Operations Strategy GA

OPERATION STRATEGY

(operations: insieme dei processi operativi all’interno dell’organizzazione)

INTRODUZIONE

RAPPORTO CLIENTE FORNITORE

Tra CLIENTE e FORNITORE vi è un rapporto conflittuale a causa di:

- Negoziazione del prezzo

- Qualità richiesta e consegnata

- Differenza tra il tempo desiderato e quello effettivo

del cliente del fornitore

- Flessibilità: capacità di adattarsi (da parte del fornitore) alle richieste di mercato (dei clienti) e

quindi cambiare i piani di produzione -> non è facile da attuare poiché risiede integrazione

verticale tra le imprese

# Esempio automobili:

Nel caso delle automobili ci sono 3 attori principali: cliente, concessionario, produttore.

Il concessionario ha un ruolo fondamentale: funge da magazzino. Tutto ciò che viene prodotto

viene immediatamente consegnato; se la produzione si arresta per un giorno il magazzino si

esaurisce. I produttori accolgono le richieste dei concessionari e iniziano la produzione: la

produzione comprende 3 tipi di auto: auto standard, auto di alto e basso livello con la possibilità

di modificare in real time alcuni aspetti a causa di richieste del concessionario. Ma se tali richieste

non arrivano verranno consegnate comunque le auto standard vendute ad un prezzo scontato.

Le fabbriche non si relazionano con il cliente, al contrario dei fornitori.

fabbrica concessionario cliente.

Abbiamo 3 ATTORI PRINCIPALI dell’operazione strategy:

Fabbrica e concessionario hanno rapporto B2B (Business to business).

Concessionario e cliente hanno rapporto B2C (Business to consumer): vende direttamente servizi

e prodotti al cliente.

La vendita che si genera nel B2B dipende dalle

richieste di “SELL OUT”.

Le prestazioni che il fornitore ha dipende dal suo rapporto con clienti e fornitori:

- CLIENTI: rappresenta il mercato, ovvero le prestazioni in termini di qualità di prodotto e servizio,

in termini di tempo che il cliente si attende per la ricezione del bene, in termini di prezzo e

flessibilità. Il mercato pertanto influenza le prestazioni, in special modo in ambienti competitivi

l’impresa deve attrezzarsi in modo da essere flessibile e deve avere prestazioni aderenti con le

richieste di mercato.

Le prestazioni però dipendono da diversi fattori: risorse umane, risorse tecniche, capacità di

strutturare le attività operative. Ma non solo, anche dal fornitore: qualità dei componenti, capacità

del fornitore di soddisfare le richieste dell’impresa in termini di quantità (flessibile) Pagina 1

LIVELLI DI ANALISI 1) Livello di RETE:

Comprende il sistema di relazioni che l’impresa

ha con gli agenti economici (clienti e fornitori).

Da un punto di vista operativo viene definito

come “gestione della catena di fornitura” o meglio

come “supply chain management”.

2) Livello CORPORATE:

Formula una strategia complessiva dell’impresa

che tenga conto dei diversi mercati e settori.

3) Livello BUSINESS:

Formula strategia legata ad un particolare

mercato ( punto di incontro tra domanda e offerta).

4) Livello FUNZIONALE:

Comprende tutte le varie funzioni all’interno di

un’azienda (marketing, finanza, etc…)

Tutte e 4 i livelli devono essere allineati: non posso non tener conto di implementare il tutto

all’interno delle aree funzionali dell’impresa.

Si deve pensare come se ad ogni livello si operi anche a livello funzionale: anche l’area risorse

umane opera decisioni a livello strategico, infatti essa può decidere di assumere o formare

personale su nuove competenze in vista di una entrata su un nuovo mercato (quindi non in vista

di obiettivi a breve ma anche a lungo).

ARTICOLAZIONE DI UN SUPPLY NETWORK

Un’impresa è collegata ad una rete d’imprese.

focale, OEM quella che

L’impresa anche definita come ( Original Equipment Manufacturer),è

applica il proprio marchio sul prodotto (ex: Apple, Toyota, etc…). Ciò non implica che l’impresa

stessa produca il prodotto ma è possibile che venga prodotto da altre imprese. Le OEM hanno un

numero elevato di fornitori che a loro volta hanno ulteriori fornitori (network a monte), lo stesso

vale per i clienti (network a valle). Pagina 2

- Network immediato = sistema di relazione che l’OEM ha con clienti e fornitori diretti.

- Network totale = sistema di fornitori di fornitori e dei clienti dei clienti.

- First-tier supplier = fornitori di primo livello… segue il second-tier supplier e cosi via.

- First-tier costumer = clienti di primo livello… segue il second-tier costume e cosi via.

- Distribuzione fisica = gestione della consegna del bene o del servizio al cliente di primo livello.

- Logistica = gestione della consegna del bene o servizio fino al punto di consumo.

- Approvvigionamento e gestione dei fornitori = relazioni tra OEM e fornitori di primo livello.

- Gestione dei materiali = insieme di approvvigionamenti, gestione dei fornitori e la parte la

parte di movimentazione dei materiali all’interno della fabbrica.

