Organizzazione aziendale

MODULO 1A

BUSINESS MODEL CANVAS

Il modello di business rappresenta la logica che abilita la sostenibilità economica di un’impresa, cioè

serve a capire come fa a stare in piedi un’azienda e ad avere una sua sostenibilità.

Il modello di business fornisce strumenti concettuali estremamente utili per affrontare vari aspetti

chiave del business, come l'imprenditorialità, l'innovazione, il marketing, la gestione e l'organizzazione

aziendale.

L’espressione ‘

modello di business

’ è molto usata nella pratica e nel mondo aziendale, è un concetto

un po’ vago, utilizzato in vari modi e con varie sfumature.

A volte, è utilizzata per indicare la logica che abilita la capacità di stare in piedi economicamente non

solo dell’impresa ma anche di entità diverse da essa, quali ad esempio:

- un progetto;

- un’organizzazione non-profit;

- un team;

- una singola persona (il cosiddetto ‘

business model me

’) (può essere anche una famiglia).

Quando un imprenditore fonda un’azienda di business si chiede qual è il suo modello ma anche poi,

nel tempo, quando l’azienda deve innovare e deve cambiare è una domanda che ricorre nella vita

aziendale.

Quando un’azienda cerca di definire il proprio modello di business deve prima di tutto rispondere a

due domande chiave tra loro interconnesse:

1. A chi voglio essere utile? → individua i segmenti di clientela (

customer segments )

2. Come voglio essere utile? → proposizione di valore (

value proposition

)

Riassumendo

: per definire il modello di business di un’impresa bisogna prendere in considerazione

molti aspetti, ma i primi 2, il motore intorno alla quale ruotano tutte le altre caratteristiche chiave del

modello di business sono i segmenti di clientela e la proposizione di valore.

Value proposition e customer segments sono due aspetti, tra loro, strettamente interconnessi

, infatti

non si può rispondere alla domanda “

quali sono i bisogni o i problemi che voglio risolvere?

” se non si

focalizza l’attenzione su quali sono i soggetti specifici che presentano questi problemi o

bisogni/desideri.

● Quali bisogni o problemi cercate di risolvere?

● Come?

● Offrite un bene o un servizio? O entrambi?

● A chi? Aziende, enti pubblici, consumatori..?

● Quali sono le principali caratteristiche del prodotto (bene e/o servizio)?

● Queste caratteristiche sono difficili da imitare? Sono legittimate?

● Chi sono i clienti?

● Quanti segmenti di clientela si possono identificare? Come si differenziano? Condividono la

stessa value proposition?

Tutte queste domande sono tra loro interconnesse.

Cosa si include nei segmenti di clientela?

Nel momento in cui devo analizzare i segmenti di clientela in un’impresa devo prendere in

considerazione vari aspetti.

La parola ‘clientela’, nel modello di business, ha un’accettazione molto ampia, spesso si utilizza per

indicare chi paga o, per altre categorie, si utilizza la parola ‘utente’ (di un servizio nazionale sanitario,

di servizi pubblici, delle strade, di servizi di pubblicità online) o ‘beneficiario’.

Invece, nell’ambito del modello di business la parola ‘

clientela ’ include tutte queste categorie, ovvero

tutti coloro (privati/imprese/non-profit) i cui bisogni sono (potenzialmente) soddisfatti grazie al lavoro

dell'impresa.

Per esempio, dal punto di vista dell’analisi del modello di Google, noi siamo clienti di Google,

anche se non siamo noi a pagarlo e a generare i flussi di ricavi che esso ha.

Un altro aspetto che aiuta a ragionare su come si fa l’analisi del segmento di clientela è differenziare

la clientela B2C (business to consumer) dagli eventuali segmenti B2B (business to business). Vi sono

aziende che si concentrano solo su uno dei due segmenti.

Per esempio, un panettiere tipicamente, se ha delle famiglie del quartiere, avrà una clientela

di tipo B2C. Le società di consulenza, invece, sono tipicamente B2B, perchè non si

rivolgono a privati cittadini ma ad altre aziende.

Un’altra distinzione che si può operare per organizzare l’analisi dei clienti di clientela è quella di

distinguere i segmenti di mass market

, o largo consumo, dai segmenti di nicchia (vendita di

dentifrici o vendita di prodotti per celiaci).

