Management e scelte strategiche, 12 CFU (6+6)

Lezioni: Dario Cavenago

Sessione 2: Inquadramento del framework manageriale

Definire il problema economico (o di management)

I desideri e i bisogni spingono l'attore a muoversi nel cercare risorse e collaborazioni per la loro realizzazione e soddisfazione. Desideri e bisogni sono il movente, spesso non economico, che spingono ad intraprendere un'azione economica. Il problema economico è un problema d'identificazione e allocazione di risorse che sono limitate in modo tale da colmare la distanza tra l'aspirazione e quindi il bisogno percepito e la sua realizzazione/soddisfazione. Il problema economico nasce per l'appunto dal contrasto tra l'illimitatezza dei bisogni e la limitatezza dei mezzi utili per soddisfarli, ossia beni e servizi. Allora l'attività economica è l'insieme delle azioni coordinate per la produzione e l'impiego di beni e servizi che sono destinati al soddisfacimento delle aspirazioni e quindi dei bisogni. L'attività economica si può definire quindi anche come un processo di trasformazione delle risorse materiali e immateriali.

Beni e servizi

Tradizionalmente i servizi sono stati identificati secondo un approccio di differenziazione negativa rispetto ai beni. Ossia i servizi rispetto ai beni non sono:

• Materiali;
• Durevoli;
• Immagazzinabili;
• Trasportabili.

Sono stati identificati anche secondo un approccio settoriale, ossia i servizi fanno parte del settore terziario, un settore moderno, mentre i beni fanno parte dei settori tradizionali, ossia primari e secondari.

Economia vs Management

L'economia si occupa di gestire risorse che sono scarse e si occupa di allocarle in maniera efficiente. Gli economisti politici osservano il problema economico dal punto di vista macro, ad esempio su grandi aggregati regionali, nazionali o internazionali. Il management osserva invece il problema economico dal punto di vista micro, quindi sulle scelte dei singoli attori come istituzioni o aziende. Ciascuna persona partecipa a più società umane di varia natura, come famiglie, Stato, enti pubblici, chiese, partiti politici, sindacati e così via. E ogni società umana persegue il bene comune dei suoi membri, e questo perseguimento del bene comune è il prodotto della cooperazione tra questi membri. Le società umane che assumono le vesti di istituzioni, ossia che hanno il carattere della durabilità nel tempo e che sono gestite secondo proprie regole e strutture, possono essere classificate in:

• Famiglie;
• Imprese;
• Stato e enti pubblici;
• Enti non-profit.

L'economia prende decisioni in materia di politica economica e genera particolari modelli, mentre il management prende decisioni e si occupa di processi decisionali aziendali che riguardano un contesto specifico.

Cos’è la razionalità assoluta?

Gli esseri umani sono esseri economici che hanno un obiettivo di massimizzare il raggiungimento degli obiettivi, ad esempio il mio obiettivo potrebbe essere quello di massimizzare la mia valutazione finale in un determinato esame. Se io prendo in considerazione una certa situazione, tutte le alternative possibili e le loro probabili conseguenze sono note, ad esempio se io studio 1 ora al giorno posso passare l’esame con 20, ma so che se studiassi 2 ore al giorno potrei passare l’esame con 30. I decisori hanno un ordine di preferenza che permette loro di classificare l’auspicabilità (realizzazione) di tutte le conseguenze delle azioni, ad esempio per qualcuno potrebbe essere preferibile preparare rapidamente l’esame rispetto che prendere la votazione massima.

Che cos’è la razionalità limitata?

Un essere umano ha dei limiti al grado di razionalità, perché ad esempio non è in grado di valutare l’entità del malfunzionamento di un’automobile. Infatti, il decisore può non avere una conoscenza completa di tutte le alternative alle conseguenze derivanti dalla propria scelta, perché ad esempio, tornando all’esempio dello studio, io non sono sicura che uno studio di due ore al giorno mi consenta di ottenere il massimo dei voti all’esame e comunque potrebbe accadere che con un po' di fortuna, studiando solo un'ora al giorno io possa ottenere la votazione massima. Se mancano delle informazioni, queste mancanze non consentono delle scelte razionali, ad esempio devo pagare 1000 euro per una riparazione meccanica che ne costa 900. A volte i costi aggiuntivi associati alla ricerca della soluzione migliore non sono giustificati, ad esempio se ho urgenza che l’auto funzioni e non ho tempo di chiedere parere ad un secondo meccanico. In questo caso avrò una scelta soddisfacente che sarà abbastanza buona, anche se non sarà la soluzione migliore.

