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BPR: Viene reinventato ex novo il processo: si semplificano le fasi del processo che

sono concentrate in un unico soggetto. Si procede ad una rivisitazione del lavoro che

non richiede tutta l’attenzione che fino a quel momento gli veniva riservata.

La soluzione migliore è quella della concentrazione della attività di gestione delle

singole pratiche su singoli soggetti “Responsabili della pratica” (case worker). Tale

soggetto ha delle competenze multidisciplinari (e generalista).

Si concepisce dunque un processo semplice ma si pensa ad una versione alternativa

del processo destinato a determinati clienti, che viene adottata solo quando lo si ritiene

necessario. (diversificazione)

In tal modo, gli specialisti che prima erano impegnati nelle diverse fasi del processo,

ora lavorano in team per gestire le pratiche più difficili.

Quali conclusioni si possono tirare in merito alle linee-guida da seguire in

2) materia di riorganizzazione, in casi come questo?

L’azienda IBM non risulta una società in crisi potenziale o reale, dunque l’obiettivo che

persegue attraverso il BPR è quello di mantenere un atteggiamento di leader sul

mercato.

In tal senso, è stata in grado di individuare preventivamente la criticità del processo di

concessione del finanziamento.

Caso Taco Bell (Organizzazione dei processi)

Quali erano le caratteristiche “organizzative” della Taco Bell prima del

1) cambiamento?

• Una struttura eccessivamente burocratizzata che portava a troppi livelli

gerarchici e ad un’eccessiva formalizzazione delle procedure (c’erano i

manuali per svolgere delle mansioni e i manuali per comprendere i manuali).

• Mancava una vision forte che guidasse il top manager  La Taco Bell non

sapeva cosa volesse essere né cosa volessero i clienti da lei e inoltre il

cliente era assolutamente dimenticato.

• Scarsa efficacia a livello di output, il cliente era insoddisfatto, e scarsa

efficienza, si svolgevano attività inutili che compromettevano la redditività,

ad esempio gli eccessivi controlli.

• Contrasto tra funzioni, la funzione Risorse Umane riteneva necessaria la

presenza di molti dipendenti rispetto a quelli ritenuti sufficienti dalla funzione

Amministrazione, Finanza e Controllo.

• Sistema informativo non adeguato.

Cosa ha guidato Martin nel cambiamento?

2) • Martin ha avviato un processo di cambiamento radicale e di ripensamento di

fondo della sua organizzazione (Business Process Reengineering) al fine di

diventare un “gigante del fast food” -vision aziendale forte-.

• Obiettivo di efficienza e maggiore efficacia attraverso la soddisfazione del

cliente: Martin decise di fare efficienza su tutto, tranne che sul cibo, perché

al centro di questo ripensamento di fondo c’era la Customer Satisfaction.

Martin può essere considerato un precursore della customer satisfaction,

questo tema si diffuse su larga scala solo intorno agli anni ’90.

Com’è diventata sotto l’aspetto organizzativo la nuova Taco?

3) • Riorganizzati gli spazi dei ristoranti, di dedica maggior spazio ai clienti, il

70%, mentre solo il 30% alla cucina. Questo perché il cibo non è più prodotto

in cucina, ma è prodotto in grandi depositi centrali e poi trasportato nei

ristoranti e riscaldato in cucina ->razionalizzazione dei processi, beneficio

delle economie di scala (obiettivo efficienza).

In particolare, si parla di terziarizzazione interna poiché la merce viene

delocalizzata presso un magazzino unico di proprietà dell’impresa.

• Maggior attenzione al cliente: garantiscono un servizio rapido, cibi caldi di

qualità e a prezzi minori, servendo in un ambiente pulito e confortevole

(obiettivo efficacia).

• Miglioramento del sistema informativi-> garantisce un minor spreco di

risorse, maggior performance e rese comune la vision aziendale (vantaggi

dall’accentramento informativo )

• Presenza del “Market manager”, sostituto dei numerosi livelli di

management, ognuno supervisiona non meno di 20 ristoranti, mentre prima

ogni capo-distretto controllava solo 5-6 ristoranti.

