a causa

della mancanza di un prodotto analogo e di un processo di sviluppo di nuovi prodotti di tipo

sequenziale. Si è passati da una logica di tipo sequenziale in cui le persone e i gruppi

che lavorano su una determinata parte del prodotto devono attendere il completamento

della fase precedente prima di iniziare la loro ad una logica di tipo parallelo in cui tutte le

23

parti vengono progettato contemporaneamente e assemblate insieme. Questo comporta

procedere nella progettazione in modo coordinato.

Il problema grave era che se si veniva a scoprire un difetto di progettazione, lo si veniva a

scoprire qualche mese dopo, questo comportava cosi delle modifiche a ritroso fino arrivare

al problema a monte, portando con sé un elevato costo.

Gli strumenti che abilitano tale cambiamento sono gli strumenti ICT, che consentono

intanto di tenere integrate le banche dati comuni in modo da poter verificare anche il

lavoro degli altri dipendenti che lavorano su altri processi.

Il cambiamento strategico è il time to market, cioè arrivare sul mercato prima dei

competitor. Cambia la strategia perché c’è crisi, e per attivare il cambiamento si

decide di intervenire nel ridisegno del processo di sviluppo.

L’utilizzo di questo processo (BPR) non è stato sufficiente a risolvere la situazione di

Kodak nel mercato delle macchine fotografiche.

- Scarsa attenzione al cliente

- Miopia verso cambiamenti del settore

- Incapacità di mantenere il vantaggio competitivo preesistente

La Kodak si è focalizzata solo sul time to market, Bisognava riflettere di più sulla tipologia

di sviluppo dei nuovi prodotti. Non ha pensato a cosa il cliente potesse richiedere in futuro.

Entrando nello specifico spesso bisogna spezzare la sequenzialità delle attività che

è diventata una routine, intervenendo con logiche parallele per semplificare le

attività (ridurre quindi i tempi).

Time To Market: si riferisce ad uno specifico processo che è quello di innovazione e

sviluppo di nuovi prodotti, sta ad indicare il tempo che intercorre fra il momento in cui viene

in mente una nuova idea di prodotto o un nuovo processo da sviluppare e il momento in

cui si lancia il nuovo prodotto sul mercato. 24

10.03.2015

CASO: IBM

L’Attività di finanziamento al cliente all’inizio richiedeva 6 giorni.

Il problema era essenzialmente che la pratica di finanziamento era suddivisa fra vari uffici

con competenze specifiche differenti, il quale dovevano garantire dal rischio di fare un

finanziamento ad un cliente insolvente. Questo causava un peggioramento di performance

e l’allungamento dei tempi di risposta verso il cliente, di conseguenza quest’ultimo poteva

andare così a cercarsi altre fonti di finanziamento. Ebbe inizio quindi il cambiamento di

questo processo.

Ci sono stati degli effetti su tutte le variabili organizzative: sia su quelle di struttura come i

meccanismi operativi, sia sulle variabili più soft come quelle culturali e manageriali.

Si interviene sul cambiamento del Time to Order, perché in questo caso il cliente chiede a

IBM di finanziargli un acquisto, e dal momento in cui effettua l’ordine attende una risposta.

IBM presenta poca capacità di innovare dal punto di vista della personalizzazione

dell’offerta di finanziamento.

IBM ridisegna il processo pensando ai casi che si verificano più spesso, il quale sono

relativamente semplici con delle caratteristiche ripetitive con bassa rischiosità del cliente.

Diversificare il processo in questo caso significa scrivere un processo A che è standard (va

bene per verificare il rischio di solvenza del cliente che nella maggior parte dei casi si

presenta semplice. Si affida questo processo al generalista, che sarà in grado, supportato

dal software, di fare delle valutazioni sul grado di rischio del cliente), poi si pensa alla

soluzione B di processo che è più complicata, e fa riferimento a quei casi limitati in cui il

cliente ha una rischiosità più significativa. In questa soluzione B intervengono gli

specialisti per supportare il generalista, laddove quest’ultimo non sia in grado di risolvere

i problemi da solo, evitando così di allungare i tempi di risposta verso il cliente.

IBM pensava che il vantaggio competitivo per farsi dare fiducia dai clienti fosse dare una

risposta prima rispetto a quello che avrebbero dato i competitor.

In questi Casi (IBM, Ford, Kodak, Hallmarks) combinando gli effetti avuti sui vari

caratteri organizzativi siamo in grado di definire come vengono modificate le

strutture organizzative: 25

Specializzazione  tendenzialmente si assiste ad un ampliamento della numerosità dei

compiti e anche della loro complessità, attribuiti alle posizioni individuali che operano

all’interno dell’azienda. L’accorpamento di più attività comporta un abbassamento della

specializzazione orizzontale perché attività che prima erano attribuite a soggetti diversi,

tendenzialmente per effetto del raggruppamento di queste attività, fanno sì che vengano

adesso attribuite a soggetti specializzati.

