Organizzazione aziendale e gestione dei processi - principali classificazioni dei processi

I cambiamenti possono essere:

incrementali  perfezionamenti graduali di strumenti operativi e procedure esistenti sui vari

processi (BPI)

radicali  modifiche sostanziali (BPR)

indicatori di misura di performance di efficacia ed efficienza : costo, tempo, qualità e flessibilità

Gli elementi comuni a tali metodologie possono essere la soddisfazione del cliente, il responsabile

di processo, sponsorizzare il cambiamento da parte dell’alta direzione gli interventi di

improvement e reengineering comportano modifiche alle variabili organizzative aziendali,

information technology performance dei processi e progetti pilota.

Interventi di tipo incrementale

Caratteristica gradualità del cambiamento, individuando punti di debolezza e applicando interventi

correttivi, salvaguardando i punti di forza già esistenti.

Il business process improvement è un progetto che parte da una prima fase di valutazione del

processo attuale (fase “as is”) con la quale si cerca di comprendere se il processo in analisi sia

adeguato alle esigenze del cliente e rispetto alle performance conseguite dalla concorrenza . se il

processo presenta elementi da migliorare si passa alla seconda fase di miglioramento.

Caratteristica assenza di emergenze particolari

Spesso apportare miglioramenti ai processi è indipendente dal cambiamento strategico e la

gestione incrementale dunque ha il fine di apportare anche solo piccole opportunità di

miglioramento.

I processi coinvolti nel bpi sono spesso di ampiezza contenuta ed in numero elevato, in realtà sono

sotto-processi, interamente contenuti nelle singole aree funzionali. È necessario inoltre un forte

contibuto degli operatori di processo  bottom-up

Metodologia d’intervento

• Identificazione dei processi su cui intervenire:

- criticità del processo

- inefficienza attuale del processo

- fattibilità di applicazione della metodologia al processo

• Formazione di un team di bpi

• Analisi del processo attuale

• Definizione di obiettivi di processo

• Individuazione delle aree di miglioramento

• Identificazione e attuazione di interventi mirati

• Verifica dei risultati

Interventi di tipo straordinario

Business process reengeneerin: ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali,

finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come costi,

qualità, servizio e rapidità, sfruttando le potenzialità e l’integrazione delle risorse umane con le

tecnologie informatiche.

Le caratteristiche dei processi dopo gli interventi di miglioramento

Sia nel BPI che nel BPR i processi oggetto di miglioramento o ridisegno acquistano specifiche

caratteristiche e connotati poiché la loro conoscenza dovrebbe aiutare il management di

un’azienda nella gestione dei suoi progetti di cambiamento. Essi sono caratterizzati dalla

semplicità, regola da seguire nei casi in cui si vogliano ottimizzare le prestazioni di processo.

Caratteristiche gestionali:

- il nuovo processo ingloba più attività rispetto al precedente

- il nuovo processo comporta l’attribuzione di potere decisionale ai lavoratori (quindi non afferenti al

top management)

- la successione naturale e lineare delle fasi di processo viene superata  delinearizzazione dei

processi

Che porta alla possibilità di svolgere contemporaneamente molte attività

- i nuovi processi sono pensati in ottica di diversificazione per rispondere alle svariate e particolari

richieste dell’ambiente

- i nuovi processi sono razionalizzati

- i controlli e le verifiche sui nuovi processi si riducono

L’organizzazione dei processi

I caratteri e la struttura organizzativa nell’approccio per processi

 ha effetti anche sugli aspetti organizzativi dell’azienda

Un’azienda con assetto organizzativo pluri-funzionale è caratterizzata dal superamento parziale o

totale di alcune o di tutte le variabili organizzative

Caso limite: sostituzione dell’intera struttura funzionale con quella per processi  situazione solo

“virtuale”

Specializzazione: allentamento sia nella dimensione orizzontale che in quella verticale. Infatti un

singolo lavoratore si trova a dover svolgere attività più numerose ed eterogenee rispetto a prima e

deve ricorrere ad una più vasta gamma di capacità.

Gli individui attivi su di un processo sono di solito collegialmente responsabili dei risultati dell’intero

processo passaggio da soggetti controllati a responsabilizzati, che possono arrivare a svolgere

anche l’intero processo (empowerment e specializzazione verticale bassa).

Implicazioni: revisione modalità di raggruppamento, ricomposizione del lavoro per output di

processo e persone che si organizzano in team

Con il forte potere conferito agli operatori di processo il dimensionamento degli organici e

l’ampiezza del controllo crescono , portando ad un generale appiattimento delle strutture ed a

svolgere il controllo sui risultati di processo dagli stessi esecutori

La struttura è meno formalizzata di quella funzionale pura, in quanto l’empowerment consente di

far rinuncia alla rigida standardizzazione delle procedure e dei compiti, sfruttando i vantaggi

dell’accresciuta autonomia decisionale.

