Organizzazione aziendale e gestione dei processi (Casi svolti in aula)

LO STRUMENTO INFORMATIVO FUNGE DA VOLANO FONDAMENTALE PER LA

COMUNICAZIONE ED IL CONTROLLO DELLE STRATEGIE E DEI RISCHI.

DUCATI (CRM)

Qual è il fine della strategia di crm?

1.

(vedi teoria pag. 147-148)

Se obiettivo dell’azienda è creare valore per gli azionisti, essa deve, prima di tutto,

soddisfare i propri clienti e convincerli del valore del proprio prodotto e del servizio reso

rispetto alla concorrenza (fidelizzazione del cliente).

In ducati, anche se il prodotto rimane per pochi, diventa fondamentale differenziarsi dal

mercato attraverso il servizio e l’esperienza resi ai propri clienti.

Inoltre, deve curare le relazioni coi propri clienti, tenendo conto delle loro esigenze, in

quanto si aspettano di essere riconosciuti e seguiti in tutte le fasi positive e negative del

ciclo di vita come clienti ducati. Proprio quelle negative si rivelano un’opportunità per

l’azienda: gestire al meglio il cliente insoddisfatto ‘e un modo per legare ancora di più i

propri clienti al proprio brand.

La strategia di crm ha dovuto tener presente le caratteristiche della clientela,

generalmente molto preparata, competente ed esigente in termini di customer experience,

quindi, di conseguenza, non ammette errori.

Quali tipi di interventi sono stati attuati in ducati?

2.

‘e stato creato un team misto multi-funzionale composto da consulenti esterni e dal

personale dell’area mkg ed it, che persegue 3 obiettivi:

• Creare un database integrato per la gestione dei clienti;

• creare un grande sistema multicanale dei clienti. Qui si sottolinea il fatto che le

relazioni impresa- cliente non si limitano al momento della vendita, ma si estendono

all’intero ciclo di vita del cliente. A supporto si utilizzano tutti gli strumenti possibili,

specie la rete, ed il cliente, talvolta, viene inserito nell’ambito di iniziative aziendali,

ad es. La partecipazione alle campagne pubblicitarie;

• Intraprendere azioni di fidelizzazione personale. Qualunque sia il canale col quale il

cliente entra in contatto con l’azienda, ducati cerca di entusiasmarlo e di

coinvolgerlo (ad es. Alcuni potenziali clienti sono stati invitati ad assistere alle gare

di moto gp e superbike, altri a partecipare alla scuola di guida ducati; i clienti gia’

acquisiti sono invitati ad entrare a far parte dei club ufficiali).

Potremmo definire un progetto di crm come un processo interfunzionale?

3. perche’? Quali funzioni sono coinvolte principalmente?

Il crm parte dalla direzione marketing, ma ‘e trasversale all’azienda, in quanto coinvolge

tutte le principali aree funzionali che cooperano in un’ottica customer oriented.

Nell’ambito di questa strategia si verifica anche un appiattimento dei livelli gerarchici, visto

che persino l’alta direzione ed il direttore generale si interfacciano direttamente col cliente,

scrivendo dei post-it o esprimendo le proprie opinioni sulla community.

Una delle prossime sfide di ducati ‘e quella del social crm = una relazione tra impresa e

cliente ancora piu’ focalizzata sugli strumenti della rete. In generale, il cliente ‘e molto

soddisfatto e questo viene provato da diversi indici come il net promoter score, che

consiste nel domandare, attraverso un sondaggio on line, qual è il grado di

apprezzamento nei confronti della produttivita’.

Che ruolo ha l’ict in un progetto di crm?

4.

A supporto del crm:

 sito web, mezzo pricipale per ricevere info dai clienti e per fornire info e servizi agli

stessi, con uno spazio dedicato a ciascuno di essi. Talvolta capita che all’interno dei singoli

post-it o delle singole discussioni ci sia una comunicazione diretta tra vertice e cliente, per

il semplice fatto di condividere la stessa passione.

 enfasi sulla community, al fine di creare un grande gruppo di clienti che si riconosce in

tutta una serie di caratteristiche aziendali (tribal marketing  orientero’ le mie strategie di

gestione dei rapporti con questo tipo di cliente proprio come se dovessi gestire i membri di

una tribu’, che condividono una sorta di mission comune.)

Caso VODAFONE (CRM)

IMPLICAZIONI GESTIONALI

1)

Il processo oggetto di analisi è quello di Vendita e di Gestione delle Relazioni con il cliente,

detto anche, Processo Commerciale: riguarda l’insieme delle attività che l’azienda pone in

essere per commercializzare i propri prodotti.

Esso si articola in 4 attività:

a) vendita in senso stretto

b) promozione e pubblicità

c) gestione dell’ordine da parte dei clienti

d) gestione del servizio ai clienti

L’applicazione di un sistema di CRM, indica l’attenzione rilevante che l’azienda riserva al

proprio cliente, in quanto obiettivo fondamentale di tale metodologia è quella di assumere

informazioni sufficienti sui clienti, in un’ottica di miglioramento continuo del rapporto

azienda-cliente e con esso della creazione del valore.

A tal fine, è necessaria l’implementazione di diversi strumenti informatici che consentano

di sviluppare tale metodologia:

• CRM OPERATIVO, svolge il ruolo di raccolta di informazioni sul cliente, suoi

comportamenti di acquisto e sulle sue abitudini. Ciò avviene attraverso strumenti di

front end tools che raccolgono e memorizzano un'enorme mole di dati sui clienti. I

canali d’interazione con la customer base, sia fisici che virtuali, sono detti touch points:

- competence center; - punti vendita e agenzie; - sito e applicazioni web-based; -

canali di gestione diretta (corporate business).