Decentramento  Dal punto di vista della specializzazione verticale si ha un maggior

empowerment e quindi tendenzialmente nelle strutture dove si è intervenuti con questi

progetti di cambiamento si assiste ad un maggiore decentramento, perché questi soggetti

avendo da svolgere compiti più complessi necessitano di maggiore autonomia decisionale.

Queste strutture però sarebbero a rischio perché il decentramento fino ai livelli più bassi

delle strutture potrebbe agevolare tendenze contrastanti in azienda, questo rischio

comunque viene minimizzato grazie al fatto che in questi progetti di cambiamento spesso

si ricorre allo strumento dell’ICT (come è avvenuto in IBM, Kodak, Ford), che consente di

monitorare la decisione presa e soprattutto gli effetti che questa decisione ha in termini di

performance (accentramento informativo).

Formalizzazione  accorpando attività sotto un'unica responsabilità,

diversificando/standardizzando i processi fa sì che si assista ad un abbassamento della

formalizzazione in azienda. Tendenzialmente I processi più semplici hanno meno bisogno

di ricorrere a strumenti di formalizzazione e allo stesso tempo anche l’empowerment fa sì

che ci sia meno bisogno di regole e procedure.

Coordinamento  tendenzialmente il team di lavoro è trasversale alle funzioni, è

orizzontale, perché è un team di processo. Non sempre si ricorre a questo tipo di

coordinamento che impatta anche sul raggruppamento. Il fatto di far lavorare le posizioni

individuali in gruppi trasversali di processo, oltre a rappresentare una modalità di

coordinamento, rappresenta anche un nuovo criterio di raggruppamento. In questi casi si

hanno comunque degli effetti sulle modalità di coordinamento come: ripensamento degli

spazi fisici, riduzione dei punti di snodo fra responsabili in azienda (case worker),

introduzione di un responsabile di processo (process owner), introduzione degli strumenti

ICT, inserimento di staff di specialisti, modifica del sistema di programmazione e controllo

e indicatori di performance di processo,

Raggruppamento  si ha un raggruppamento per output di processo. Non sempre

l’azienda decide di modificare le modalità di raggruppamento, talvolta rimangono le stesse.

Dimensionamento degli Organici  Rispetto a prima i gruppi possono essere più

numerosi perché il personale con maggior autonomia decisionale non ha bisogno di

essere in qualche modo controllato a vista dal suo capo gerarchico, e quindi

tendenzialmente il fatto che le persone siano più autonome comporta che i team siano più

ampi e questo comporta un appiattimento delle strutture. Servono quindi meno livelli

gerarchici di prima. 26

Con la modifica di queste strutture organizzative, come si modificano quindi gli

organigrammi di queste aziende?

Se è vero che in tutti i casi le aziende modificano i raggruppamenti per input passando a

quelli output per processo, si arriverebbe ad avere una struttura organizzativa process-

driven, cioè guidata interamente dai processi. Quindi sostanzialmente si potrebbe arrivare

a rinunciare completamente a unità organizzative di tipo funzionale e a strutturare

l’organizzazione rispetto alla dimensione orizzontale di processo.

Sono molto più frequenti casi di strutture per processo ibride. Rimangono quindi in vita le

funzioni e per i processi non critici viene mantenuta una logica funzionale, e per i processi

critici viene individuato un process owner che da un punto di vista gerarchico comanda sul

processo critico che si è modificato con i progetti di cambiamento.

MECCANISMI OPERATIVI PER I PROCESSI: PS, CDG E BSC

Tendenzialmente i meccanismi operativi subiscono delle modifiche. Tradizionalmente i

sistemi di controllo di gestione si sono occupati, nelle aziende funzionali, di misurare le

performance economico-finanziarie. Da un controllo basato sulle performance economico-

finanziarie di unità organizzative funzionali, si passa a sistemi di controllo che permettono

anche di misurare le performance non economiche, non finanziarie e soprattutto dei

processi. Queste performance di processo sono i costi, ma anche nuove performance di

tempo, di qualità e di flessibilità di processo.

Parametri economici:

Con l’esigenza di misurare indicatori di costo di processo, si introduce in azienda un nuovo

sistema di cost-accounting: l’ABC, che è una metodologia di determinazione dei costi che

nasce verso la fine degli anni 80, il quale vuole in qualche modo superare le distorsioni e i

limiti informativi dei vecchi modelli di determinazione del costo di prodotto. Le aziende si

accorgono che l’attribuzione dei costi indiretti ai prodotti fatta con criteri volumetrici porta

a delle informazioni errate sui costi di prodotto, che poi a loro volta inducono i manager a

prendere delle decisioni sbagliate.