Modalità di coordinamento: si arricchiscono di nuove soluzioni (meccanismi operativi adeguati alle

nuove esigenze di processo), fra cui:

- individuazione responsabili di processo (process owner)

- assegnazione di individui con competenze diverse su uno stesso processo (team member)

- individuazione di medesimi spazi fisici per i membri di processo

- fissazione di obiettivi e sotto-obiettivi

- introduzione di strumenti di ICT per il coordinamento informativo del processo

- adozione della cultura del fornitore/cliente interno ed esterno

- utilizzo di uno stile di leadership più partecipativo

Decentramento: il lavoratori acquisiscono più potere, attraverso deleghe anche su questioni

rilevanti e sino ai livelli più bassi della struttura. Le strutture sono più decentrate grazie ai sistemi di

ICT che apportano il vantaggio dell’accentramento in quanto il vertice perde la supervisione

informativa sui risultati raggiunti dai centri di responsabilità (“decentramento accentrato”). Vi è una

modifica degli schemi strutturali ma nella prassi difficilmente si abbandona del tutto il vecchio

modello

Ipotesi più realistica: soluzioni ibride

Esempio: mantenimento di una struttura funzionale, affiancata da gruppi di lavoro (case team),

trasversale rispetto alle funzioni che operano nella gestione ordinaria e straordinaria dei processi

critici.

L’azienda tende a diventare un’entità costituita da unità di piccole dimensioni, che perseguono

ognuna degli obiettivi specifici, coincidenti con i case team che sono costituiti da specialisti delle

varie aree funzionali orientati al raggiungimento di un ‘obiettivo comune. In questo modo l’azienda

assume una configurazione “a rete” con labili confini tra interno ed esterno. Le persone sono

organizzate e guidate da regole orientative di comportamento, con ampia autonomia di operatività.

Altro esempio potrebbe essere quello di affiancare alla struttura funzionale, una vera e propria

struttura per processi diretti da process owner, che ha potere gerarchico nei confronti delle

persone che collaborano al processo. S’individuano quindi i propri processi fondamentali e ci si

organizza intorno ad essi. L’unica dimensione diviene allora quella orizzontale.

Distinzione processi: a soddisfazione

- interna

- esterna  supporto a quelli interni, in quanto non dispongono di alcuna autonomia gerarchica

Il lavoro è organizzato in team, ciascuno guidato da un team leader, che coordina l’attività di team

member (in grado di svolgere tutte le attività che in una struttura funzionale tradizionale verrebbero

svolte da svariati specialisti.

Empowerment: consente di decentrare il potere e di disporre delle opportune informazioni a chi ne

necessiti

Struttura process driven: difficoltà gestionali

- ridondanza di personale con medesime competenze

- rischio di perdita di molte competenze funzionali

- rischio di impulso verso il cambiamento eccessivamente frenetico e non sempre fattibile o

economicamente conveniente

- resistenze al cambiamento di varia natura all’interno dell’organizzazione

- non applicabilità a tutte le realtà aziendali

Le altre variabili organizzative nell’approccio per processi

Meccanismi operativi, modello di direzione e cultura aziendale  l’approccio per processi spesso

comporta interessanti cambiamenti rispetto alle organizzazioni funzionali classiche, con uno

sviluppo dei sistemi di pianificazione, responsabilizzazione e controllo, valutazione delle

performance e incentivazione del personale, coordinamento dei flussi informativi e di

comunicazione e dello stile direzionale e culturale.

PS&CdG e Balanced Scorecard

BSC: è in grado di legare molto bene i vari momenti del ciclo di PS&C, che parte dal momento di

formulazione della strategia e giunge a quello di stesura del budget e dei report.

Per raggiungere gli obiettivi di fondo della gestione, occorre che i processi di un ‘impresa si

svolgano in condizioni di adeguata efficienza ed efficacia e che le risorse umane abbiano

conoscenze e comportamenti adeguati, con l’ausilio di strumenti organizzativi e criteri di PS&C

adatti ai processi da svolgere.

 trasformazione dei processi da area di risultato a area di responsabilità.

Controllo di gestione  process management indicatori di performance efficacia ed efficienza

Il sistema di cdg per processi porta al bilanciamento degli indicatori delle sole performance

economiche con indicatori non economico-finanziari legati alle performance di processo

parametri quantitativo – fisici o qualitativi inerenti ai processi.

Si sposta gradualmente l’attenzione dal breve periodo (gestione corrente) al lungo periodo

(gestione strategica) integrando gli indicatori monetari, che indicano le capacità mostrate in

passato di efficacia ed efficienza e dunque rappresentativi di risultati passati ed incapaci di offrire

garanzie su quelli futuri) con quelli non monetari (legati alle performance di processo e

quantificativi delle variabili critiche per il conseguimento dei risultati monetari)

Questa importante modifica nel sistema di contabilità direzionale tradizionale rappresenta un

nuovo modello di controllo di gestione che comprende anche il controllo strategico  correlazione

con la pianificazione strategica, processo attraverso il quale vengono implementate in azienda le

azioni strategiche del vertice mediante opportune iniziative, programmi d’azione e prog