Operations Strategy GA

POSIZIONI MANAGERIALI DELLE OPERATIONS

OPERATIONS STRATEGY

Cerca di dare risposte ad alcune domande strategiche:

1) Quali capacità intrinseche dovrebbe provare e sviluppare l’organizzazione come fondamento

per il suo successo a lungo termine?

2) L’organizzazione dovrebbe sacrificare alcuni suoi obiettivi per eccellere in altri? (Trade-off)

3) Dove bisogna localizzare le risorse?

4) Quali processi e quali tecnologie saranno necessarie?

5) Come dovrebbero essere migliorate risorse e processi dell’organizzazione e sviluppate nel

tempo? 3 dimensioni dell’OS devono essere allineate tra loro:

A tal fine studieremo che

CONTESTO CONTENUTO PROCESSO

CONTESTO:

- Si parte dall’ambiente per formulare una strategia competitiva al

livello di network strategy, corporale strategy e business strategy

ottenendo cosi delle performance

L’effetto del contesto è mediato dalla strategia competitiva.

L’effetto delle performance è mediato dall’operazione strategy.

L’ambiente esterno è costituito da molti attori che saranno oggetto

principale dell’OS: competitor, clienti e fornitori.

Oltre a ciò bisognerà tener conto del: costo del lavoro, dell’energia

a disposizione e dei materiali

L’ambiente interno ha 6 fattori: disponibilità di risorse materiali,

competenze forza lavoro, luogo ed età delle strutture, disponibilità

delle proprie tecnologie, dei brevetti ed il brand. Pagina 7

- CONTENUTO:

Un’azienda può avere performance interne ed esterne, l’OS deve operare al fine di soddisfarle.

In termini di OS le performance si traducono in: costo, tempo, qualità e flessibilità.

COSTO costo esterna è il prezzo interna sono i costi di produzione.

dimensione di

La mentre quella

Esse sono collegate: se un’impresa ha delle performance di costo migliori rispetto alle altre può

decidere di abbassare strategicamente il prezzo di vendita del prodotto.

Per migliorare le prestazioni le aziende applicano il benchmark: metodologia basata su confronto

sistematico che permette alle aziende di compararsi con le migliori e apprendere da esse per

migliorare.

TEMPO tempo esterna

La dimensione di è :

- Affidabilità di una spedizione

- Tempo che ci mette la spedizione

- Frequenza con cui l’azienda introduce nuovi prodotti o servizi.

-> + un’azienda propone innovazione nel mercato + è competitiva

tempo interna

La dimensione di è :

- Tempo di consegna delle forniture

- Tempo attrezzaggio macchinari

- Tempo di coda dei prodotti.

FLESSIBILITA’ flessibilità interna capacità dell’impresa di modificare il prodotto a

La dimensione di è la

livello produttivo (mix di prodotti, volume produttivo, etc..).

flessibilità esterna

La dimensione di è dipesa da dimensioni come:

- Variare dei costi

- Tempo di consegna dei prodotti

- Qualità

- Personalizzazione per il cliente. Pagina 8

QUALITA’: qualità esterna quella percepibile:

É la dimensione della è il consumatore vede le qualità

tecniche ed oggettive.

qualità interna

La dimensione di è:

- Qualità produttive: un impresa che ha una produzione migliore influenza la qualità percepita

dall’esterno

- Qualità in ingresso: ovvero la qualità delle materie prime e dei componenti che vengono

utilizzate per produrre i prodotti -> comporta costi maggiori

- Focus sulla personalizzazione -

Prima le imprese producevano per la massa (mass production). Successivamente si capisce che

gli individui sono diversi e inizia la customization e successivamente la mass customization

(esempio per le auto si possono personalizzare colore, optional e altre variabili).

Inizialmente la mass customization fu attuata per mezzo del job-shop che però evidenziò

inefficienze. In seguito si attuò il modello a celle: elevata tempistica (maggior ore di lavoro dei

macchinari dove vi sono i punti di snodo dei vari prodotti) e costi.

Piano piano però si sta avendo un ulteriore trasformazione, la custumer customization

(personalizzazione completa del prodotto). Questo modello comporta notevoli difficoltà per le

imprese ma una soluzione può essere il modello Pareto: le imprese possiedono un ampia gamma

di prodotti, i prodotti richiesti maggiormente vengono prodotti in quantità più elevate e produco

solo pochi pezzi per i prodotti aventi meno richiesta -> permette la vendita di prodotti difficili da

vendere.

IMPATTO PRIORITA’ COMPETITIVE 1) COSTO

Fanno parte dei costi :

- Spese operative (lavoro, materiale ed

energia)

- Capitale delle spese (strutture, terreni,

macchinari)

-

Capitale operativo, ovvero i flussi di cassa

I flussi di cassa dipendono dalla tipologia delle

aziende: alcune prima pagano i materiali e poi incassano il ricavo dai clienti, altre prima incassano

il ricavo e poi pagano i fornitori, dipendenti, etc…

2) QUALITA’ caratteristiche/prestazioni performance e la loro

Essa si manifesta sottoforma di -> ovvero le

consistenza nel tempo.