Abbandono del vecchio stile manageriale formalizzato di comando-controllo

a favore di flessibilità ed empowerment (riduzione della specializzazione

verticale e orizzontale e abbattimento della regola d’oro del controllo!)

• Diffusione della cultura aziendale di lavorare per la soddisfazione del cliente

e non per i propri superiori.

• Ritroviamo il tema del decentramento-accentrato: autonomia decisionale del

personale all’interno dei ristoranti e maggior partecipazione alla vita

aziendale, ma al tempo stesso grazie alle nuove tecnologie è garantito un

accentramento delle informazioni, così l’Alta Direzione controlla le attività

svolte nei vari ristoranti.

• La struttura di base è per funzioni, integrata dalla figura del market manager

trasversale alle varie funzioni ( struttura ibrida).

CASO HALLMARK CARDS (BPR)

In quale situazione economica e di mercato la Hallmark decise di intraprendere

1) un BPR?

Situazione economica e di mercato entrambe floride, quindi l’azienda è sana.

Chi fu il leader di tale progetto? Chi lo sponsor?

2) Il leader (soggetto dotato di particolare autorità) è il direttore della divisione Bob Stark,

è colui che impone il cambiamento, il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale.

Lo sponsor (soggetto dotato di autorevolezza e particolarmente carismatico) è Donald

Hall, il figlio del fondatore, quindi, in questo caso rappresenta la famiglia, la tradizione

ma anche l’azionariato. Pertanto, è una figura che può anche decidere gli investimenti

necessari a sponsorizzare il progetto di cambiamento.

Lo sponsor non ha un ruolo esecutivo manageriale ma, in questo caso, diffonde l’idea

del cambiamento all’interno dell’azienda, deve convincere le risorse umane ad

accettare il cambiamento che il progetto comporterà in futuro.

Per far ciò, lo sponsor si avvale della comunicazione e della trasparenza (strumenti

importanti di change management).

Perchè si sentì l’esigenza di procedere ad un BPR?

3) Perchè in una LOGICA PROATTIVA (ANTICIPATRICE DEI PROBLEMI) bisognava

difendere il vantaggio competitivo.

Ci si accorge che il mercato sta cambiando, quindi che le esigenze del cliente diretto

(dettaglianti, cioè questi grandi gruppi proprietari di negozi) stanno cambiando e i

consumatori finali (i clienti dei propri clienti) stanno modificando via via il loro

comportamento all’acquisto in quanto stanno cambiando le loro esigenze.

Il consumatore finale vuole differenziazione, quindi, vuole poter trovare esattamente il

biglietto augurale adeguato rispetto alle proprie aspettative e, quindi, differenziazione

si traduce in vasto assortimento di biglietti augurali e, soprattutto, anche in

rinnovamento dell’assortimento nel tempo molto velocemente (ciclo di vita dei prodotti

molto breve).

Questa esigenza è stata colta dall’amministratore delegato Bob Stark.

Come fu costituito il team?

4) Attraverso la selezione di 100 persone suddivise in 9 grupppi portatori di n proposte di

miglioramento radicale dei processi. Il comitato operativo seleziona poi 12 proposte

che vengono sperimentate nel processo pilota per capire quali sono veramente

realizzabili.

Come si operò inizialmente?

5) Con un progetto pilota e poi via via l’intervento radicale si estende a tutti i grandi

processi che si ritiene di dover cambiare. Inizialmente si operò con il comitato direttivo

e poi con i nuovi team.

Che cosa fu sottoposto a reingegnerizzazione?

6) Pensando alla classificazione di Kaplan e Norton, l’azienda ha sottoposto a

reingegnerizzazione due processi, quello di sviluppo del business e quello di CRM.

Quali furono le difficoltà iniziali maggiori?

7) La resistenza al cambiamento da parte delle risorse umane. Le risorse umane

-

vogliono tornare alla normalità.

Problema principale del processo di innovazione e sviluppo del business 

- passaggi sequenziali che coinvolgevano 700 tra artisti e scrittori.

