Le motivazioni alla base della scelta di questa strategia

Le motivazioni alla base della scelta di questa strategia sono sia soggettive (ambizione di raggiungere posizioni di successo) ma anche oggettive (voglia di porre in essere una diversificazione produttiva, innovazione, ricerca di nuovi spazi di mercato, miglioramento della posizione competitiva).

Le acquisizioni possono riguardare l'acquisto di quote, totalità di attività aziendali, rami aziendali, prodotti o linee di prodotto, specifiche attività o scambio di quote societari. Soggetti coinvolti sono gli azionisti privati, le imprese e lo Stato e gli Enti territoriali.

I disinvestimenti, da parte dei venditori di queste attività, possono essere giustificati da vari motivi ma possono anche essere Programmati (scelte strategiche per sfruttare società con vantaggi competitivi per poi disinvestirle) o Obbligatori (scelte strategiche errate).

La crescita esterna può essere attuata anche come strategia di attacco o di difesa: La strategia di attacco

presuppone una logica aggressiva motivata dalla volontà di ampliare il raggio d'azione o di sfruttare risorse e competenze, al fine di raggiungere un'efficienza di tipo dimensionale; la strategia di difesa invece viene posta in essere come reazione a fattori egeni, quali iniziative di espansione da parte dei concorrenti, creazione di barriere all'entrata o controlli sui fornitori.

Le caratteristiche della crescita esterna sono: la complessità (difficoltà di valutazione, di negoziazione, di gestione post acquisizione); la straordinarietà (eccezionalità dell'operazione, impreparazione e scarsa frequenza); la strategicità (incide sull'assetto strutturale, altera l'equilibrio gestionale, è irreversibile); la finanziarietà (molte risorse finanziarie coinvolte analisi e complessità dell'architettura finanziaria).

CAPITOLO 2

Il processo di acquisizione è caratterizzato da 3 macrofasi:

1. La prima è la fase di Analisi e Valutazione Strategica, nella quale si mettono in atto le strategie di acquisizione e la visione strategica imprenditoriale può variare o essere confermata. Vengono quindi definiti gli spazi e gli ambiti per la strategia, l'analisi della realizzabilità degli obiettivi e l'individuazione delle imprese targets ideali. Durante questa fase le risorse principalmente coinvolte sono i manager interno dell'acquirente. La seconda è la fase di negoziazione e closing, all'interno della quale già si presenta un effettivo grado di interesse da parte di entrambe le parti di concludere l'accordo, tramite gestione del contratti, redazione dei documenti preliminari e due diligence. È fondamentale in questa fase avere la capacità di trovare soluzioni tecniche per risolvere le problematiche che ci possono essere tra le controparti ma anche far valere la propria forza contrattuale e la capacità.

   di determinazione del prezzo. Per questo molto spesso vengono coinvolti in questa fase professionisti e consulenti nel ruolo di advisor, per valutare le strategie e l'effettiva convenienza della trattativa.

   La terza è la fase di gestione dell'integrazione post acquisizione, che viene teorizzata già a partire dalla seconda fase (dopo la valutazione strategica) ma messa in atto dopo il closing. In questa fase fondamentale è la capacità organizzativa, la leadership e la cultura prevalente, nonché l'effettiva attuazione dei benefici sinergici attesi tra le due società, con la collaborazione dei manager di entrambe.

   CAPITOLO 3

   Le principali motivazioni che spingono i manager a ricorrere all'aiuto degli advisor sono riconducibili a tre benefici ottenibili: la riduzione dei costi di transazione, delle asimmetrie informative e dei costi legati alla governance.

   Per quanto riguarda i costi di transazione, essi sono caratterizzati da

   complessità in base al tipo di operazione (offerte pubbliche o trattative private), il tipo di pagamento delle acquisizioni (in stock o cash) e dalle dimensioni dell'operazione. I vantaggi per quanto riguarda questi costi sono lo sfruttamento di economie di specializzazione (team specializzato), le economie di scala (per le informazioni), le economie di ricerca e per le economie di reputazione (in particolare riferiti al marchio).

   Per le asimmetrie informative bisogna tener conto se l'acquisizione fa riferimento ad una società dello stesso settore o meno, della tipologia di operazione e dei business nei quali opera la target.

   Per i costi di transazione ci sono convenienze per via della legittimazione del processo di acquisizione, tramite la presenza degli advisor che fungono da garanzia di qualità e correttezza.

   L'advisor ottiene un mandato ad acquistare (buy side) o a vendere (sell side).

