Organizzazione aziendale e gestione dei processi (Casi svolti in aula)

Caso Fly (Centro di responsabilità e P/O)

Problemi di funzionamento alla Fly

Che cosa sta succedendo alla Fly, cioè quali sono le principali ragioni dei problemi di funzionamento riscontrati?

• Struttura plurifunzionale (elevata specializzazione verticale ed orizzontale)
• Sviluppata in verticale e altamente formalizzata
• Meccanismo di coordinamento: supervisione gerarchica
• Decentramento selettivo poiché la delega riguarda compiti estremamente circoscritti
• Controllo per CDR: responsabilizzazione dei manager su obiettivi di breve periodo e massimizzazione del profitto
• Settorialità e organizzazione per compartimenti stagni
• Sistema informativo che non consente un coordinamento tra le funzioni
• Pianificazione strategica incoerente (funzione Vendita e Produzione hanno due mission diverse e contrastanti)

Il tutto si traduce nella incapacità della Fly di rispondere alle esigenze di personalizzazione del cliente.

Soluzioni ai problemi riscontrati

Come si potrebbe ovviare a tali problemi in generale e con riferimento agli esempi riportati?

Le potenziali soluzioni possono essere divise in due macro-categorie:

Maggiore coordinamento

• Introduzione di un team o di un process owner che, agendo a livello trasversale, gestisca e coordini le varie funzioni in azienda
• Incentivazione alla collaborazione tra manager, in merito soprattutto all’Area Vendite e all’Area Produzione, in quanto la stretta collaborazione delle due è necessaria al fine di raggiungere gli obiettivi di efficienza e di efficacia per la creazione di valore
• Responsabilizzazione dei manager su obiettivi e sotto obiettivi comuni che consentano la diffusione di una logica di corresponsabilità, la quale funge a sua volta come strumento utile per superare la settorialità della struttura organizzativa
• Gli obiettivi non dovrebbero essere solo economico-finanziari ma il controllo di gestione dovrebbe dotarsi di indicatori “non financial” che orientino il controllo di gestione non solo alla gestione corrente ma anche a quella strategica
• Sistema Informativo Integrato, che rilevi e supporti gli scambi di informazioni tra le diverse funzioni e tra i processi in azienda. In tal senso, si avrà un database integrato di moduli distinti per funzione ma comunicanti tra loro, al fine di supportare i processi
• Maggiore coerenza degli obiettivi che la direzione generale affida ai diversi centri di responsabilità attraverso l’introduzione di sistemi informativi direzionali che permettano di gestire a livello accentrato le informazioni di cui necessitano i manager e eventualmente di adeguati strumenti di PSeC come per esempio la BSC
• È necessario, inoltre, integrare la modalità operativa con approccio prettamente funzionale, con quella per processi. Tale integrazione è possibile grazie all’impiego di un sistema informativo finalizzato ad un approccio integrato inter-funzionale. I due approcci (funzionale e per processi) non risultano antitetici, ma necessitano di coordinamento

Caso Ford (BPR: effetti organizzativi)

Reingegnerizzazione del processo

Che cosa si sottopone a reingegnerizzazione e perché?

• Ad essere sottoposto a reingegnerizzazione è stato il processo di approvvigionamento
• Personale in esubero nell’ufficio contabilità fornitori, attività inutili che comportavano maggiori costi. Tale attività rappresenta il punto critico del processo, su cui il team BPR è stato chiamato a lavorare
• Mancanza di un database integrato: il controllo incrociato tra i 3 documenti avveniva manualmente senza la possibilità di utilizzare un software di gestione che verificasse immediatamente le incongruenze e tutto ciò comportava maggior tempo e personale

Entrambi questi fattori si traducono in un’eccessiva lentezza del processo.

L’obiettivo della Ford era quello di avere una maggiore efficienza, attraverso una riduzione dei costi amministrativi e generali, per evitare di perdere competitività, data la presenza di numerosi rivali.

Miglioramento radicale

In che cosa consiste il miglioramento radicale?

• Abbattimento delle “regole d’oro” ovvero modifica delle routine e delle regole
• Riduzione dei controlli e delle verifiche, che vengono effettuate solo quando necessarie. Eliminazione dei controlli prima di pagare il fornitore
• Riorganizzazione del personale impiegato nell’ufficio contabilità. Ovviamente le restanti unità non vengono cacciate dall’impresa, ma vengono reinvestite in attività che siano in grado di creare valore

Riduzione dei passaggi e dei costi e semplicità rappresentano quindi le principali caratteristiche del nuovo processo.

Strumenti di cambiamento

Quali sono gli strumenti che abilitano tale cambiamento?

• Database integrato (strumento di supporto al ridisegno dell’intero processo)
• Gestione delle risorse umane. Bisogna creare un clima favorevole al cambiamento a fronte di una riorganizzazione del lavoro
• L’alta direzione deve implementare la volontà al cambiamento. Dall’alta direzione deve partire la definizione della strategia che in questo caso consiste nel perseguire una maggiore efficienza

Legame con la strategia aziendale

C’è un legame tra il progetto in corso e la strategia aziendale?

Il top management, considerata la situazione di crisi e l’esigenza urgente di cambiamento, promuove un ripensamento radicale della strategia aziendale e degli obiettivi strategici. In tal senso, il top management deve procedere attraverso la definizione di una mission chiara e precisa e al perseguimento di obiettivi di efficacia e di efficienza ponendo attenzione totale al cliente e ai suoi bisogni. Soltanto creando valore per il cliente, l’azienda crea valore per se stessa assicurandosi così un successo durevole nel tempo.

