Operations Strategy GA

Operation strategy

Introduzione

Operations: insieme dei processi operativi all’interno dell’organizzazione.

Rapporto cliente fornitore

Tra cliente e fornitore vi è un rapporto conflittuale a causa di:

• Negoziazione del prezzo
• Qualità richiesta e consegnata
• Differenza tra il tempo desiderato e quello effettivo del cliente del fornitore
• Flessibilità: capacità di adattarsi (da parte del fornitore) alle richieste di mercato (dei clienti) e quindi cambiare i piani di produzione. Non è facile da attuare poiché risiede integrazione verticale tra le imprese.

Esempio automobili

Nel caso delle automobili ci sono tre attori principali: cliente, concessionario, produttore. Il concessionario ha un ruolo fondamentale: funge da magazzino. Tutto ciò che viene prodotto viene immediatamente consegnato; se la produzione si arresta per un giorno il magazzino si esaurisce. I produttori accolgono le richieste dei concessionari e iniziano la produzione: la produzione comprende tre tipi di auto: auto standard, auto di alto e basso livello con la possibilità di modificare in real time alcuni aspetti a causa di richieste del concessionario. Ma se tali richieste non arrivano verranno consegnate comunque le auto standard vendute ad un prezzo scontato. Le fabbriche non si relazionano con il cliente, al contrario dei fornitori. Fabbrica, concessionario, cliente.

Abbiamo tre attori principali dell’operation strategy:

• Fabbrica e concessionario hanno rapporto B2B (Business to Business).
• Concessionario e cliente hanno rapporto B2C (Business to Consumer): vende direttamente servizi e prodotti al cliente.

La vendita che si genera nel B2B dipende dalle richieste di “SELL OUT”.

Prestazioni del fornitore

Le prestazioni che il fornitore ha dipendono dal suo rapporto con clienti e fornitori:

• Clienti: rappresentano il mercato, ovvero le prestazioni in termini di qualità di prodotto e servizio, in termini di tempo che il cliente si attende per la ricezione del bene, in termini di prezzo e flessibilità. Il mercato pertanto influenza le prestazioni, in special modo in ambienti competitivi l’impresa deve attrezzarsi in modo da essere flessibile e deve avere prestazioni aderenti con le richieste di mercato.

Le prestazioni però dipendono da diversi fattori: risorse umane, risorse tecniche, capacità di strutturare le attività operative. Ma non solo, anche dal fornitore: qualità dei componenti, capacità del fornitore di soddisfare le richieste dell’impresa in termini di quantità (flessibile).

Livelli di analisi

1. Livello di rete: Comprende il sistema di relazioni che l’impresa ha con gli agenti economici (clienti e fornitori). Da un punto di vista operativo viene definito come “gestione della catena di fornitura” o meglio come “supply chain management”.
2. Livello corporate: Formula una strategia complessiva dell’impresa che tenga conto dei diversi mercati e settori.
3. Livello business: Formula strategia legata ad un particolare mercato (punto di incontro tra domanda e offerta).
4. Livello funzionale: Comprende tutte le varie funzioni all’interno di un’azienda (marketing, finanza, etc.).

Tutti i livelli devono essere allineati: non posso non tener conto di implementare il tutto all’interno delle aree funzionali dell’impresa. Si deve pensare come se ad ogni livello si operi anche a livello funzionale: anche l’area risorse umane opera decisioni a livello strategico, infatti essa può decidere di assumere o formare personale su nuove competenze in vista di una entrata su un nuovo mercato (quindi non in vista di obiettivi a breve ma anche a lungo).

Articolazione di un supply network

Un’impresa è collegata ad una rete d’imprese. Focale, OEM (Original Equipment Manufacturer), è quella che applica il proprio marchio sul prodotto (es: Apple, Toyota). Ciò non implica che l’impresa stessa produca il prodotto ma è possibile che venga prodotto da altre imprese. Le OEM hanno un numero elevato di fornitori che a loro volta hanno ulteriori fornitori (network a monte), lo stesso vale per i clienti (network a valle).

• Network immediato: sistema di relazione che l’OEM ha con clienti e fornitori diretti.
• Network totale: sistema di fornitori di fornitori e dei clienti dei clienti.
• First-tier supplier: fornitori di primo livello... segue il second-tier supplier e così via.
• First-tier customer: clienti di primo livello... segue il second-tier customer e così via.
• Distribuzione fisica: gestione della consegna del bene o del servizio al cliente di primo livello.
• Logistica: gestione della consegna del bene o servizio fino al punto di consumo.
• Approvvigionamento e gestione dei fornitori: relazioni tra OEM e fornitori di primo livello.
• Gestione dei materiali: insieme di approvvigionamenti, gestione dei fornitori e la parte di movimentazione dei materiali all’interno della fabbrica.
• Supply chain management: gestione dell’intera supply chain.