Se una qualità è dovuta ad un alta performance e da consistenza nel tempo porterà ad una

soddisfazione interna ed esterna dei clienti.

3) TEMPO velocità

Prestazioni considerate del tempo sono la e l’affidabilità che a sua volta comprende la

puntualità e l’attendibilità. Pagina 9

Le performance possono essere suddivise in interne ed esterne

Le prime aziende che introducono un

nuovo prodotto sul mercato sono

innovator.

chiamate

da cosa dipende il tempo di vita di

Ma

un prodotto nel mercato?

Dipende da vari fattori: vendite,

comportamento dei clienti,etc…

Quando si introduce un nuovo

prodotto prezzo di quello

sul mercato il

precedente viene diminuito.

“frequenza introduzione” < “tempo di vita del prodotto”.

Solitamente si ha

TTM corrisponde ad un ciclo produttivo:

Il più esso sarà basso più il mercato in cui si trova

l’azienda sarà accelerato (prodotti introdotti rapidamente).

Lead Time (LT) di attesa

Il è anch’esso fondamentale: più lo si riduce al minimo (tempo

materiali, tempi di attrezzaggio macchinari, tempo che intercorre da una fine di un processo

ad un’altro) più il tempo di manifattura sarà basso -> aiuta ad introdurre più velocemente prodotti

sul mercato -> scopo: farlo prima dei competitor

FLESSIBILITA’ La domanda all’interno del mercato non è costante

ma oscilla: le aziende dovrebbero avere un altissima

flessibilità ma è un obiettivo impossibile.

Al fine di creare un giusto compromesso si possono adottare varie strategie:

1) Si calcola la media alternante e si produce seguendo questa e dove la domanda sarà inferiore

i prodotti verranno posti nel magazzino: comporterà magazzini di grandi dimensioni.

2) Si produce di più.

3) Si cerca di seguire la domanda, ma se essa viene calcolata male l’azienda non ha magazzini si

potrebbe andare in stock.

Pertanto è fondamentale avere un giusto trade-off tra flessibilità ed incertezza interna (possibili

problematiche legate all’impianto come le rotture) ed esterna (la domanda)

Per rispondere a queste incertezze si utilizzano dei buffers e si può tenere una capacità più

elevata in termini di tempo, quantità o magazzino -> costi aggiuntivi

Vi sono due tipi di flessibilità, una legata all’oggetto e una legata alla quantità di output:

reversibile e irreversibile

#esempio mercato delle moto

Le moto hanno un’alta domanda estiva e una bassa domanda invernale. Per questo una strategia

idonea è assumere un quantitativo discreto di personale a tempo indeterminato che produrrà

durante l’inverno, cercando di produrre tot merce in anticipo, muovendosi tra le varie linee.

Pagina 10

Nel periodo estivo verranno assunti nuovi dipendenti a tempo determinato in modo da coprire

tutte le linee senza che avvenga lo spostamento del personale.

Questo processo comporterà una bassa efficienza all’inizio del periodo estivo ed una flessibilità in

espansione -> scelta irreversibile poiché verranno acquistati macchinari in alcuni periodi

inutilizzati o non utilizzati contemporaneamente. -> flessibilità al volume delle persone.

COME SI SELEZIONANO LE PRIORITA’ COMPETITIVE

TRADE-OFF CONCEPT

non si potevano avere prestazione elevate su tutti e 4 i fronti:

Skinner affermò che costo, tempo,

flessibilità e qualità.

Analizziamo i trade-off:

“Make or Buy”

1) = un’azienda deve decidere se fabbricare autonomamente i componenti utili

per la produzione o se comprarli… la maggior parte delle aziende preferisce acquistarne cosi

da sviluppare maggiormente (come scelta strategica) altre attività.

“Plant Location”

2) = un’aziende deve capire se è più agevole collocarsi vicino al cliente

(comporta un mercato più ampio e migliori prestazioni esterne) oppure collocarsi vicino al

fornitore ( costi minori e maggior velocità di produzione).

“Inventory Size”

3) = trade-off tra costi e flessibilità

“Quality Control”

4) = trade-off tra costi e qualità

“Frequency of Picking”

5) = decisione dell’azienda di produrre in piccole o in grandi lotti: se si

produce in piccoli lotti si avrà una flessibilità minore

“Job Specialization”

6) = trade-off tra costo e specializzazione del lavoro

“Control System”

7) = più sarà alto il controllo all’interno dell’azienda più sarà alta la qualità,

tempo e costo.

“Features”

8) = trade-off tra performance e prezzo -> più saranno alte le performance maggiore

sarà il prezzo

“Design stability”

9) = trade-off tra architettura e prestazioni -> un’architettura aperta comporta

peggiori prestazioni ma un’elevata personalizzazione

THE CUMULATIVE APPROACH

modello cumulativo modello a cono di sabbia: i trade-off

Definito anche o secondo tale teoria

esistono nel breve/medio periodo ma poi è possibile superarli nel lungo periodo.

Un’impresa inizia puntando su

alcune priorità competitive in base

alla sua strategia, al suo business e

alle sue risorse… successivamente

costruisce le altre performance.

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performance

le aziende devono iniziare puntando su una

Meyer e Ferdows affermano che

qualit