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Organizzazione aziendale e gestione dei processi - principali classificazioni dei processi Appunti scolastici Premium

Appunti di Organizzazione aziendale e gestione dei processi per l’esame della professoressa Culasso. Gli argomenti trattati sono i seguenti: principali classificazioni dei processi, processi di rafforzamento, classificazione dei processi, rappresentazione dei processi.

Esame di Organizzazione aziendale e gestione dei processi docente Prof. F. Culasso

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Le principali classificazioni dei processi

Porter: individua le fonti del vantaggio competitivo di un’impresa nella catena del valore, che

scompone l’azienda in attività strategicamente rilevanti, generatrici di valore al fine di

comprenderne l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione (definibili

anche come processi)

Tale processo è inserito nel più ampio flusso di attività denominato “sistema del valore”, in cui i

fornitori e i clienti dell’azienda partecipano ciascuno con una propria catena.

Attività generatrici di valore di un’azienda industriale: il margine che un’azienda realizza è dato

dalla differenza tra il valore totale e il costo complessivo per eseguire le attività generatrici di

valore.

Attività primarie: creazione fisica del prodotto, vendita e trasferimento

Attività di supporto sostengono le attività primarie e si supportano a vicenda

Il modo in cui queste attività vengono svolte determina se i costi dell’impresa siano troppo alti o

bassi in rapporto ai suoi concorrenti ed anche la sua capacità di differenziarsi.

Fonti del vantaggio competitivo  fattori critici di successo.

Collegamenti tra attività problema di coordinamento della gestione dei processi.

Kaplan e Norton sostengono come le attività, raggruppate in processi interni di business,

costituiscano l’unità di base con la quale creare valore in un’impresa.

Temi strategici:

- leadership di prodotto

- relazioni con il cliente

- l’eccellenza operativa

- l’essere socialmente responsabili

Classe di processi strumentale al perseguimento di uno dei quattro temi strategici scelto

dall’impresa, detto processo primario

Classi di processi:

- innovazione e tecnologia per perseguire la leadership di prodotto (processo

primario)

- crm

- operazionali (operation) processi di rafforzamento

- regolatori ed ambientali

Se il tema strategico porta invece al rafforzamento delle relazioni con i clienti, i processi di crm

sono quelli primari e gli altri sono di rafforzamento.

Una strategia di eccellenza operativa enfatizza le misure di costo, qualità, tempestività e flessibilità

dei processi operazionali, gli altri sono di supporto

Se il tema il tema strategico è invece la responsabilità sociale7ambientale o la compliance della

normativa, allora i processi primari saranno quelli di gestione della relazione con le authority,

l’organo legislativo, il governo e la collettività.

I processi di supporto generale o infrastrutturale, amministrativi, finanziari, gestione strategica e

pianificazione e controllo, comunicazione, organizzazione e sviluppo del personale, ecc… essi non

sono strumentali al perseguimento di uno specifico tema strategico, ma indispensabili per le

strategie direttive e competitive aziendali.

Classificazione dei processi:

- principali: progettazione/sviluppo nuovi prodotti

- direttivi e di supporto: gestione delle strategie aziendali

Rimangono esclusi i processi regolatori ed ambientali, che vengono però inseriti implicitamente

nelle due macro classi di processi, in quanto rappresentano di volta in volta dei fattori critici di

successo

Per lo stesso motivo i processi di supporto ala produzione sono stati inseriti nell’ambito dei

processi primari, tenendoli volutamente distinti dai processi a più alto contenuto manageriale, tipici

delle sole imprese industriali.

Il coordinamento e la gestione integrata del processo sono di meno facile risoluzione pratica. Sia

che si tratti di aziende market driven che di technology driven il coordinamento viene garantito

dalla funzione caratteristica che ha il maggior peso sulle altre, talvolta senza una presa di

coscienza reale del problema. Al fine di risolvere tali problematiche ci si occupa della gestione,

organizzazione e rilevazione per processi e dei problemi tipici che ne compromettono le

performance e le possibili soluzioni gestionali, organizzative e cognitive.

La rappresentazione dei processi

Il process management fa emergere l’esigenza di identificare e mappare i processi, in modo

schematico e sintetico. Trattandosi di flussi di lavoro trasversali rispetto alle aree funzionali è

importante formalizzare gli elementi essenziali del processo, così da poterli analizzare e

possibilmente migliorare.

