Modello delle cinque configurazioni organizzative di Mintzberg

STATO DIVISO: Adattamento reciproco

1. Il coordinamento avviene attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue. La conoscenza di quello che va fatto si sviluppa man mano che il lavoro procede. Tale meccanismo è adatto alle organizzazioni più semplici e a quelle più complesse.

2. Il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni.

3. Il coordinamento viene raggiunto ex ante a tavolino. Si può intervenire su:

• Processi di lavoro: quando si programmano i contenuti del lavoro
• Output: quando si specificano i risultati del lavoro
• Input: quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro, si apprendono cioè modelli di comportamento

Via via che l'attività diviene più complessa, il metodo di coordinamento sembra...

Passare dall'adattamento reciproco agli altri metodi, per poi ritornare all'adattamento reciproco. La maggior parte delle organizzazioni combina tutti e cinque questi metodi.

Il modello di Mintzberg considera l'evoluzione dei rapporti tra i gruppi che compongono l'organizzazione e presenta cinque tipi di configurazione. In ogni configurazione è dominante un solo e differente meccanismo di coordinamento, una diversa parte dell'organizzazione svolge il ruolo più importante e viene utilizzato un diverso tipo di decentramento.

Classifica le strutture organizzative di Mintzberg (chiamate CONFIGURAZIONI) in funzione di come sono sviluppati i gruppi all'interno dell'organizzazione e ad ogni configurazione associa un meccanismo di coordinamento:

• Struttura semplice: Tecnostruttura assente e staff di supporto poco sviluppato. La parte fondamentale dell'organizzazione è il vertice strategico che porta avanti un forte accentramento.

È assente una forzalavoro specializzata e il potere decisionale è accentrato al vertice. Spesso tipica di aziende giovani o di imprese in situazione di crisi che regrediscono la loro struttura organizzativa.

Nella struttura semplice, le decisioni concernenti la strategia e le attività operative sono accentrate nelle mani del direttore generale. Tale accentramento, da un lato, garantisce che la risposta strategica rifletta una completa conoscenza del nucleo operativo e ne favorisce anche la flessibilità e l’adattabilità, ma, dall’altro, provoca confusione fra problemi strategici e problemi operativi.

La struttura semplice rappresenta anche la configurazione più rischiosa, poiché dipende strettamente dalla salute e dalle particolarità di un’unica persona. Un vantaggio peculiare della struttura semplice è costituito dal senso della missione da parte del leader. Questo fa sì che i dipendenti si identifichino con.

maggior forza nell'azienda. Altri però percepiscono questo fattore come troppo vincolante in quanto non sentono di lavorare per un'attività stimolante ma di essere al servizio di qualcuno. La struttura semplice non è di moda in quanto viene sempre più descritta come paternalistica e talvolta autocratica e accusata di distribuire il potere organizzativo in modo non appropriato. L'apogeo lo ebbe nell'epoca delle grandi concentrazioni americane della fine del secolo scorso, quando potenti imprenditori controllavano personalmente immensi imperi. Da allora, nonostante talvolta sia usata, ha conosciuto un declino costante. - Burocrazia meccanica: I compiti operativi sono routinari e seguono procedure standardizzate del lavoro. Il processo decisionale è accentrato. Ossessione al controllo e alla pianificazione. È tipica di ambienti stabili, statici e semplici, di aziende mature. Proprio per via di questa attenzione alla

La standardizzazione del lavoro è la parte fondamentale dell'organizzazione. Questa tipologia di organizzazione è la tecnostruttura. Questa configurazione può portare effetti negativi alle risorse umane che si sentiranno "meccanicizzate" e non valorizzate dal punto di vista professionale. Tali configurazioni non sono preparate alla gestione dell'imprevisto: eventuali eccezioni non appartenenti alla routine vanno rimandate al vertice strategico rallentando così i processi decisionali e alimentando la mole di decisioni di competenza del vertice.

Esistono alcune varianti della burocrazia meccanica:

Burocrazia meccanica pubblica.

Molti enti pubblici presentano soluzioni organizzative di tipo burocratico non solo perché la loro attività operativa è di routine, ma anche perché sono responsabili verso il pubblico delle loro azioni e, di conseguenza, proliferano le regole;

Burocrazia di controllo.

Tipica di quegli istituti con finalità di controllo (prigioni, ecc.).

corpi di polizia, ecc.);

Burocrazia di sicurezza.

Per quelle aziende che hanno particolari esigenze di sicurezza (trasporto aereo) che formalizzano in modo estensivo le proprie procedure per assicurarsi che siano seguite alla lettera;

Burocrazie per le contingenze.