Il time to market era molto dilatato (ci volevano 2/3 anni per lanciare il prodotto sul

mercato).

Problema principale del processo di CRM  mancanza di un rapporto 1 a 1 diretto

-

con il cliente. Rischio che i prodotti non rispecchiassero realmente le esigenze del

cliente.

Quali furono le soluzioni individuate?

8) Sono state individuate soluzioni per ciascun processo.

Sul processo di sviluppo del business si è attuato un intervento di parallelizzazione

delle attività (e dell’organizzazione del lavoro in team permanente) quasi costringendo

i 700 artisti scrittori a lavorare insieme per migliorare il processo; in questo modo il

numero di passaggi sequenziali viene decisamente abbattuto e, quindi, si accorcia il

time to market.

Per quanto riguarda il processo di CRM si ha la generazione di una banca dati per

poter cogliere informazioni più attendibili circa il comportamento all’acquisto dei vari

consumatori; per poter utilizzare un marketing mix in modo estremamente

personalizzato.

Vengono installati dei particolari codici a barre in modo tale che il cliente, subito dopo

l’acquisto, può esprimere la sua soddisfazione riguardo all’acquisto effettuato.

Quale fu il ruolo dell’ICT?

9) Strumento abilitante per attivare effettivamente il ripensamento

gestionale/cambiamento radicale; l’ICT ha supportato tutte le fasi.

Si è trattato di un’iniziativa top-down o bottom-up? Con quali effetti

10)

sull’empowerment?

È un progetto top-down, cioè parte dal vertice (in quanto la portata del cambiamento è

molto ampia), ma non è realizzabile senza un coninvolgimento di tutti i livelli della

struttura.

Il cambiamento comporta semplificazione dell’intero processo che si traduce in una

minore specializzazione orizzontale e verticale, aumenta l’autonomia del soggetto.

Quindi, l’effetto sull’empowerment è quello di potenziamento dell’autonomia

decisionale ai livelli più bassi della struttura, però con i benefici dell’accentramento resi

possibili grazie ai sistemi informativi.

CASO MODAMIX – GUCCI (BSC del processo logistico produttivo)

Caso di successo nella misurazione della performance fatto usando la BSC.

Alla luce del caso analizzato, sin individuino i possibili nessi logici fra lo

1) strumento della BSC (ed in generale qualunque modello di business

performance) e la gestione ed organizzazione dei processi.

Alla luce delle tendenze che si sono sviluppate a partire dagli anni 90, è fondamentale per

l’impresa porre al centro delle proprie attenzioni il cliente e le sue esigenze, al fine di

creare valore per il cliente e per se stessa, assicurandosi un successo durevole nel tempo.

In tal senso, l’impresa deve individuare le fonti del proprio vantaggio competitivo e su

questo costruire la propria strategia.

In sede di Pianificazione strategica ciò è reso possibile attraverso l’adozione della BSC.

Tale strumento permette di concepire una strategia aziendale che tenga conto di diverse

prospettive di analisi.

In particolare, la nuova mappa strategica dell’impresa prevedeva una mission in cui si

conciliavano esigenze di differenziazione con esigenze di contenimento dei costi.

Definita la mission, si è presentato un percorso strategico che, attraverso nessi logico

causali, individuava i fattori critici di successo per le 4 aree individuate da Kaplam e

Norton (tabella pagina 3: anche se usano nomi diversi corrispondono alle quattro aree

individuate dai due autori).

Nello specifico è stata posta particolare attenzione alla flessibilità del processo logistico

considerato come quello “core” perché più impatta sui bisogni dei clienti. Essi, infatti,

cercano tanto assortimento di gamma e frequente cambiamento; per ottenere questo

risultato è necessario porre l’attenzione sul processo della “supply chain”.

Una volta individuati i fattori critici di successo per ogni area, essi sono stati tradotti in

indicatori di performance contenuti e non ridondanti.

È diverso rispetto al caso “cartario II” perché in questo modello di BSC gli indicatori

costituiscono un “sistema selezionato e bilanciato”, in particolare nella creazione del

modello sono stati rispettati i seguenti passaggi:

Definizione di una mappa strategica, con obiettivi e visione di lungo periodo.