Un’analisi dei segmenti di clientela è migliore tanto più è accurata la segmentazione, perchè può

essere eseguita sotto molto punti di vista.

Per esempio, può essere utile distinguere il cliente per potere d’acquisto, livello di formazione, età,

esigenze specifiche, gruppi culturali, linguistici, etnici, religiosi, ecc…

Cosa si include nella proposizione di valore?

Nella proposizione di valore bisogna indicare le ragioni per cui un certo segmento di clientela

attribuisce valore a un certo bene o servizio proposto dall’impresa.

Pertanto, nella proposizione di valore non è corretto inserire un semplice elenco di prodotti, perchè

non mi da il valore che un determinato bene/servizio ha.

Ad esempio, la proposizione di valore di un panettiere non è «grissini, panini all’olio e pane

pugliese» ma, ad esempio, «pane sempre fresco, ingredienti di qualità, orari estesi, cortesia, prodotti

su ricette regionali introvabili altrove» → descrive la proposizione di valore del panettiere.

Se vi sono diversi segmenti di clientela, tipicamente vi sono diverse proposizioni di valore (una per

ogni specifico segmento di clientela: se sono un panettiere e so che i ragazzi che escono dalla

discoteca impazziscono per delle brioches, sfornerò una gamma di brioches sfiziose).

La proposizione di valore si comprende appieno assumendo il punto di vista del cliente

, non quello

del produttore!

La Value Proposition esprime il valore generato dall’impresa in termini di come l'impresa stessa

risponde ai problemi, ai bisogni e ai desideri dei clienti.

Elementi che tipicamente contribuiscono a creare valore per il cliente (e che quindi vengono esplicitati

nella proposizione di valore) sono:

● Newness

: soddisfa nuovi bisogni;

● Performance

: miglioramento di prodotti e servizi Customization;

● “

Getting the job done

”: aiutare/supportare il cliente a portare a termine un compito;

● Design

: offrire un design superiore;

● Brand/status

: valore nel mostrare un brand;

● Price

: offrire un valore simile (rispetto alla concorrenza) ma ad un prezzo inferiore;

● Cost reduction/Risk reduction

: aiutare il cliente a ridurre i costi e/o i rischi a cui va incontro

(

non il prezzo, ma offro qualcosa per cui il cliente risparmia: panino che costa meno rispetto

all’autogrill);

● Accessibilità

: offrire accesso a un servizio che altrimenti sarebbe inaccessibile;

● Convenience/usability

: usabilità, facilità, rendere le cose più semplici

N.B.: non è detto che tutti questi elementi siano presenti e rilevanti nell’ambito di una singola

proposizione di valore!

Come schematizzare la Proposizione di valore e i Segmenti di clientela

Proposizione di valore Segmenti di clientela

(VALUE PROPOSITION) (CUSTOMER SEGMENTS)

Proposizione di valore specifica per il segmento di clientela A Descrizione del segmento di clientela A

Proposizione di valore specifica per il segmento di clientela B Descrizione del segmento di clientela B

Proposizione di valore specifica per il segmento di clientela C Descrizione del segmento di clientela C

Verifica l’apprendimento: sai rispondere a queste domande?

• Che cos’è il modello di business?

• Cosa sono e come si analizzano i segmenti di clientela?

• Cos’è e come si analizza la proposizione di valore?

• Quali sono i principali elementi (caratteristiche del bene/servizio) che tipicamente concorrono a

creare valore per il cliente?

• Perché l’analisi dei Customer Segments e della Value proposition è essenziale per capire il modello

di business di un’impresa?

• Fai qualche esempio dell’interconnessione logica tra la value proposition e i customer segments di

un’impresa.

MODULO 1B

Alcune aziende hanno un modello di business che li porta a focalizzarsi su un singolo segmento di

clientela

.

Ad esempio, se sono un importatore di mobili etnici di pregio e mi rivolgo agli appassionati di

questo tipo di mobili in una determinata città ho un singolo segmento di clientela, e una proposizione

di valore che si concentra su tale segmento di clientela.

Ma sono anche molto numerose le aziende che servono più segmenti di clientela

.

Ad esempio, il panettiere che serve le famiglie, i festaioli, gli intolleranti.

I modelli di business multi-sided sono caratterizzati dai casi in cui i due segmenti di clientela sono tra

loro interdipendenti

.

