Organizzazione Aziendale e Gestione Dei Processi appunti + Casi svolti in Aula

CULTURA E STILE DI LEADERSHIP

1. Cultura: ci sono numerose aziende che dimostrano che ci sono dei cambiamenti a

livello di cultura. In particolar modo la cultura che mediamente va diffondendosi

nelle aziende sono quelli relativi al fatto che oggi i dipendenti sono sempre

consapevoli di non dover lavorare per il proprio responsabile, ma per conservare il

proprio posto di lavoro essi devono lavorare bene per i propri clienti (sia interni che

esterni). Se si rende soddisfatto il cliente interno questo fa sì che anche i clienti

esterni siano soddisfatti.

2. Manager: si occupano di organizzare ed assegnare il lavoro, evitando di perdere

tempo nel supervisionare eccessivamente gli operatori. L’immagine mutata dei

manager è quella di essere “coach”, cioè soggetti che danno un contributo ad una

soluzione.

3. Alta Direzione: le organizzazioni piatte portano i vertici più vicini ai clienti. Gli alti

dirigenti assolvono le loro responsabilità assicurando che i processi siano progettati

in modo tale che i lavoratori possono svolgere le attività richieste.

CASO: GACC 36

Gacc è un azienda che opera nel settore automotive che ha due tipi di clientela: clientela

al dettaglio e clientela produttrice di autoveicoli.

Gli obiettivi della Gacc sono l’efficienza, l’efficacia e la flessibilità. Viene duplicata la BPM

che ha il ruolo di staff, e viene posto al di sotto del VP OP, che ha il ruolo di cambiare i

processi. la differenza sta nel fatto che il VP IT che ha il compito di cambiare i sistemi

informativi, in realtà ha una dipendenza dal CEO.

CRITICITA’

1. Mancanza di Coordinamento: mancata collaborazione strategica tra VP BPM e IT

e tra VP BPM E CI (continuos improvement). Spesso capita che il top managment

interviene su alcuni progetti di cambiamento.

2. Resistenze culturali: la figura del VP OP avrebbe dovuto gestire l’operato del

BPM. La Gacc ha scelto una figura che aveva delle caratteristiche di mancanza di

sponsorship. Presenta un attenzione verso risultati di breve periodo.

3. Costi di cambiamento

POSSIBILI CORRETTIVI

Assumere un VP BPM esterno con esperienza globale

- Scelta di un singolo organo di supporto tra la società di consulenza e il team di

- esperti

Orientamento della gestione degli obiettivi alle performance di processi e di lungo

- termine

L’errore principale è stato commesso dalla prima linea manageriale.

I PRINCIPALI PROCESSI OPERATIVI

PROCESSO DI INNOVAZIONE E TECNOLOGIA

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Qual è l’output di questo processo?

L’obiettivo è quello di elaborare idee originali di prodotti e servizi in modo da riuscire a

commercializzare sul medio-lungo periodo che abbiano caratteristiche che siano appetibili

per i clienti potenziali e remunerative per la stessa azienda.

Le attività tipiche sono:

Modalità per cui l’azienda dovrà fare innovazione

- Definizione del portafoglio prodotti: ha lo scopo di riuscire a definire quello che è il

- miglior assortimento di prodotto per il target di mercato. Deve chiedersi quale sia il

momento opportuno in cui entrare e uscire dal mercato

Determinare il cash flow prospettico di prodotto: capacità dei prodotti di generare

- flussi di cassa nell’arco del proprio ciclo di vita. Questa attività consente di valutare

quando sia opportuno poter entrare sul mercato con il proprio prodotto

Progettare e sviluppare nuovi prodotti, tramite la ricerca di nuovi materiali, nuove

- soluzioni tecniche e tecnologiche di prodotto.

Si passò da un approccio technology driven ad un approccio market driven, infatti io per

sviluppare un nuovo prodotto devo aver compreso se il mercato recepirà quello che voglio

proporre. Si sviluppano logiche di concurrent engineering che comporta la

delinearizzazione di quelle che sono le attività logiche da un punto di vista temporale.

Questo comporta che ci siano dei meccanismi operativi idonei come per esempio i sistemi

operativi. Se io voglio anticipare delle attività che seguirebbero delle altre e le voglio far

diventare parallele, queste dovranno essere circolarizzate.

Questa sequenzialità che viene abbattuta comporta tutta una serie di interventi

gestionali che coinvolgono gli attori del processo:

1) Dal sequential al concurrent engineering: per passare da un approccio

sequenziale ad uno concorrente resta il fatto di anticipare il flusso informativo.

2) Codesign: ci sono soggetti esterni che hanno più efficienza e quindi è meglio

comprare da loro che continuare a gestire internamente quella parte. Si creano

delle partnership di lungo periodo tale per cui i nostri fornitori collaborano con noi

già nella fase di sviluppo di nuovi prodotti. Spesso oggi la concorrenza non è più fra

aziende ma fra network di aziende che collaborano per la produzione di un prodotto

finito.

Approccio a scatola grigia: l’azienda passa ai fornitori i disegni dei componenti da

- industrializzare

Approccio a scatola nera: l’azienda fornisce i requisiti ed il fornitore propone il

- componente

Si ha un costo iniziale più elevato per la selezione dei codesigner.

Il codesign può trasformarsi in comakership, cioè un attività di co-produzione

coinvolgendo il processo logistico-produttivo (ciclo passivo e processo industriale).