- Studio dei nessi logico causali che legano gli obiettivi con i fattori critici di successo.

- Traduzione di tali fattori in indicatori che rispondono alla visione di fondo della

- mappa strategica.

- Quale dovrebbe essere il passaggio successivo per l’effettiva

2) implementazione della mappa strategica elaborata?

E’ necessario assegnare le varie responsabilità a ciascun manager esplodendo la BSC in

tante singole BSC quanti i centri di responsabilità individuati. Sulla base della singola BSC

ciascun manager deve essere premiato e responsabilizzato.

CASO CARTARIO II PARTE (indicatori di processo)

Si può parlare per gli indicatori utilizzati in Gruppo Cartario per monitorare le

1)

performances di processo di un modello BSC? In ogni caso, perché?

Non è un modello di BSC perché non c’è un modello logico sottostante e manca il

collegamento con la strategia, infatti dietro questo modello di indicatori mancano i legami

di causa ad effetto, né si capisce la mappa strategica che sta dietro.

Gli indicatori individuati costituiscono un “sistema selezionato e bilanciato”?

2)

Vengono cioè considerate le varie performances di processo?

Non è un sistema selettivo (selezionato o sintetico) perché ci sono molti indicatori (12) e

ciò rappresenta un errore di mancanza di sintesi, in quanto non considera solo indicatori

che fanno riferimento a parametri di efficacia ed efficienza. Il rischio è che molti di essi

risultino ridondanti.

Sarebbe fondamentale piuttosto selezionare un numero ridotto di indicatori che

rappresentino al meglio le performances dell’azienda. Ciò può avvenire solo adottando

una logica bottom up, attraverso la quale si procede ad intervistare gli operatori di

processo al fine di individuare gli indicatori più idonei alla valutazione delle performances

di processo.

Successivamente, si dovrebbe avviare una selezione e riduzione degli indicatori fino ad un

massimo di 8, per quelli di processo e 8, per i centri di responsabilità.

Il sistema è però bilanciato perché prende in considerazione una moltitudine di indicatori

(es. il tasso di abbandono dei clienti professional, qualità percepita da parte del cliente,

tasso di abbandono del personale chiave, incremento dei tassi di interesse, rapporto tra

indebitamento di breve e lungo periodo, gradimento del sistema incentivante,…) che

individuano gli aspetti legati sia all’ efficienza che all’efficacia, cioè indicatori che

riguardano la gestione corrente ed anche la gestione strategica.

Non è comunque un modello di indicatori che permette di individuare i legami di causa-

effetto. Tra gli indicatori e i fattori critici di successo non c’è un nesso logico.

Come dovrebbe essere impostato il sistema di valutazione del personale alla

3)

luce di tale

sistema di controllo? Ed il sistema premiante?

Il sistema di valutazione dovrebbe essere impostato sulla base delle capacità dei

manager di selezionare gli indicatori, dopo una opportuna ponderazione di questi.

I manager cioè oltre ad essere responsabilizzati sulla base di questi indicatori, saranno

anche valutati sulla loro capacità di selezionare gli indicatori di processo.

I manager non avranno una responsabilità univoca su questi indicatori ma hanno una

“corresponsabilità”.

Il sistema premiante dovrebbe essere impostato in funzione della valutazione basata sui

risultati di processo.

Quali sono, a vostro giudizio, le caratteristiche che dovrebbe avere il sistema

4)

informativo?

Per misurare gli indicatori, il sistema dovrebbe basarsi su un sistema informativo integrato

(quindi di tipo ERP), i manager in questo modo possono mantenere un visione sistemica

dell’azienda.

Il sistema informativo deve supportare il modello di responsabilizzazione, valutazione ed

incentivazione dei manager e nel dare contenuto all’attività di comunicazione interna.

L’azienda dovrebbe dotarsi di un sistema che permetta di automatizzare, non solo le

transazioni circa i processi di business, ma anche la rilevazione dei fattori di rischio.

