Organizzazione aziendale e gestione dei processi - principali classificazioni dei processi

Classificazione dei processi e gestione del vantaggio competitivo

La catena del valore secondo Porter

Porter individua le fonti del vantaggio competitivo di un’impresa nella catena del valore, che scompone l’azienda in attività strategicamente rilevanti, generatrici di valore al fine di comprenderne l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione (definibili anche come processi). Tale processo è inserito nel più ampio flusso di attività denominato “sistema del valore”, in cui i fornitori e i clienti dell’azienda partecipano ciascuno con una propria catena.

Attività generatrici di valore

Il margine che un’azienda realizza è dato dalla differenza tra il valore totale e il costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore.

• Attività primarie: creazione fisica del prodotto, vendita e trasferimento.
• Attività di supporto: sostengono le attività primarie e si supportano a vicenda. Il modo in cui queste attività vengono svolte determina se i costi dell’impresa siano troppo alti o bassi in rapporto ai suoi concorrenti ed anche la sua capacità di differenziarsi.

Fonti del vantaggio competitivo

• Fattori critici di successo
• Collegamenti tra attività: problema di coordinamento della gestione dei processi

Processi interni di business secondo Kaplan e Norton

Kaplan e Norton sostengono come le attività, raggruppate in processi interni di business, costituiscano l’unità di base con la quale creare valore in un’impresa.

Temi strategici

• Leadership di prodotto
• Relazioni con il cliente
• Eccellenza operativa
• Essere socialmente responsabili

Classi di processi

Classe di processi strumentale al perseguimento di uno dei quattro temi strategici scelto dall’impresa, detto processo primario.

• Innovazione e tecnologia per perseguire la leadership di prodotto (processo primario)
• CRM
• Operazionali (operation) processi di rafforzamento
• Regolatori ed ambientali

Se il tema strategico porta invece al rafforzamento delle relazioni con i clienti, i processi di CRM sono quelli primari e gli altri sono di rafforzamento. Una strategia di eccellenza operativa enfatizza le misure di costo, qualità, tempestività e flessibilità dei processi operazionali, gli altri sono di supporto. Se il tema strategico è invece la responsabilità sociale/ambientale o la compliance della normativa, allora i processi primari saranno quelli di gestione della relazione con le authority, l’organo legislativo, il governo e la collettività.

Processi di supporto

I processi di supporto generale o infrastrutturale, amministrativi, finanziari, gestione strategica e pianificazione e controllo, comunicazione, organizzazione e sviluppo del personale, ecc. non sono strumentali al perseguimento di uno specifico tema strategico, ma indispensabili per le strategie direttive e competitive aziendali.

Classificazione dei processi

• Principali: progettazione/sviluppo nuovi prodotti
• Direttivi e di supporto: gestione delle strategie aziendali

Rimangono esclusi i processi regolatori ed ambientali, che vengono però inseriti implicitamente nelle due macro classi di processi, in quanto rappresentano di volta in volta dei fattori critici di successo. Per lo stesso motivo i processi di supporto alla produzione sono stati inseriti nell’ambito dei processi primari, tenendoli volutamente distinti dai processi a più alto contenuto manageriale, tipici delle sole imprese industriali.

Coordinamento e gestione dei processi

Il coordinamento e la gestione integrata del processo sono di meno facile risoluzione pratica. Sia che si tratti di aziende market driven che di technology driven, il coordinamento viene garantito dalla funzione caratteristica che ha il maggior peso sulle altre, talvolta senza una presa di coscienza reale del problema. Al fine di risolvere tali problematiche ci si occupa della gestione, organizzazione e rilevazione per processi e dei problemi tipici che ne compromettono le performance e le possibili soluzioni gestionali, organizzative e cognitive.

La rappresentazione dei processi

Il process management fa emergere l’esigenza di identificare e mappare i processi, in modo schematico e sintetico. Trattandosi di flussi di lavoro trasversali rispetto alle aree funzionali, è importante formalizzare gli elementi essenziali del processo, così da poterli analizzare e possibilmente migliorare.

La rappresentazione più utilizzata per i processi è quella dell’utilizzo di flow-chart, rappresentazioni grafiche di:

• Attività da compiere
• Sequenze

La gestione dei processi come strumento di creazione di valore

La gestione dei processi prevede che l’azienda sia studiata come un insieme di processi, orientamento al cliente e creazione di valore, ovvero accrescimento del capitale economico dell’azienda. Perché i processi siano eccellenti occorre che vengano gestiti, organizzati e misurati in modo efficiente ed efficace attraverso le risorse umane e i criteri e gli strumenti organizzativi a disposizione. I clienti stabiliscono ciò che l’azienda deve fare per raggiungere gli obiettivi primari indicati dai propri azionisti. È necessario pertanto perseguire e rafforzare costantemente il vantaggio competitivo naturale di ogni business, in termini di costo, qualità, servizio, flessibilità e tempestività.

Gestione dei processi: accezioni

• Mantenimento dell’esistente: presuppone l’utilizzo di tecniche e metodologie per mappare, rappresentare e classificare i processi, che costituiscono strumenti di formalizzazione utili per acquisire dimestichezza e consapevolezza su come coordinare le aree funzionali, al fine di creare l’output di valore per il cliente finale.
• Miglioramento: si riferisce al concetto di gestione per migliorare e quindi cambiare e non solo dunque alla semplice gestione/conservazione dell’esistente.

I cambiamenti possono essere:

• Incrementali → perfezionamenti graduali di strumenti operativi e procedure esistenti sui vari processi (BPI).
• Radicali → modifiche sostanziali (BPR).

Indicatori di misura di performance di efficacia ed efficienza: costo, tempo, qualità.