Kodak (BPR: effettivi organizzativi sul processo di sviluppo di un nuovo prodotto)

Volano del progetto di BPR

Qual è il volano di tale progetto di BPR?

La necessità di avviare un progetto di BPR nasce da esigenze del mercato: la forte concorrenza della Fuji e il lancio dell’innovativa macchina fotografica usa e getta costringono Kodak a ripensare il proprio processo di Innovazione e Sviluppo per renderlo più efficiente, in particolare per ridurre il time-to-market, pari a 70 settimane.

Miglioramento radicale

In che cosa consiste il miglioramento radicale?

Kodak ripensa e ridisegna ex novo il proprio processo procedendo ad una parallelizzazione delle diverse fasi: in tal modo è possibile intervenire lungo il processo, nel caso in cui le decisioni prese a monte dovessero rilevarsi non realizzabili dal punto di vista economico o operativo. (Concurrent engineering)

Ciò si traduce in termini di miglioramento straordinario in una riduzione del time-to-market da 70 a 35 settimane. Il minor intervallo temporale tra la fase di progettazione e la fase di introduzione sul mercato del prodotto si traduce in un maggior livello di efficienza che consente a Kodak di ridurre i costi di progettazione macchina del 25%.

Strumenti di cambiamento

Quali sono gli strumenti che abilitano tale cambiamento?

• Sistemi Informativi Aziendali che consentono di far fluire le informazioni all’interno dell’azienda e permettono l’utilizzo di una logica parallela. È fondamentale infatti che i flussi informativi non seguano solo una direzione, quella del flusso fisico, ma che siano bidirezionali e continui, in modo da favorire il coordinamento tra le diverse fasi. A tal fine, vengono introdotti degli strumenti particolari, sistemi cosiddetti di cad/cam
• Gestione e Sviluppo del Personale: cultura della corresponsabilità, cambiamento nella valutazione delle prestazioni dei dipendenti, cambiamento nei criteri di promozione

Legame con la strategia aziendale

C’è un legame con la strategia aziendale?

Certo! Il management, considerata la situazione di crisi e l’esigenza urgente di cambiamento, promuove un ripensamento delle strategie aziendali (prendere delle decisioni sui prodotti da offrire, i mercati e i segmenti in cui competere, le tecnologie di cui disporre e su quali competenze distintive basare il proprio vantaggio competitivo) ed approva progetti di cambiamento radicale quali il BPR appunto.

Caso IBM (BPR effetti organizzativi)

Riorganizzazione del processo di finanziamento

Revisione del processo di concessione di finanziamento per acquisto di un computer il quale prevedeva 5 fasi e durava dai sei giorni fino ad una settimana. Il tempo maggiore si perdeva nel trasferimento della pratica da un ufficio all’altro.

Soluzioni al problema di finanziamento

Quale contributo potevano presumibilmente offrire alla soluzione del problema le varie ipotesi sopra prospettate (ed eventualmente altre da voi individuate)?

• L’inserimento dell’ufficio pratiche è uno strumento di coordinamento, in quanto consente di rispondere alle esigenze dei venditori di essere a conoscenza dello stato dell’arte delle varie pratiche, dunque si migliora l’efficienza ma contemporaneamente si rafforza la sequenzialità del processo. Tale soluzione non viene successivamente perseguita
• Gli operatori di processo vengono dotati di strumenti di IT che permettono di lavorare on-line. Si informatizza il processo e si rende più rapido. Non è tuttavia un intervento che permette di migliorare radicalmente il processo poiché si mantengono comunque le 5 fasi
• BPR: Viene reinventato ex novo il processo: si semplificano le fasi del processo che sono concentrate in un unico soggetto. Si procede ad una rivisitazione del lavoro che non richiede tutta l’attenzione che fino a quel momento gli veniva riservata
• La soluzione migliore è quella della concentrazione della attività di gestione delle singole pratiche su singoli soggetti “Responsabili della pratica” (case worker). Tale soggetto ha delle competenze multidisciplinari (e generalista)
• Si concepisce dunque un processo semplice ma si pensa ad una versione alternativa del processo destinato a determinati clienti, che viene adottata solo quando lo si ritiene necessario. (diversificazione)
• In tal modo, gli specialisti che prima erano impegnati nelle diverse fasi del processo, ora lavorano in team per gestire le pratiche più difficili

Conclusioni sulla riorganizzazione

Quali conclusioni si possono tirare in merito alle linee-guida da seguire in materia di riorganizzazione, in casi come questo?

L’azienda IBM non risulta una società in crisi potenziale o reale, dunque l’obiettivo che persegue attraverso il BPR è quello di mantenere un atteggiamento di leader sul mercato. In tal senso, è stata in grado di individuare preventivamente la criticità del processo di concessione del finanziamento.

Caso Taco Bell (Organizzazione dei processi)

Caratteristiche organizzative della Taco Bell prima del cambiamento

Quali erano le caratteristiche “organizzative” della Taco Bell prima del cambiamento?

• Una struttura eccessivamente burocratizzata che portava a troppi livelli gerarchici e ad un’eccessiva formalizzazione delle procedure (c’erano i manuali per svolgere delle mansioni e i manuali per comprendere i manuali)
• Mancava una vision forte che guidasse il top manager ➔ La Taco Bell non sapeva cosa volesse essere né cosa volessero i clienti da lei e inoltre il cliente era assolutamente dimenticato
• Scarsa efficacia a livello di output, il cliente era insoddisfatto, e scarsa efficienza, si svolgevano attività inutili che compromettevano la redditività, ad esempio gli eccessivi controlli
• Contrasto tra funzioni, la funzione Risorse Umane riteneva necessaria la presenza di molti dipendenti