Dalla carenza di conoscenze e informazioni o dai bias (errori) del processo di decisione, possono derivare delle scelte non perfettamente razionali. Le scelte delle persone possono essere influenzate dal:

• Capitale personale: ossia le proprie esperienze passate, i consumi passati, le abitudini e le dipendenze individuali;
• Capitale sociale: ossia le caratteristiche delle persone con le quali si interagisce, inclusa la cultura.

Il comportamento delle singole persone è fortemente influenzato dalla loro appartenenza a gruppi sociali e a collettività umane. I membri dei gruppi sociali devono rispettare le relative regole di comportamento, ossia le norme che vengono dettate dai loro stessi gruppi. Attorno ad ogni persona che occupa una certa posizione all’interno di una certa collettività umana si forma un sistema di attese di comportamento che sono rappresentate dal ruolo.

Condizioni di funzionamento e sviluppo dell’impresa

Esistono due modelli di analisi dell’impresa:

• Il modello Risorse-prodotti-finalità, utile per comprendere le dimensioni che caratterizzano l’impresa l'assetto istituzionale, o governance, e l'assetto aziendale, o business model, e condizioni di funzionamento, ossia l'equilibrio istituzionale e di economicità.
• Il modello di Normann, utile per comprendere i processi di sviluppo e crescita dell’impresa.

Sessione 3: Ripresa del framework manageriale e prestazioni dei ruoli manageriali

Noi guardiamo l’impresa nei suoi termini dinamici e abbiamo due condizioni di funzionamento dell’impresa che sono rappresentati dall’equilibrio, ossia dal punto di arrivo di un certo cambiamento. Le condizioni di funzionamento di un’impresa sono:

• Equilibrio istituzionale che riguarda le scelte di governance che devono essere efficaci, efficienti ed equa;
• Equilibrio economico che riguarda le scelte di business che devono essere sostenibili.

Lo sviluppo delle istituzioni dipende in parte dalla progettazione e implementazione di un assetto istituzionale ed economico congruo che consenta il mantenimento e/o lo sviluppo di uno spazio di azione strategico.

Equilibrio istituzionale

L’economicità è una condizione di vita dell’istituzione e può essere studiata come:

• Il principio/obiettivo che orienta le scelte;
• L’insieme dei criteri da rispettare simultaneamente, ossia:
  • Equilibrio reddituale (costi/ricavi);
  • Equilibrio monetario (entrate/uscite);
  • Efficienza e flessibilità;
  • Congruità delle remunerazioni.

L’economicità è il cuore del management poiché rappresenta il concetto chiave che la distingue da qualsiasi altra disciplina economica come l’economia politica e la finanza. Il principio di economicità, infatti, ci ricorda due aspetti fondamentali del management:

• I soggetti interessati alla vita aziendale sono diversi e non sono solo i soci o l’imprenditore che versano capitale di rischio, perché l’obiettivo non è il profitto in sé;
• L’azienda non è l’obiettivo in sé, non è il fine, ma è lo strumento, ossia il mezzo per soddisfare i bisogni o realizzare le aspirazioni.

Gli interessi convergenti

Teoria degli shareholder – Milton Friedman (1970)

L’obiettivo dell’impresa è fare impresa, ossia produrre profitti per remunerare i prestatori di capitale di rischio. Priorità del management

Teoria degli stakeholder – Robert Edward Freeman (1984)

Il successo e l’obiettivo dell’impresa è dato dalla capacità di creare valore per i suoi stakeholder (clienti, fornitori, lavoratori, finanziatori, shareholder, comunità e così via). Priorità del management L’economicità è una condizione di sviluppo, riguarda la capacità dell’impresa di restare in gioco, remunerando tutti i fattori critici e cointeressati in una logica di bene comune e di lungo periodo. Gli elementi sono la responsabilità sociale dell’impresa, la sostenibilità e il valore condiviso.

Attori: Chi è il manager?