Quindi l’ABC nasce come strumento nuovo per calcolare meglio i costi dei prodotti

e servizi che le aziende producono e vendono. Con esso si garantiscono vantaggi

competitivi che sempre più vanno sulla differenziazione di prodotto e di servizio. Questo fa

aumentare i costi indiretti in azienda. 27

Costo Indiretto: tutti quei costi che non sono direttamente legabili in modo oggettivo ai

prodotti finiti e ai servizi che l’azienda produce ed eroga. Sono quindi costi legati alla

complessità che l’azienda deve sostenere per garantirsi un vantaggio competitivo di

differenziazione, ma che non hanno un diretto legame con i prodotti finiti. Per esempio un

costo indiretto può essere il controllo della qualità dei fornitori.

Questi costi indiretti verso la fine degli anni 80 incominciano a crescere sul conto

economico delle imprese, e quindi questo cambiamento strutturale fa sì che diventi

sempre più importante attribuire questi costi ai prodotti.

Questa nuova metodologia introduce come strumento di ripartizione dei costi indiretti sui

prodotti il concetto (per la prima volta nella storia dell’Accounting) di Attività, cioè di un

insieme di operazioni elementari che sono trasversali rispetto alle unità organizzative

funzionali. Le attività acquisiscono una significatività al punto che gli strumenti di

costo di prodotto passano attraverso la determinazione dei costi delle attività. Di

fatto i costi indiretti che si sostengono in azienda vengono dapprima allocati su delle

attività che sono state preventivamente mappate, e poi solo successivamente i costi

vengono trasferiti sui prodotti.

Il sistema di controllo dei costi di processo lo si può attuare se e solo se l’Azienda si è

dotata di un sistema ABC. Questo ABC non ti consente il controllo degli indicatori che

siano diversi da quelli monetari.

16/03/2015

CASO: TACO BELL

La struttura organizzativa della Taco Bell negli anni 80 era verticale con delle alte

specializzazioni verticali e orizzontali. Le caratteristiche organizzative della Taco Bell

erano:

• Una struttura eccessivamente burocratizzata che portava a troppi livelli gerarchici e

ad un’eccessiva formalizzazione delle procedure.

• Mancava una vision forte che guidasse il top manager. La Taco Bell non sapeva

cosa volesse essere né cosa volessero i clienti da lei e inoltre il cliente era

assolutamente dimenticato.

• Scarsa efficacia a livello di output, il cliente era insoddisfatto, e scarsa efficienza, si

svolgevano attività inutili che compromettevano la redditività, ad esempio gli eccessivi

controlli. 28

• Contrasto tra funzioni, la funzione Risorse Umane riteneva necessaria la presenza

di molti dipendenti rispetto a quelli ritenuti sufficienti dalla funzione Amministrazione,

Finanza e Controllo.

• Sistema informativo non adeguato.

Martin ha avviato un processo di cambiamento radicale e di ripensamento di fondo della

sua organizzazione (Business Process Reengineering) al fine di diventare un “gigante del

fast food” (vision aziendale forte).

Obiettivo di efficienza e maggiore efficacia attraverso la soddisfazione del cliente: Martin

decise di fare efficienza su tutto, tranne che sul cibo, perché al centro di questo

ripensamento di fondo c’era la Customer Satisfaction. Martin può essere considerato un

precursore della customer satisfaction, questo tema si diffuse su larga scala solo intorno

agli anni ’90.

Vi sono stati dei cambiamenti organizzativi:

• Riorganizzati gli spazi dei ristoranti, di dedica maggior spazio ai clienti, il 70%,

mentre solo il 30% alla cucina. Questo perché il cibo non è più prodotto in cucina,

ma è prodotto in grandi depositi centrali e poi trasportato nei ristoranti e riscaldato in

cucina (razionalizzazione dei processi), beneficio delle economie di scala

(obiettivo efficienza).In particolare, si parla di terziarizzazione interna poiché la

merce viene delocalizzata presso un magazzino unico di proprietà dell’impresa.

• Maggior attenzione al cliente: garantiscono un servizio rapido, cibi caldi di qualità

e a prezzi minori, servendo in un ambiente pulito e confortevole (obiettivo efficacia).

• Miglioramento del sistema informativi-> garantisce un minor spreco di risorse,

maggior performance e rese comune la vision aziendale (vantaggi

dall’accentramento informativo )

• Presenza del “Market manager”, sostituto dei numerosi livelli di management,

ognuno supervisiona non meno di 20 ristoranti, mentre prima ogni capo-distretto

controllava solo 5-6 ristoranti. Abbandono del vecchio stile manageriale formalizzato

di comando-controllo a favore di flessibilità ed empowerment (riduzione della

specializzazione verticale e orizzontale e abbattimento della regola d’oro del

controllo). 29


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in business administration
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher marco.iarrusso di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e gestione dei processi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

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