Management e scelte strategiche, 12 CFU (6+6)

AGENTE DISTRIBUZIONE

Principio di territorialità

Ri-run POLIZZA

Rain 5RAIN+RI-RUNRap (FIFO) POLIZZA

POLIZZA POLIZZA Manzaraagente cliente

Il fatto di schematizzare il processo ci consente di vedere dove si trova il problema. Qui bisogna distinguere tra le diverse tipologie di richieste che avvengono da parte degli agenti, perché questo influenza in un certo modo il processo, abbiamo in primis:

La richiesta da parte del cliente di una nuova polizza di assicurazione (run);

Rinnovi delle polizze esistenti (ri-run);

Assicurazione aggiuntiva, ossia un cliente chiede di estendere un'estensione ad una polizza già esistente (rain);

La quotazione, ossia la richiesta di quella che potrebbe provenire da un potenziale cliente che chiede una quotazione e successivamente deciderà se divenire nuovo cliente. Solo il 15% di questi diverranno effettivamente nuovi clienti (rap).

È importante distinguere queste diverse tipologie di

richieste perché alcune sono più redditizie, ossia: - Le nuove polizze (run); - Rap perché potrebbero diventare nuovi clienti; - Le aggiunte; - I rinnovi, sono clienti già esistenti che si rinnovano da soli e nel tempo il premio dei rinnovi diminuisce e rappresenta appunto la richiesta meno redditizia. Gli agenti ricevono tutte queste richieste e le distribuiscono ai tre team di sottoscrittori secondo un criterio di tipo territoriale, ossia ciascun team è responsabile di un certo numero di agenti in base al territorio. Quindi questo significa che all'interno di ciascun team vengono trattate tutte e quattro le tipologie di richieste e di conseguenza non c'è una specializzazione su ogni tipo di richiesta. Il criterio con il quale vengono gestite internamente da ogni team le richieste è quello del first-in first-out (FIFO), ossia il primo che entra è il primo che esce. Invece nella pratica succede che il FIFO non vienerispettato ma viene data la priorità ai run e ai rap, perché sono quelli più redditizi per l’azienda, ma anche perché c’è un incentivo di tipo monetario, ossia ricevono un premio su tutte le nuove polizze. In fondo rimangono i rain e i ri-run. I rinnovi sono l’unico elemento programmabile a meno che il cliente non voglia più rinnovare la polizza. La compagnia di assicurazione ha un sistema che prevede che un mese prima della scadenza la pratica di rinnovo venga immessa nel sistema, ma in realtà per poter valutare nel modo migliore possibile se le condizioni di rischio di quel cliente sono cambiate e quindi se il premio debba essere modificato, la valutazione del rinnovo viene lasciata fino all’ultimo momento, perché il sistema prevede così. Quello che succede però è che i rinnovi vengono messi in fondo e quindi quando arriva in fase di rating il rinnovo è in ritardo, quindi quellidelrating si lamentano che questi rinnovi non si gestiscono da soli e se il rinnovo non è effettuato alla data di scadenza, la compagnia di assicurazione deve assicurare, visto l'errore interno, che ci sia comunque una copertura tra il momento della scadenza e il momento in cui il rinnovo viene effettuato. Qui non c'è un sistema di precedenza, ma man mano che le pratiche arrivano vengono processate. Le pratiche poi passano alla scrittura della polizza, dove il criterio tiene conto delle pratiche più semplici. Il problema non riguarda effettivamente la capacità produttiva, ma è un processo disegnato in modo tale per cui ci sono degli elementi che spingono a dei comportamenti che non sono quelli che spingono ad un buon funzionamento del processo. Un primo elemento è l'attribuzione delle richieste che pervengono all'agente agli UT sulla base del criterio territoriale, collegato a questo è il fatto che ciascun team abbia

competenze su tuttele richieste indipendentemente dalla tipologia.Un secondo problema è l'incentivo monetario che sta sugli UT e sull'agente per cui hannoincentivo a privilegiare i più redditizi rispetto alle richieste in ordine di arrivo, per cui sigenerano dei ritardi, conseguentemente i rinnovi non vengono effettuati nella data prevista einnescandosi una serie di ritardi va a finire che i rating preferiscono operare con le richieste piùsemplici.Per cui l'effetto complessivo è che il turn around time è eccessivamente lungo, il tasso deirinnovi effettuati in ritardo è molto elevato ed è in crescita e il tasso di perdita sui rinnovi èelevato.