Vodafone ha sviluppato un software per l’acquisizione dati, Microsoft Dynamics CRM", che

consente di razionalizzare il flusso di offerte commerciali acquisite dagli agenti sul territorio

ed inviarle direttamente all’azienda.

• CRM ANALITICO, le informazioni generate dai canali sono immagazzinate

all’interno di database locali, spesso integrati, in grado di comunicare con il Data

Warehouse aziendale e fornire strumenti di conoscenza del cliente, utili alla

formulazione della proposition.

• CRM DIRETTIVO, mira alla responsabilizzazione dei manager che avviene sulla

base di indicatori di performance sia quantitative economiche e sia qualitative di

processo.

È compito del marketing, e nello specifico del team di analisi della customer base, estrarre

ed analizzare le informazioni necessarie ad individuare e profilare i vari cluster di clienti,

per poi sviluppare le offerte più opportune.

IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE

2)

La struttura organizzativa è mista, sono presenti quattro nuove Business Unit:

Consumer Mobile (focalizzata sull’offerta mobile dedicata ai clienti consumer),

Residential (impegnata nello sviluppo dell’offerta fissa per i clienti consumer di

Vodafone e di TeleTu), Enterprise (focalizzata sull’offerta dedicata ai clienti corporate -

aziende multinazionali - e business P.IVA o PMI) e la divisione Commercial Operations

(COps) dedicata ai servizi al cliente, al disegno e alla consegna di prodotti, servizi e

strumenti.

RAGGRUPPAMENTO IN TEAM DI LAVORO: L’implementazione di un modello di CRM

si riflette sulla struttura organizzativa che, come è spiegato nel caso, presenta

numerosi team che, supportano a vari livelli, l’intero processo.

COLLABORAZIONE TRA LE DIVERSE FUNZIONI: le diverse funzioni devono

collaborare in una logica interfunzionale.

RAZIONALIZZAZIONE: Vodafone ha ritenuto opportuno esternalizzare le funzioni di

gestione delle relazioni tra azienda e punti vendita, affidata è affidata a call center in

outsourcing e forza vendita in mano ad imprenditori autonomi.

Vantaggi e svantaggi di questa struttura semi divisionale: l’autonomia decisionale e il

coordinamento attraverso i sistemi informativi determinano una riduzione dei tempi di

risposta agli input dei clienti e una condivisione delle informazioni a livello globale; di

contro la struttura divisionale implica una duplicazione dei costi e il rischio che si ponga

l’enfasi sui risultati di ciascuna divisione (rischio marginale grazie all’utilizzo di

meccanismi operativi di tipo BSC).

Meccanismi operativi

• SISTEMI INFORMATIVI evoluti sono determinanti per garantire il successo del

CRM, in quanto consentono di selezionare ed estrarre, sotto forma di testo, gruppi

d’informazioni legate al cliente o alla singola SIM/linea ADSL applicando filtri relativi

al tipo di offerta, data di attivazione/disattivazione dell’offerta o canale di contatto.

Consentono di aumentare le perfomances del lavoro in team poiché avendo

maggiore conoscenza del mercato si può agire più repentinamente ai suoi

cambiamenti.

• SVILUPPO RISORSE UMANE, adozione di meccanismi di formazione basati sulla

conoscenza multidisciplinare e sulla diffusione di logiche di lavoro in team.

Strumenti di valutazione ed incentivazione fondati sulle conoscenze, competenze e

capacità dei singoli e del gruppo, non sui risultati.

In particolare, Vodafone ripone una profonda attenzione al capitale umano ed in tal

senso ha adottato dei sistemi di valutazione ed incentivazione con l’obiettivo di

garantire una politica retributiva che mira a riconoscere l’impegno e il contributo

delle persone al successo dell’azienda. Sono, infatti, previsti premi di risultato,

legati sia ad indicatori di performance economico-finanziari (Ricavi da servizi ed

EBITDA) sia qualitativi del servizio erogato al cliente, come il Customer Delight

Index, indicatore di soddisfazione dei clienti (rilevato mediante questionari sottoposti

a campioni di clienti).

• PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE, adeguamento attraverso

misurazione delle performance del Processo, quali i tempi, la qualità, la flessibilità

ed i costi. La responsabilizzazione dei manager su queste misure in un’ottica di

corresponsabilizzazione.

CULTURA AZIENDALE

Diffusione di logiche di direzione più partecipativa e collaborativa, in cui ciò che più

conta è la soddisfazione del cliente di processo, sia esso interno o esterno.

CASO TRACKTOR (dal libro pag. 165) (processo di ciclo passivo e nuove tendenze)

Quali esigenze motivano il ripensamento della Supply Chain?

1)

• Esigenze di competitività: il mercato richiede una maggiore competitività

dell’azienda in un’ottica di maggiore concorrenzialità.

• Riduzione delle scorte complessive: per esigenze di vendita infatti i tempi di

stoccaggio dei prodotti finiti erano di circa 30 giorni ai quali si sommavano ulteriori

30 giorni per collocare il prodotto sul mercato.

In che direzione va tale ripensamento?

2) • Adozione di un sistema logistico-produttivo che permette di definire la

composizione del prodotto finito e dei suoi optionals direttamente sulla linea di

montaggio, sulla base delle specifiche d