Le imprese vincenti a gestire l’intera supply chain riescono a gestire l’acquisto e la consegna di materiale per quanto riguarda fornitori e clienti diretti. È fondamentale anche la gestione delle scorte, mai andare in STOCK-OUT! È fondamentale che i fornitori (e i fornitori dei fornitori) abbiano informazioni su dove andrà a finire il loro componente all’interno della supply chain.

Frusta o effetto Bullwhip

Si crea l’effetto Bullwhip quando i fornitori dei fornitori devono avere le informazioni al fine di non andare in crisi. Potrebbe accadere che l’ultimo componente della catena continui a produrre componenti ormai inutilizzati o che abbia una gestione errata della domanda. Pertanto è fondamentale che le aziende informino tutti i fornitori. Se uno andasse in crisi (in special modo un produttore di una componentistica scarsa) si potrebbe bloccare l’intero processo, provocandone la rottura.

Operations management

Per descrivere le operations utilizziamo la catena del valore di Porter. Distinguiamo tre tipi di attività:

• Primarie
• Secondarie
• Di supporto

L’impresa crea valore tramite un processo che parte dall’acquisizione del bene fino alla consegna al cliente. Fondamentali sono le attività primarie, su cui si incentra la differenziazione tra le imprese. Le attività di supporto sono necessarie al corretto funzionamento delle attività primarie ma esse non generano valore, ma sono fondamentali per generarlo. Comprendono: gestione ICT, gestione dello sviluppo, delle risorse umane e gestione strategica dei fornitori. L’operations management attiene tutta la gestione delle attività primarie (acquisti, logistica interna, produzione, processi di vendita, processi di promozione, processi di distribuzione) con l’obiettivo di raggiungere efficienza ed efficacia.

Definizioni di operations management (OM)

È lo studio della presa di posizione nella funzione operations. Operations management o production management può essere definito come la gestione delle risorse dirette, ovvero di quelle richieste per la produzione di beni e servizi forniti da un’organizzazione.

Con il termine operations management ci si riferisce alla direzione e al controllo dei processi che trasformano gli input in prodotti finiti o servizi: tutte le attività operative con focalizzazione su quelle manifatturiere o di produzione e erogazione servizi. Quindi operations management concerne il modo in cui le imprese producono e consegnano beni o servizi.

Funzione operations

Attiene la trasformazione o conversione degli input: materiali, persone, energia, capitale, tecnologia ed informazioni che diventano prodotti, servizi o informazioni. In generale ho degli input e degli output e devo misurare le mie prestazioni in termini di efficacia ed efficienza.

• Efficienza: utilizzo delle risorse in riferimento ad un obiettivo.
• Efficacia: raggiungimento dell’obiettivo.

A tal fine le imprese devono misurare sia le risorse acquisite sia il loro impiego nel processo di trasformazione, confrontandolo con l’output ottenuto. Se l’output è adeguato rispetto alla pianificazione strategica, ok; nel caso non fosse adeguato (prestazioni non idonee) allora bisognerà rivedere sia il processo di acquisizione di risorse sia il processo di trasformazione. Di tutto ciò se ne occupa la funzione operations.

Necessario è anche il feedback con la logica del “si può sempre migliorare”: dove posso migliorare la mia efficacia anche se in linea con l’obiettivo pianificato? Dove posso aumentare la mia efficienza? Pertanto la funzione operations si occuperà anche del controllo e del miglioramento del processo.

L’operations è responsabile del 70-80% degli asset aziendali e di altrettanti costi delle organizzazioni. È fondamentale per il successo aziendale. Ricordando che utile = ricavi - costi.

Una gestione efficiente delle operations mi permette di diminuire i costi nonché anche un impatto positivo sui ricavi (anche se essi dipendono anche da molti altri fattori come marketing, innovazione, qualità). L’orientamento:

...ma non in tutti i settori è così: esistono settori dove l’orientamento è incentrato esclusivamente all’aumento dei ricavi, che divengono molto alti così che i costi divengono marginali (come il settore della moda e del lusso). Più si ha marginalità bassa, più si deve tener conto dei costi.

Schema generalizzato di flusso logistico

Rettangoli = macroprocessi, Triangoli = magazzini

Lo schema si legge a partire dal cliente finale il quale ha un bisogno (che può essere implicito o esplicito). Da questa base l’impresa capisce di poter soddisfare le richieste. A tal punto essa procede con lo sviluppo prodotto e compie un’attività di progettazione con lo scopo di soddisfare il cliente finale. Il magazzino è costituito da progetti (ora contenuti nel database). Una volta sviluppato il prodotto mi occupo dell’approvvigionamento di materie prime e/o componenti utili alla fabbricazione del prodotto. Fase di acquisto. Una volta acquisite le materie prime...