Merger & Acquisition

Merger & Acquisition

Capitolo 1

La scelta di acquisire deriva dalla volontà di creare valore tramite la strategia di crescita esterna. Tale strategia, seppur caratterizzata da alcune complessità quali la numerosità delle variabili in campo, l'estensione degli effetti, i rischi e l'irreversibilità della scelta, delicatezza sotto il profilo finanziario, bassa snellezza decisionale ed eccessivo ricorso all'indebitamento, presenta vantaggi quali accesso a fattori produttivi e competenze scarse in tempi rapidi, risparmio dei costi, sfruttamento delle potenzialità sinergiche, agevolazioni fiscali e miglioramento dell'immagine.

Le motivazioni alla base della scelta di questa strategia sono sia soggettive (ambizione a raggiungere posizioni di successo) ma anche oggettive (voglia di porre in essere una diversificazione produttiva, innovazione, ricerca di nuovi spazi di mercato, miglioramento della posizione competitiva).

Le acquisizioni possono riguardare l'acquisto di quote, totalità di attività aziendali, rami aziendali, prodotti o linee di prodotto, specifiche attività o scambio di quote societarie. I soggetti coinvolti sono gli azionisti privati, le imprese e lo Stato e gli Enti territoriali.

I disinvestimenti, da parte dei venditori di queste attività, possono essere giustificati da vari motivi ma possono anche essere programmati (scelte strategiche per sfruttare società con vantaggi competitivi per poi disinvestirle) o obbligatori (scelte strategiche errate).

La crescita esterna può essere attuata anche come strategia di attacco o di difesa: La strategia di attacco presuppone una logica aggressiva motivata dalla volontà di ampliare il raggio d'azione o di sfruttare risorse e competenze, al fine di raggiungere un'efficienza di tipo dimensionale; la strategia di difesa invece viene posta in essere come reazione a fattori esogeni, quali iniziative di espansione da parte dei concorrenti, creazione di barriere all'entrata o controlli sui fornitori.

Le caratteristiche della crescita esterna sono: la complessità (difficoltà di valutazione, di negoziazione, di gestione post acquisizione); la straordinarietà (eccezionalità dell'operazione, impreparazione e scarsa frequenza); la strategicità (incide sull'assetto strutturale, altera l'equilibrio gestionale, è irreversibile); la finanziarietà (molte risorse finanziarie coinvolte, analisi e complessità dell'architettura finanziaria).

Capitolo 2

Il processo di acquisizione è caratterizzato da 3 macrofasi:

• La prima è la fase di analisi e valutazione strategica, nella quale si mettono in atto le strategie di acquisizione e la visione strategica imprenditoriale può variare o essere confermata. Vengono quindi definiti gli spazi e gli ambiti per la strategia, l'analisi della realizzabilità degli obiettivi e l'individuazione delle imprese target ideali. Durante questa fase le risorse principalmente coinvolte sono i manager interni dell'acquirente.
• La seconda è la fase di negoziazione e closing, all'interno della quale già si presenta un effettivo grado di interesse da parte di entrambe le parti di concludere l'accordo, tramite gestione del contratti, redazione dei documenti preliminari e due diligence. È fondamentale in questa fase avere la capacità di trovare soluzioni tecniche per risolvere le problematiche che ci possono essere tra le controparti ma anche far valere la propria forza contrattuale e la capacità di determinazione del prezzo. Per questo molto spesso vengono coinvolti in questa fase professionisti e consulenti nel ruolo di advisor, per valutare le strategie e l'effettiva convenienza della trattativa.
• La terza è la fase di gestione dell'integrazione post acquisizione, che viene teorizzata già a partire dalla seconda fase (dopo la valutazione strategica).