   Per quanto riguarda il Buy side, il processo parte con la

   definizione del concetto di sinergie, lo screening delle potenziali target, il listing dei candidati da contattare, la scelta di un candidato più adatto avviando la trattativa, la valutazione della target, la determinazione del prezzo, l'autorizzazione dell'antitrust, la due diligence, la valutazione delle strategie di difesa e il closing. Per quanto riguarda invece la Sell side, il processo parte con l'individuazione delle imprese target (attraverso l'utilizzo di vari criteri quali la dimensione e la performance, la localizzazione, la complementarietà del business, eventuali cessioni precedenti), il listing, le garanzie di serietà e di correttezza, lo studio della massimizzazione del valore di cessione (prezzo limite per l'acquirente + van delle sinergie). Il ruolo dell'advisor è fondamentale anche nella scelta della struttura più adatta di finanziamento dell'acquisizione, della raccolta dei capitali necessari, maanche come ruolo attivo nel processo di finanziamento: nel caso in cui l'advisor è un soggetto finanziario, esso potrà finanziare direttamente l'acquirente; se non è un soggetto finanziario, può fungere da arranger ed organizzare un pool di banche per istituire un prestito sindacale. La remunerazione del servizio di advisory può avvenire in tre modi: 1) Retainer fees, attraverso un ammontare fisso non oltre 100.000 £ ottenibile indipendentemente dall'esito dell'operazione; 2) Le success fees, riconosciute solo in caso di successo dell'operazione (calcolabile con il metodo di lehman scale o di una percentuale che varia tra lo 0,5 e il 3/4%). 3) Break-up fees, riconosciute solo in caso di non accettazione dell'operazione da parte del mandante. Gli advisor possono essere banche di investimento, divisioni di corporate finance, società di revisione, società di consulenza, studi legali o altri.è analizzare e valutare strategicamente il problema, definire gli obiettivi e identificare il profilo ideale dell'impresa target, nonché cercare alternative e selezionare i candidati più adatti.è il conseguimento di 3 tipi di compatibilità con l'impresa target: il Fit strategico (ovvero la coerenza tra gli obiettivi dell'acquirente e il valore ottenibile dall'acquisizione), il Fit di processo (ovvero la coerenza tra le fonti di valore potenziale e le scelte di gestione dell'integrazione post-acquisizione), ed il Fit di competenza (ovvero la coerenza tra la gestione del processo di integrazione e le competenze organizzative dell'acquirente).

   CAPITOLO 5

   La seconda fase, quella della negoziazione, è caratterizzata da 4 fasi fondamentali: la selezione ufficiale delle imprese target, la valutazione finanziaria, la valutazione degli eventuali adempimenti antitrust e la conclusione e formalizzazione dell'accordo. Nella prima fase si analizzano le imprese identificate durante la fase di analisi e valutazione e si cominciano ad escludere le imprese meno convenienti, si procede con i primi contatti, arrivando ad un candidato ideale e si.in gran parte dai dati finanziari forniti dal venditore. Questi dati possono includere il bilancio, il conto economico, il flusso di cassa e altre informazioni finanziarie rilevanti. La valutazione finanziaria può essere effettuata utilizzando diversi metodi, come il metodo dei multipli, il metodo del flusso di cassa scontato o il metodo del valore patrimoniale. Oltre alla valutazione finanziaria, è importante considerare anche altri fattori, come il potenziale di crescita dell'azienda, la sua posizione sul mercato, la qualità del suo management e altri fattori qualitativi. Una volta completata la valutazione finanziaria, è possibile procedere con la negoziazione dei termini dell'acquisizione, come il prezzo di acquisto, le modalità di pagamento e altre condizioni.dai soggetti coinvolti: se sono operatori industriali (con interessi industriali, quindi basati sull'attività caratteristica) o se sono investitori istituzionali (con interessi speculativi). Per stilare il profilo finanziario dell'operazione c'è bisogno dell'analisi di varie fasi: a) Raccolta delle informazioni ed eventuale ricorso alla data room; b) Determinazione del valore oggettivo della target; c) Valutazione delle sinergie realizzabili; d) Predisposizione di un piano finanziario e della valutazione dei flussi monetari; e) Le ripercussioni sull'equilibrio patrimoniale e finanziario; f) La predisposizione dell'offerta.
   1. La data room consente di organizzare in un luogo esterno un centro di raccolta di dati della società in vendita, consentendo così il controllo diretto delle informazioni e si assicura la confidenzialità.
   2. Il valore oggettivo è il valore di un'impresa in assenza di sinergie esercitabili.
   da terzi, compreso l'acquirente. È il valore di partenza per iniziare la trattativa. Possono essere poste in essere 2