Modello delle cinque configurazioni organizzative di Mintzberg

Modello delle cinque configurazioni organizzative di Mintzberg

Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali: la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il coordinamento di questi compiti. L’organizzazione può essere definita come il complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti.

Secondo Mintzberg le variabili o gli elementi dell'organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un'armonia o una coerenza interna e nel contempo anche una coerenza di fondo con la situazione dell'azienda. Ciò porta alla conclusione che sia i parametri della progettazione organizzativa sia i fattori situazionali dovrebbero essere combinati per creare quelle che noi chiamiamo configurazioni. Se in teoria tali configurazioni sono illimitate, nella pratica, per progettare un'organizzazione, basta considerarne solo alcune.

I cinque meccanismi di coordinamento del lavoro

Adattamento reciproco: consegue il coordinamento attraverso il semplice processo della comunicazione informale. Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue. La conoscenza di quello che va fatto si sviluppa man mano che il lavoro procede. Tale meccanismo è adatto alle organizzazioni più semplici e a quelle più complesse.

Supervisione diretta: il coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri dando loro ordini e controllando le loro azioni.

Standardizzazione: il coordinamento viene raggiunto ex ante a tavolino. Si può intervenire su:

• Processi di lavoro quando si programmano i contenuti del lavoro;
• Output quando si specificano i risultati del lavoro;
• Input quando viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro, si apprendono cioè modelli di comportamento.

Via via che l’attività diviene più complessa, il metodo di coordinamento sembra passare dall’adattamento reciproco agli altri metodi, per poi ritornare all’adattamento reciproco. La maggior parte delle organizzazioni combina tutti e cinque questi metodi.

Il modello di Mintzberg: configurazioni organizzative

Il modello di Mintzberg considera l’evoluzione dei rapporti tra i gruppi che compongono l’organizzazione e presenta cinque tipi di configurazione. In ogni configurazione è dominante un solo e differente meccanismo di coordinamento, una diversa parte dell’organizzazione svolge il ruolo più importante e viene utilizzato un diverso tipo di decentramento. Mintzberg classifica le strutture organizzative (chiamate configurazioni) in funzione di come sono sviluppati i gruppi all’interno dell’organizzazione e ad ogni configurazione associa un meccanismo di coordinamento:

Struttura semplice

Tecnostruttura assente e staff di supporto poco sviluppato. La parte fondamentale dell’organizzazione è il vertice strategico che porta avanti un forte accentramento. È assente una forza lavoro specializzata e il potere decisionale è accentrato al vertice. Spesso tipica di aziende giovani o di imprese in situazione di crisi che regrediscono la loro struttura organizzativa.

Nella struttura semplice, le decisioni concernenti la strategia e le attività operative sono accentrate nelle mani del direttore generale. Tale accentramento, da un lato, garantisce che la risposta strategica rifletta una completa conoscenza del nucleo operativo e ne favorisce anche la flessibilità e l’adattabilità, ma, dall’altro, provoca confusione fra problemi strategici e problemi operativi. La struttura semplice rappresenta anche la configurazione più rischiosa, poiché dipende strettamente dalla salute e dalle particolarità di un’unica persona. Un vantaggio peculiare della struttura semplice è costituito dal senso della missione da parte del leader. Questo fa sì che i dipendenti si identifichino con maggior forza nell’azienda. Altri però percepiscono questo fattore come troppo vincolante in quanto non sentono di lavorare per un’attività stimolante ma di essere al servizio di qualcuno. La struttura semplice non è di moda in quanto viene sempre più descritta come paternalistica e talvolta autocratica e accusata di distribuire il potere organizzativo in modo non appropriato. L’apogeo lo ebbe nell’epoca delle grandi concentrazioni americane della fine del secolo scorso, quando potenti imprenditori controllavano personalmente immensi imperi. Da allora, nonostante talvolta sia usata, ha conosciuto un declino costante.

Burocrazia meccanica

I compiti operativi sono routinari e seguono procedure standardizzate del lavoro. Il processo decisionale è accentrato. Ossessione al controllo e alla pianificazione. È tipica di ambienti stabili, statici e semplici, di aziende mature. Proprio per via di questa attenzione alla standardizzazione del lavoro, la parte fondamentale dell’organizzazione è la tecnostruttura. Questa tipologia di configurazione può portare effetti negativi alle risorse umane che si sentiranno “meccanicizzate” e non valorizzate dal punto di vista professionale. Tali configurazioni non sono preparate alla gestione dell’imprevisto: eventuali eccezioni non appartenenti alla routine vanno rimandate al vertice strategico rallentando così i processi decisionali e alimentando la mole di decisioni di competenza del vertice.

Esistono alcune varianti della burocrazia meccanica:

• Burocrazia meccanica pubblica: molti enti pubblici presentano soluzioni organizzative di tipo burocratico non solo perché la loro attività operativa è di routine, ma anche perché sono responsabili verso il pubblico delle loro azioni e, di conseguenza, proliferano le regole;
• Burocrazia di controllo: tipica di quegli istituti con finalità di controllo (prigioni, corpi di polizia, ecc.);
• Burocrazia di sicurezza: per quelle aziende che hanno particolari esigenze di sicurezza (trasporto aereo) che formalizzano in modo estensivo le proprie procedure per assicurarsi che siano seguite alla lettera;
• Burocrazie per le contingenze: (servizi antincendio) quelle organizzazioni che esistono non per fornire servizi di routine, ma per essere pronte a fornire in caso di necessità servizi non di routine. Debbono qui essere elaborate procedure dettagliate per rispondere in modo tempestivo ed efficiente a tutte le circostanze contingenti che possono essere previste.

Finché l’ambiente rimane perfettamente stabile, la burocrazia meccanica non incontra grandi difficoltà di adattamento.