Il sistema informativo deve consentire la comunicazione a tutti i livelli dell’azienda delle

politiche di gestione del rischio adottate nonché di riportare periodicamente i risultati in

merito all’efficacia del sistema adottato.

In tal senso, dovrebbe essere strutturato su tre diversi livelli:

Primo livello, per dialogare con il CDA e middle manager attraverso report sintetici;

- Secondo livello, per i CDR attraverso numerosi report che contengono specifiche

-

risk charts

Terzo livello, per tutti i dipendenti, costituito da documenti informativi finalizzati alla

-

creazione di una cultura/coscienza del rischio.

LO STRUMENTO INFORMATIVO FUNGE DA VOLANO FONDAMENTALE PER LA

COMUNICAZIONE ED IL CONTROLLO DELLE STRATEGIE E DEI RISCHI.

DUCATI (CRM)

Qual è il fine della strategia di crm?

1.

(vedi teoria pag. 147-148)

Se obiettivo dell’azienda è creare valore per gli azionisti, essa deve, prima di tutto,

soddisfare i propri clienti e convincerli del valore del proprio prodotto e del servizio reso

rispetto alla concorrenza (fidelizzazione del cliente).

In ducati, anche se il prodotto rimane per pochi, diventa fondamentale differenziarsi dal

mercato attraverso il servizio e l’esperienza resi ai propri clienti.

Inoltre, deve curare le relazioni coi propri clienti, tenendo conto delle loro esigenze, in

quanto si aspettano di essere riconosciuti e seguiti in tutte le fasi positive e negative del

ciclo di vita come clienti ducati. Proprio quelle negative si rivelano un’opportunità per

l’azienda: gestire al meglio il cliente insoddisfatto ‘e un modo per legare ancora di più i

propri clienti al proprio brand.

La strategia di crm ha dovuto tener presente le caratteristiche della clientela,

generalmente molto preparata, competente ed esigente in termini di customer experience,

quindi, di conseguenza, non ammette errori.

Quali tipi di interventi sono stati attuati in ducati?

2.

‘e stato creato un team misto multi-funzionale composto da consulenti esterni e dal

personale dell’area mkg ed it, che persegue 3 obiettivi:

• Creare un database integrato per la gestione dei clienti;

• creare un grande sistema multicanale dei clienti. Qui si sottolinea il fatto che le

relazioni impresa- cliente non si limitano al momento della vendita, ma si estendono

all’intero ciclo di vita del cliente. A supporto si utilizzano tutti gli strumenti possibili,

specie la rete, ed il cliente, talvolta, viene inserito nell’ambito di iniziative aziendali,

ad es. La partecipazione alle campagne pubblicitarie;

• Intraprendere azioni di fidelizzazione personale. Qualunque sia il canale col quale il

cliente entra in contatto con l’azienda, ducati cerca di entusiasmarlo e di

coinvolgerlo (ad es. Alcuni potenziali clienti sono stati invitati ad assistere alle gare

di moto gp e superbike, altri a partecipare alla scuola di guida ducati; i clienti gia’

acquisiti sono invitati ad entrare a far parte dei club ufficiali).

Potremmo definire un progetto di crm come un processo interfunzionale?

3. perche’? Quali funzioni sono coinvolte principalmente?

Il crm parte dalla direzione marketing, ma ‘e trasversale all’azienda, in quanto coinvolge

tutte le principali aree funzionali che cooperano in un’ottica customer oriented.

Nell’ambito di questa strategia si verifica anche un appiattimento dei livelli gerarchici, visto

che persino l’alta direzione ed il direttore generale si interfacciano direttamente col cliente,

scrivendo dei post-it o esprimendo le proprie opinioni sulla community.

Una delle prossime sfide di ducati ‘e quella del social crm = una relazione tra impresa e

cliente ancora piu’ focalizzata sugli strumenti della rete. In generale, il cliente ‘e molto

soddisfatto e questo viene provato da diversi indici come il net promoter score, che


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in business administration
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher marco.iarrusso di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e gestione dei processi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

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