La rappresentazione più utilizzata per i processi è quella dell’utilizzo di flow-chart, rappresentazioni

grafiche di

- attività da compiere

- sequenze

La gestione dei processi come strumento di creazione di valore

La gestione dei processi prevede che l’azienda sia studiata come un insieme di processi 

orientamento al cliente e creazione di valore, ovvero accrescimento del capitale economico

dell’azienda

Perché i processi siano eccellenti occorre che vengano gestiti, organizzati e misurati in modo

efficiente ed efficace attraverso le risorse umane e i criteri e gli strumenti organizzativi a

disposizione

I clienti stabiliscono ciò che l’azienda deve fare per raggiungere gli obiettivi primari indicati dai

propri azionisti. è necessario pertanto perseguire e rafforzare costantemente il vantaggio

competitivo naturale di ogni business, in termini di costo, qualità, servizio, flessibilità e tempestività.

Gestione dei processi: accezioni

- mantenimento dell’esistente : presuppone l’utilizzo di tecniche e metodologie per mappare,

rappresentare e classificare i processi, che costituiscono strumenti di formalizzazione utili per

acquisire dimestichezza e consapevolezza su come coordinare le aree funzionali, al fine di creare

l’output di valore per il cliente finale.

- miglioramento: si riferisce al concetto di gestione per migliorare e quindi cambiare e non solo

dunque alla semplice gestione/conservazione dell’esistente

I cambiamenti possono essere:

incrementali  perfezionamenti graduali di strumenti operativi e procedure esistenti sui vari

processi (BPI)

radicali  modifiche sostanziali (BPR)

indicatori di misura di performance di efficacia ed efficienza : costo, tempo, qualità e flessibilità

Gli elementi comuni a tali metodologie possono essere la soddisfazione del cliente, il responsabile

di processo, sponsorizzare il cambiamento da parte dell’alta direzione gli interventi di

improvement e reengineering comportano modifiche alle variabili organizzative aziendali,

information technology performance dei processi e progetti pilota.

Interventi di tipo incrementale

Caratteristica gradualità del cambiamento, individuando punti di debolezza e applicando interventi

correttivi, salvaguardando i punti di forza già esistenti.

Il business process improvement è un progetto che parte da una prima fase di valutazione del

processo attuale (fase “as is”) con la quale si cerca di comprendere se il processo in analisi sia

adeguato alle esigenze del cliente e rispetto alle performance conseguite dalla concorrenza . se il

processo presenta elementi da migliorare si passa alla seconda fase di miglioramento.

Caratteristica assenza di emergenze particolari

Spesso apportare miglioramenti ai processi è indipendente dal cambiamento strategico e la

gestione incrementale dunque ha il fine di apportare anche solo piccole opportunità di

miglioramento.

I processi coinvolti nel bpi sono spesso di ampiezza contenuta ed in numero elevato, in realtà sono

sotto-processi, interamente contenuti nelle singole aree funzionali. È necessario inoltre un forte

contibuto degli operatori di processo  bottom-up

Metodologia d’intervento

• Identificazione dei processi su cui intervenire:

- criticità del processo

- inefficienza attuale del processo

- fattibilità di applicazione della metodologia al processo

• Formazione di un team di bpi

• Analisi del processo attuale

• Definizione di obiettivi di processo

• Individuazione delle aree di miglioramento

• Identificazione e attuazione di interventi mirati

• Verifica dei risultati

Interventi di tipo straordinario

Business process reengeneerin: ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali,

finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come costi,

qualità, servizio e rapidità, sfruttando le potenzialità e l’integrazione delle risorse umane con le

tecnologie informatiche.

Le caratteristiche dei processi dopo gli interventi di miglioramento

Sia nel BPI che nel BPR i processi oggetto di miglioramento o ridisegno acquistano specifiche

caratteristiche e connotati poiché la loro conoscenza dovrebbe aiutare il management di

un’azienda nella gestione dei suoi progetti di cambiamento. Essi sono caratterizzati dalla

semplicità, regola da seguire nei casi in cui si vogliano ottimizzare le prestazioni di processo.

Caratteristiche gestionali:

- il nuovo processo ingloba più attività rispetto al precedente

- il nuovo processo comporta l’attribuzione di potere decisionale ai lavoratori (quindi non afferenti al

top management)

- la successione naturale e lineare delle fasi di processo viene superata  delinearizzazione dei

processi

Che porta alla possibilità di svolgere contemporaneamente molte attività

- i nuovi processi sono pensati in ottica di diversificazione per rispondere alle svariate e particolari

richieste dell’ambiente

- i nuovi processi sono razionalizzati

- i controlli e le verifiche sui nuovi processi si riducono

L’organizzazione dei processi


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in business administration
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Diletta.Macario di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e gestione dei processi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Culasso Francesca.

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