Esempio in cui non c’è il multi-sided, quindi dove i due o più segmenti di clientela e le rispettive

proposte di valore sono tra loro del tutto indipendenti : gruppo automobilistico che ha una divisione

auto e una divisione trattori. Questi segmenti di clientela relativi, cioè le aziende esterne che voglio

acquistare auto e le persone esterne che voglio acquistare trattori, sono tra loro autonome. Cioè, se i

miei trattori hanno grande successo, questo difficilmente può avere un impatto sul successo delle

auto, e viceversa, sono filoni che vanno avanti in maniera autonoma gli uni dagli altri.

In altri casi, però, le due (o più) diverse proposte di valore per due (o più) segmenti di clientela sono

tra loro INTERDIPENDENTI.

Questo significa che:

● È necessario servire con efficacia un segmento di clientela per poter servire bene un altro

segmento di clientela;

● Un segmento di clientela fornisce risorse non monetarie che sono indispensabili per la

proposizione di valore dedicata a un altro segmento di clientela.

In questi casi, siamo di fronte a modelli di business MULTI-SIDED

.

ESEMPIO 1 – Televisione commerciale

Le televisioni commerciali hanno due tipologie di segmenti di clientela: i telespettatori (a loro volta

classificabili in sotto-segmenti, per esempio casalinghe, pensionati, professionisti, ecc.) e le aziende

che desiderano spazi per gli spot pubblicitari (a loro volta classificabili in inserzionisti che desiderano

raggiungere le casalinghe, i pensionati ecc.).

La possibilità crea attenzione negli telespettatori, i quali guardano i programmi, e siccome ci sono

telespettatori che guardano programmi c’è la possibilità per gli inserzionisti di fare arrivare i loro

messaggi pubblicitari.

Questa catena di causa-effetto genera l’interdipendenza tra le 2 value proposition.

Se faccio programmi che non piacciono, non avrò abbastanza pubblico per attrarre gli inserzionisti, e

quindi non avrò soldi per produrre programmi televisivi.

ESEMPIO 2 – Google (motore di ricerca)

Google ha (tra le altre) due tipologie di segmenti di clientela: le persone che cercano informazioni,

contenuti e servizi sul web, e le organizzazioni (imprese, partiti politici ecc.) che desiderano avere

accesso a grandi quantità di dati sui comportamenti, le scelte, i desideri, i pensieri delle persone.

Gli utenti web trovano su google un motore di ricerca con grandi prestazioni e lo usano, questo

genera enormi quantità di dati su ciò che la gente cerca, e le organizzazioni sono disposte a pagare

per questo accesso ai dati.

ESEMPIO 3 – Amazon

Amazon ha (tra le altre) tre tipologie di segmenti di clientela: i soggetti che desiderano acquistare beni

online, i soggetti che desiderano vendere beni online, e le organizzazioni che desiderano avere

accesso a servizi di machine learning e intelligenza artificiale.

Verifica l’apprendimento: sai rispondere a queste domande?

• Le aziende hanno sempre più di una value proposition?

• Un’azienda può proporre due diverse value proposition allo stesso segmento di clientela?

• Quali sono le motivazioni che possono spingere le aziende a sviluppare più di una value

proposition?

• Come possiamo definire un modello di business multi-sided?

• Le piattaforme digitali sono l’unico modo per sviluppare modelli multi-sided?

• Nei modelli multi-sided, cosa può fornire un segmento di clientela, in sostituzione (o a integrazione)

del pagamento di un corrispettivo in denaro?

• Pensa a due esempi di aziende con più di un segmento di clientela, di cui una con modello di

business multi-sided, e verifica per ciascun esempio l’assenza o presenza di interdipendenze tra le

value proposition.

MODULO 1C

Quali sono gli altri aspetti chiave da prendere in considerazione per capire il modello di

business di un’organizzazione, oltre alla proposizione di valore e ai segmenti di clientela?

Per rispondere a questa domanda, utilizzeremo l’approccio più famoso e diffuso a livello

internazionale per l’analisi e lo sviluppo dei modelli di business: il business model canvas .

Il Canvas include 9 BLOCCHI, in posizioni che hanno un significato preciso:

La value proposition ha una posizione centrale proprio perchè è, in assoluto, il motore attorno al

quale ruota l’intera costruzione del modello di business.

I customer segments sono localizzati nella colonna di destra.

Tutto ciò che ha a che fare con la distribuzione del valore ai clienti e la cattura di valore, in termini di

ricavi, è collocato sul lato destro.