- Supply chain management della catena di

= intera gestione del network, “gestione

fornitura”

imprese vincenti a gestire l’intera supply chain:

Le sono quelle che riescono acquistare e

consegnare materiale per quanto riguarda fornitori e clienti diretti.

mai andare in STOCK-OUT!

Fondamentale è anche la gestione delle scorte,

È fondamentale che i fornitori (e i fornitori dei fornitori) abbiamo informazioni su dove andrà a

finire il suo componente all’interno della supply chain.

FRUSTA o EFFETTO BOOLWI:

Si crea l’EFFETTO i fornitori dei fornitori devono avere le

informazioni al fine di non andare in crisi. Potrebbe accadere che l’ultimo componente della

catena continui a produrre componenti ormai inutilizzati o che abbia una gestione errata della

domanda. Pertanto fondamentale è che le aziende debbano informare tutti i fornitori, se uno

andasse in crisi ( in special modo un produttore di una componentistica scarsa) si potrebbe

bloccare l’intero processo, provocandone la rottura.

OPERATIONS MANAGEMENT -> GESTIONE DELLE OPERATIONS

Per descrivere le operations utilizziamo la

catena del valore di Porter.

Distinguiamo 3 tipi di attività:

-

Primarie

-

Secondarie

-

Di supporto

L’impresa crea valore tramite processo che

parte dall’acquisizione del bene fino alla

consegna al cliente. attività primarie,

Fondamentali sono le qui

si incentra la differenziazione tra le

infatti

imprese.

Le attività di supporto sono necessarie al

corretto funzionamento delle attività primarie ma esse non generano valore, ma sono

fondamentali per generarlo. Comprendono: gestione ICT, gestione dello sviluppo, delle risorse

umane e gestione strategica dei fornitori.

attiene tutta la gestione delle attività primarie

L’operations (acquisti, logistica interna,

produzione, processi di vendita, processi di promozione, processi di distribuzione, etc…) con

di raggiungere efficienza ed efficacia

l’obiettivo

DEFINIZIONI DI OPERATIONS MANAGEMENT (OM)

È lo studio della presa di posizione nella funzione operations.

Operations management gestione delle

o production management può essere definito come la

risorse dirette, ovvero di quelle richieste per la produzione di beni e servizi forniti da

un’organizzazione Pagina 3

Con il termine operations management direzione e al controllo dei processi che

ci si riferisce alla

trasformano gli input in prodotti finiti o servizi: tutte le attività operative con focalizzazione su

quelle manifatturiere o di produzione e erogazione servizi.

modo in cui le imprese producono e consegnano beni

Quindi operations management concerne il

o servizi.

FUNZIONE OPERATIONS trasformazione o conversione degli input:

attiene la materiali, persone,

energia, capitale, tecnologia ed informazioni che diventano prodotti, servizi o informazioni.

In generale ho degli input e degli

devo misurare le mie

output e

prestazioni in termini di efficacia ed

efficienza:

-

Efficienza: utilizzo delle risorse in

riferimento ad un obiettivo

-

Efficacia: raggiungimento

dell’obiettivo

A tal fine le imprese devono

misurare sia le risorse acquisite sia

il loro impiego nel processo di

trasformazione, confrontandolo con

l’output ottenuto.

Se l’output è adeguato rispetto alla pianificazione strategica ok;

bisognerà rivedere sia il processo di

Nel caso non fosse adeguato (prestazioni non idonee) allora

acquisizione di risorse dia il processo di trasformazione.

Di tutto ciò se ne occupa la funzione operations.

feedback

Necessario è anche il con la logica del “si può sempre migliorare”.: dove posso

migliorare la mia efficacia anche se in linea con l’obiettivo pianificato? Dove posso aumentare la

funzione operations

la si occuperà anche del controllo e del

mia efficienza? -> pertanto

miglioramento del processo.

L’operations è responsabile del 70-80% degli asset aziendali e di altrettanti costi delle

organizzazioni. -> è fondamentale per il successo aziendale

Utile = Ricavi - Costi.

Ricordando che

gestione efficiente delle operations mi permette di diminuire i costi nonché anche un impatto

Una

positivo sui ricavi ( anche se essi dipendono anche da molti altri fattori come marketing,

abbassare i costi e aumentare ricavi.

innovazione, qualità, etc…). -> orientamento:

… ma non in tutti i settori è cosi: esistono settori dove l’orientamento è incentrato esclusivamente

all’aumento dei ricavi, che divengono molto alti cosi che i costi divengono marginali (come il

settore della moda e del lusso).

si ha marginalità bassa più si deve tener conto dei costi

+ Pagina 4

SCHEMA GENERALIZZATO DI FLUSSO LOGISTICO Rettangoli = macroprocessi

Triangoli = magazzini

Lo schema si legge a partire dal cliente finale il quale ha un bisogno (che può essere implicito o

esplicito).

Da questa base l’impresa capisce di poter soddisfare le richieste. A tal punto essa procede con

SVILUPPO PRODOTTO di progettazione

lo e compie un’attività con lo scopo di soddisfare il

cliente finale. Il magazzino è costituito da progetti (ora contenuti nel database).

Una volta sviluppato il prodotto mi occupo dell’approvvigionamento di materie prime e/o

ACQUISTO.

componenti utili alla fabbricazione del prodotto. Fase di

Una volta acquisite le materie prime