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3) Target costing: bisogna cercare di capire fin dal momento della progettazione

quello che deve essere l’obiettivo di costo da centrare. È inutile pensare a prodotti

che costano tantissimo, tanto vale bisogna anticipare il calcolo del costo di prodotto.

Si devono preoccupare di contabilizzare i costi anche quei soggetti che lavorano in

quei processi indicati dal target costing, coordinandosi.

4) Value engineering: per applicare correttamente il target costing devo utilizzare la

tecnica del value engineering che considera da una parte il valore del produttore

(cioè è la somma dei costi del prodotto) e da una parte il valore del cliente (prezzo

che è disposto a pagare per avere tutta una serie di prestazioni che il prodotto ha).

Per iniziare l’analisi occorre porsi nelle vesti del cliente che, per l’acquisto di un

prodotto si pone determinate domande. A sua volta il costruttore, per rendersi conto

di come impostare efficacemente la progettazione di un nuovo prodotto, dovrebbe

porsi anche lui delle domande.

Dietro tutto ciò ci sono sempre interventi organizzativi, dal punto di vista organizzativo

si è ricorso a strutture organizzative a matrici e project managers a tempo parziale,

task force a tempo dedicato, comitati guida e sponsor, task force di processo

permanenti e piattaforme.

Si sono avute anche scelte sui meccanismi operativi come i sistemi informativi, la

gestione del personale ed il controllo di gestione.

CASO: BONGIOVI

1- Quali erano i problemi del processo di sviluppo nuovi prodotti della

Bongiovi?

- Tempi di attraversamento totali molto lunghi (= problema di Time to market); - Eccessivi

costi di produzione ( = problemi di inefficienza produttiva).

2- Come si è tentato di superare tali problemi?

1. Riduzione time to market

Ricorso al codesign con i fornitori

- Passaggio dal sequential engineering al Cuncurrent engineering

-

2. Riduzione costi di produzione

Adozione del Value engineering: orientato a far coincidere le funzioni di un nuovo

- prodotto con le esigenze del cliente, ottimizzando i costi.

Bisogna domandarsi che tutte le funzioni di prodotto che si stanno sviluppando

hanno un valore. Questo strumento costringe a fare un parallelismo su quello che

ha un valore per noi che stiamo sviluppando e ciò che è valore per il cliente. Il value

engineering è un attività di marketing. 39

Adozione di strumenti di contabilità direzione (target costing) per la fissazione del

- Target cost del nuovo prodotto : individuazione di un target cost che venga

analizzato nelle varie fasi di sviluppo del prodotto.

Con il target costing si costringono i progettisti a pensare a quello che potrà poi

essere il costo a regime del componente che stanno pensando. È uno strumento

che vuole rappresentare una cultura economica pensando anche al costo di ciò che

si sviluppa.

3- Quali soluzioni alternative si sarebbero potute adottare?

- costituzione di una task force di processo con un relativo process owner;

- costituzione di un work team, mantenendo una struttura organizzativa ibrida, inserendo

controlli di gestione per responsabilizzare sugli obiettivi di processo e sistemi informativi

integrati. Per favorire lavoro di gruppo, predisporre luoghi di lavoro comuni.

20/04/2015

PROCESSO DELLE OPERATION

Il processo delle operation è classificato in sotto-processi:

Processo di definizione della strategia delle Operation

- Processo di approvvigionamento dei fattori produttivi e conseguente gestione delle

- relazioni con fornitori (purchasing and supply management)

Processo di distribuzione fisica (logistica distributiva e gestione dei trasporti)

- Processo di gestione di materiali, cioè tutte le materie prime, semilavorati che sono

- distinte in quantità fisiche (logistica interna)

Processo di produzione (manufacturing)

-

Processo di definizione della strategia delle Operation:

Fondamentalmente le decisioni sono di due tipologie:

1. Decisioni di struttura fisica: riguardano le facilities che sono delle strutture

fisiche all’interno delle quali avviene il processo delle operation (magazzini,

depositi, sedi commerciali). L’azienda dovrà scegliere quante strutture fisiche

possedere e soprattutto dove localizzarle. Si passa da poche facilities a tante

dislocate in tutto il mondo. in ogni struttura si dovrà decidere quale ruolo e

specializzazione debba avere ognuna. Infine si fanno delle scelte a seconda del

grado di integrazione verticale 40

2. Decisioni di struttura delle relazioni: sono decisioni che hanno ad oggetto la

struttura delle relazioni che dovranno essere gestite con i vari soggetti terzi che

intervengono sulle operation. Gestione delle relazioni a monte e cioè che

relazioni si debbano instaurare con i fornitori e gestione delle relazioni a valle e

cioè relazioni che si instaurano con i clienti.

A) Relazioni a monte:

Semigerarchia: le controparti sono possedute da una medesima casa-madre,

pur potendo operare in modo indipendente

Co-contracting: particolare forma di alleanza strategica fra aziende, in base

alla quale ci si trasferisce tecnologie, risorse umande, informazioni, beni e

servizi (è il caso delle cosidette joint-venture, nelle quali l’alleanza è garantita

dalla proprietà di quote partitetiche in un azienda terza)

Co-ordinated contracting: tipico delle relazioni fiduciarie fra un capo-

commessa principale ed i suoi sub-fornitori, dove la relazione viene mantenuta

anc