4) Anziché attribuire dal punto di vista territoriale posso riorganizzare i team dove ciascunteam è specializzato su un'unica tipologia delle richieste.Potremmo togliere l'incentivo monetario e assicurarsi che la remunerazione delle personesia uguale

indipendentemente dal tipo di pratica. Potremmo togliere gli incentivi sono ai sottoscrittori. 53 Potremmo programmare una gestione ben definita dell'ordine delle diverse pratiche in base al tempo che ho stimato di gestione. Un'altra opzione è quella di evitare che i sottoscrittori possano scegliere tra tutte le pratiche, gli addetti della distribuzione potrebbero passare le pratiche ai sottoscrittori seguendo la teoria del FIFO, oppure se si riuscissero a stimare i tempi di gestione potrebbero orientare le pratiche sulle base dei tre team in base alle stime che vengono fatte, senza dare la possibilità di scelta. Potremmo dare gli incentivi verso quell'indicatore di performance che per me è più importante, ossia la riduzione dei tempi. Posso modificare il tempo in cui le richieste di rinnovi vengono immesse nel sistema. Posso introdurre delle tecnologie che mi consentano che i rinnovi non richiedono l'intervento del sottoscrittore e che seguano

un percorso semplificato. Il turn around time è l'elemento su cui si gioca la competizione tra le aziende e non è il prezzo come si potrebbe pensare.

Sessione 17

Gestire la capacità produttiva nei servizi

Quando parliamo di capacità cosa ci viene in mente, ad esempio in relazione ad un ospedale o ad un ristorante? Ad esempio, il numero di coperti all'interno di un ristorante, mentre è il numero di posti letto che può dare un'indicazione della capacità di un ospedale.

Tendenzialmente la capacità produttiva nel settore manifatturiero si misura facendo riferimento alla quantità di output generata per unità di tempo. Ad esempio, un numero di sedie prodotte in otto ore lavorative.

Nei servizi le misure di capacità che vengono utilizzate più spesso sono delle misure di input come i coperti o i letti, mentre bisognerebbe misurare qualcosa legato all'output. Nel caso dei servizi la dimensione legata

al tempo è diversa rispetto al settore manifatturiero. Nel settore manifatturiero se una macchina produce di fisso un certo quantitativo di sedie è difficile che posso ottenere un numero differente senza portare dei cambiamenti al macchinario. Mentre pensando ad un ristorante a parità di numero di coperti e di altri input come il numero di camerieri, se le persone mangiano più rapidamente, quella sera quel ristorante produrrà più persone rispetto ad un giorno in cui le persone mangiano più lentamente. Questo concetto è legato all'eterogeneità, c'è una maggiore variabilità che in parte, ma non sempre può essere prevista e il gestore del servizio deve essere in grado di gestirla. La capacità non può essere utilizzata accumulando scorte di servizi per poi utilizzarli a seconda della variazione della domanda. Il dimensionamento della capacità produttiva deve potersi adattare al fatto.

che nei servizi non posso accumulare le scorte. La disponibilità di capacità produttiva ha un impatto diretto sul consumatore perché se ho un ristorante con 50 coperti ad un certo punto se li ho tutti occupati un cliente che arriva dovrà attendere o dovrà andare, per cui l'impatto sull'esperienza del consumatore può essere significativo con riferimento alla sua percezione e alla sua soddisfazione. Non solo in molti servizi il tempo gioca con un'incertezza sui modi e sui tempi di arrivo, ma anche sulla durata di consumo del servizio. A parità di condizioni del fornitore, il consumatore può avere un impatto non indifferente e anche questo deve essere considerato da consumatore quando è portato a prendere delle decisioni in merito alla capacità produttiva. Le scelte/decisioni che il fornitore di un servizio è portato a compiere possono essere di tre tipi: 54  Capacity planning, ossia la pianificazione

La capacità di un servizio riguarda la pianificazione di quanta capacità installare. La capacità è influenzata dalla strumentazione, dal personale, dalle dimensioni fisiche del servizio e dalle infrastrutture, e tutto ciò è collegato al concetto di servizio. Ad esempio, se abbiamo un ristorante di fascia alta, avremo bisogno di un numero maggiore di camerieri rispetto a un ristorante di livello medio-basso. Le scelte devono essere basate sul concetto di servizio che abbiamo previsto per il nostro servizio.

La pianificazione della capacità è chiamata capacity scheduling e riguarda le decisioni sull'utilizzo della capacità produttiva installata. Possiamo decidere di aumentare o ridurre la capacità produttiva installata.

La gestione della domanda, chiamata demand management, riguarda la gestione della domanda poiché ci sono situazioni in cui aumentare o ridurre la capacità produttiva installata può essere costoso.

difficile o impossibile e a quel punto cerco di agire sulla domanda. Le scelte in questo ambito hanno un'influenza sul valore per il consumatore, in termini di qualità, soddisfacimento del bisogno e delle aspettative, ad esempio il fatto di decidere di avere una maggiore o minore capacità influisce sulla percezione della qualità. Ad esempio, tanti camerieri migliorano la qualità del servizio, per tutta una serie di aspetti. Queste decisioni hanno anche a che fare con i costi e prezzi, perché se io istallo una maggiore capacità per certi versi avrò la possibilità di fornire un servizio migliore, però questo comporta anche dei costi più elevati e potenzialmente anche dei prezzi più elevati se non voglio ridurre i miei margini. Laddove io vado a lavorare sulla gestione della domanda, posso pensare di stabilire dei prezzi diversi per segmentare la domanda in base alla disponibilità all'attesa. Ad esempio,a Gardaland c'è la possibilità