(servizi antincendio) quelle organizzazioni che esistono non per fornire servizi di routine, ma per essere pronte a fornire in caso di necessità servizi non di routine. Debbono qui essere elaborate procedure dettagliate per rispondere in modo tempestivo ed efficiente a tutte le circostanze contingenti che possono essere previste.

Finché l'ambiente rimane perfettamente stabile, la burocrazia meccanica non incontra grandi difficoltà di adattamento. Quando questi problemi si manifestano con frequenza, il vertice strategico della burocrazia meccanica sperimenta rapidamente situazioni e fenomeni di sovraccarico.

Il problema principale è legato alla necessità, in queste situazioni, di assumere

decisioni rapidamente, senza poter contare su informazioni su quei settori dove i problemi si manifestano.

Di qui due importanti problemi:

1. La distorsione delle informazioni lungo la risalita della gerarchia per motivazioni non naturali;
2. La scarsa tempestività con cui le informazioni raggiungono il vertice strategico.

Burocrazia professionale: In questa configurazione organizzativa la parte fondamentale è il nucleo operativo: molto sviluppato anche lo staff che però è al servizio del nucleo operativo. La forza lavoro è composta da professionisti con capacità standardizzate, che controllano il loro lavoro in modo autonomo (la linea intermedia è quindi poco sviluppata). Molto applicata nel settore pubblico (sanità, università). Tipica di ambienti complessi ma stabili, come le pubbliche amministrazioni. Questo tipo di configurazione è difficile da controllare e soprattutto da monitorare: non c'è controllo

diretto da parte del vertice così come non ci sono precisiparametri di valutazione. La burocrazia professionale inoltre nonconsente di essere reattivi nei confronti dell’innovazione.Il nucleo operativo è la parte fondamentale della burocraziaprofessionale. La sola altra parte che è molto sviluppata è lo staff disupporto che è principalmente al servizio del nucleo operativo. Poiché lanecessità di pianificare e di formalizzare l’attività dei professionisti èmolto limitata, anche la necessità di una tecnostruttura è bassa aesclusione degli staff di supporto non professionali. Analogamente, anchela linea intermedia nella burocrazia professionale è poco sviluppata. Datala scarsa necessità da parte degli operatori della supervisione diretta odell’adattamento reciproco, le unità del nucleo operativo possono esseredi grandi dimensioni, con una conseguente scarsa consistenza di

Capi di prima linea o di livello superiore. La burocrazia professionale è un'organizzazione molto decentrata, sia verticalmente che orizzontalmente. Larga parte del potere sull'attività operativa è detenuto infatti dalla base dell'organizzazione, dai professionisti del nucleo operativo. Il potere del professionista deriva non solo dalla complessità della sua attività, che ne impedisce la supervisione da parte di manager o la standardizzazione da parte di analisti, ma anche dall'elevata domanda che tipicamente viene fatta dei suoi servizi. Quest'ultima circostanza favorisce la mobilità del professionista, permettendogli di richiedere una forte autonomia nel proprio lavoro.

La burocrazia professionale è l'unica fra le cinque configurazioni che democratica, risponde a due dei bisogni principali dell'uomo moderno: è poiché attribuisce potere direttamente ai suoi membri (quanto meno ai autonomia, professionisti).

E consente loro un'ampia liberandoli anche dalla necessità di coordinarsi coi colleghi e quindi da tutte le pressioni e giochi politici che una tale necessità comporta. I professionisti tendono a caratterizzarsi così come persone responsabili e altamente motivate, impegnate nel loro lavoro e verso i clienti che servono. A differenza della burocrazia meccanica che le crea, la burocrazia professionale elimina le barriere fra l'operatore e i clienti permettendo l'instaurarsi di un rapporto personale. L'autonomia permette inoltre ai professionisti di perfezionare, liberi da ogni interferenza, le proprie capacità. Di conseguenza, il cliente della burocrazia professionale trae soddisfazione sapendo che il professionista che lo serve può rifarsi a una vasta quantità di esperienze e di capacità, le applicherà seguendo una procedura perfezionata e non una sperimentale ed è probabilmente molto motivato.

nell'eseguire unatale procedura. Queste stesse caratteristiche di democrazia e di autonomia determinano anche i principali problemi di questa configurazione: non esiste alcun controllo del lavoro se si esclude quello esercitato dalla professione stessa e non è possibile intervenire per correggere quelle deficienze che i professionisti stessi decidono di non considerare. Quelli che i professionisti tendono a non considerare sono gli importanti problemi di coordinamento, di discrezionalità e di innovazione che si manifestano nelle burocrazie professionali.

• Forma divisionale: Il raggruppamento delle attività è in base al mercato o al prodotto; tale struttura privilegia la specializzazione del lavoro e delle attività economiche in funzione dell'output. Anche in questo caso la divisione è u