Il altro sinistro è quello dei costi che bisogna sostenere per riuscire a generare valore.

I channels (canali) sono i canali di promozione, vendita e consegna attraverso cui la Value

proposition viene concretamente veicolata ai Customer segments.

Un’impresa può avere uno o più canali di promozione, vendita e consegna. Ciascun canale potrà

essere classificato a seconda che sia un canale proprietario o partner , e a seconda che sia un

canale fisico o virtuale:

● Canale proprietario : processi di promozione/vendita/consegna effettuati direttamente

dall’impresa presso la sede, o presso spazi fisici/virtuali gestiti direttamente dall’impresa, o

presso il cliente (es. consegna a domicilio);

● Canale partner

: processi di promozione/vendita/consegna effettuati da distributori (che

acquistano il prodotto e poi lo rivendono) o da agenti/broker (che promuovono e/o vendono il

prodotto senza preventivamente acquistarlo).

CANALI (di promozione, vendita e/o consegna)

Le customer relationships si analizzano, di solito, sotto due punti di vista:

1. le principali strategie per acquisire, trattenere e rendere più profittevoli i segmenti di clientela;

2. le principali modalità di interazione tra l’impresa e i segmenti di clientela.

● Esempi di strategie per acquisire i clienti

: passaparola, social media marketing,

partecipazione a fiere commerciali, pubblicità (ad es. in radio), campagne sconti, sito web…;

● Esempi di strategie per trattenere i clienti

: piacevolezza dell’esperienza di acquisto e

consumo (ad es., atmosfera del negozio, cortesia dei venditori…), sconti fedeltà,

personalizzazione dell’offerta → è molto più importante trattenere un cliente che acquisirne

uno nuovo;

● Esempi di strategie per rendere più profittevoli i clienti

: up-selling (proporre al cliente versioni

più aggiornate o complete del prodotto), cross-selling (proporre al cliente prodotti

diversi/complementari a quello già acquistato, proporre acquisti periodici a cadenza regolare,

incentivare i comportamenti in cui i clienti diventano promotori del prodotto).

Poi, si possono analizzare le modalità di interazione

, cioè quali sono le scelte che l’azienda fa per

interagire in senso concreto con il cliente, sia per conquistarlo, sia per trattenerlo, sia per fare

cross-selling..

Ci sono delle categorie classiche:

- Assistenza personale (es. commessa di negozio);

- Assistenza personale dedicata (es. consulente per investimenti);

- Self-service (es. supermarket);

- Servizi automatici (es. piattaforme di home banking);

- Community (es. piattaforme di condivisione di esperienze dei consumatori);

- Co-creazione (es. piattaforme che permettono ai clienti di produrre contenuti e idee: cfr.

recensioni di Amazon).

I revenue streams (

flussi di ricavi o struttura dei ricavi

) risponde alla domanda: “

Quali sono le

TIPOLOGIE DI TRANSAZIONE attraverso cui l’azienda riceve i suoi flussi di ricavi?

”

Queste tipologie di transazione possono essere classificate in transazioni tradizionali (fisiche), nate

nei modelli di business precedenti all’era di Internet, e transazioni virtuali

.

Inoltre, non sempre i soldi arrivano tramite delle transazioni commerciali (cioè ricondotte a una

vendita) ma vi sono anche dei flussi di ricavi che arrivano da operazioni non commerciali.

Modello fisico

:

Modello virtuale

:

I canali virtuali diventano MULTIDIREZIONALI (flussi di denaro & flussi di dati).

Flussi non commerciali

, non derivano da vendite ma da:

Verifica l’apprendimento: sai rispondere a queste domande?

• Che cos’è il business model canvas? Come è strutturato?

• Cosa sono e come si analizzano i Canali in un modello di business?

• Cosa sono e come si analizzano le Relazioni con la clientela in un modello di business?

• Come si analizza la Struttura dei ricavi in un modello di business?

• Perché, per analizzare i Canali e le Relazioni con la clientela, è necessario analizzare

preventivamente la Proposta di valore e i Segmenti di clientela?

MODULO 1D

RISORSE CHIAVE E PARTNER CHIAVE

La metà destra del Canvas rappresenta la logica con cui l’organizzazione distribuisce valore ai

clienti e in cambio cattura valore in termini di ricavi.

La met