Il manager è la persona responsabile di un’azienda, o di una sua parte, di un’unità organizzativa, che lavora con le persone per far funzionare le cose all’interno di un’azienda, o un’organizzazione e facilita l’approccio alla soluzione di problemi. Il management è una pratica che combina:

• Arte, ossia l’intuizione che porta alle idee e a una visione d’insieme;
• Tecnica, ossia l’apprendimento basato sull’esperienza concreta che permette di mettere a fuoco e produrre collegamenti;
• Scienza che fornisce l’ordine attraverso il ricorso all’analisi e a un sapere sistematico.

I manager all’interno dell’organizzazione:

• Corporate General Manager: Apice strategico è responsabile delle performance dell’azienda.
• Business Unit Manager: È responsabile delle performance di un ramo o divisione aziendale. Dirigenti intermedi, tra il top e le linee operative.
• Manager di funzioni: Sono responsabili di una particolare funzione aziendale.
• Manager del nucleo operativo: Sono responsabili dello staff operativo.

Il manager pianifica, organizza, indirizza e controlla le risorse umane e organizzative per raggiungere gli obiettivi efficacemente ed efficientemente. Risorse umane e organizzative si intendono risorse tangibili e intangibili, come persone, competenze, conoscenze, esperienze, macchinari, tecnologia e così via. Raggiungere gli obiettivi, si intende raggiungere il profitto e/o la creazione di valore per gli stakeholders. Efficacemente, misura la capacità dell’azienda di raggiungere gli obiettivi, mentre efficientemente misura la capacità dell’azienda di raggiungere gli obiettivi, impiegando solo le risorse indispensabili, si intende quindi la capacità di ottimizzare l’utilizzo delle risorse disponibili.

Pianificazione strategica

È il processo di definizione degli obiettivi e delle azioni per raggiungerli. Comprende:

• L’analisi dei competitor (ambiente competitivo);
• L’analisi del contesto aziendale (ambiente aziendale);
• La valutazione dei pro e contro di ciascuna scelta alternativa;
• La scelta delle azioni che possono portare ad un vantaggio competitivo.

Organizzare

Organizzare per definire:

• Quali unità organizzative attivare (quante persone e con quali caratteristiche);
• L’insieme di compiti di ciascuna persona/unità;
• A chi spettano poteri decisionali e responsabilità prendere come coordinare le diverse unità organizzative per perseguire obiettivi aziendali comuni.

Guidare e supportare lo sviluppo delle persone

I manager motivano, influenzano e persuadono le persone a lavorare con impegno per raggiungere gli obiettivi. Promuovono una visione strategica d’insieme, utilizzano potere, personalità e abilità comunicative. Lo sviluppo delle persone include attività di assunzione, mentoring, sistema di premi, percorsi di formazione e carriera.

Controllare

Valutare se l’azienda ha raggiunto gli obiettivi e quali azioni sono necessarie per mantenere o migliorare le performance.

I diversi ruoli manageriali

Un ruolo è un insieme di comportamenti associati allo svolgimento di un determinato lavoro, in questo caso del lavoro manageriale. È possibile raggruppare i diversi ruoli in tre principali categorie:

• Ruoli informativi:
  • I manager raccolgono dati da fonti interne all’azienda o esterne. Elaborano le informazioni e informano che è necessario informare.
  • I ruoli informativi spaziano dal controllo alla comunicazione interna ed esterna.
• Ruoli interpersonali:
  • Il manager interagisce con molteplici attori interni ed esterni, come stretti collaboratori, lavoratori, partner, CdA, media e così via.
  • Agisce da leader all’interno e crea collegamenti con l’esterno.
• Ruoli decisionali:
  • Le decisioni servono a muovere le informazioni e le persone verso il raggiungimento degli obiettivi.
  • I manager si occupano sia del fare (gestire i progetti, occuparsi dei problemi) che del trattare (costruire coalizione, cercare supporto).

Sessione 4: Condizioni di sviluppo dell’impresa

Diverse prospettive di studi strategici

Business Idea

Un’impresa nasce da una Business Idea, che è il risultato di una sintesi imprenditoriale, spesso intuitiva, tra un bisogno percepito e una possibilità intravista di soddisfarlo economicamente. La business idea permette all’impresa di dominare una nicchia di mercato attraverso la produzione e la vendita di un prodotto/servizio, ossia a chi ci rivolgiamo? Quale bisogno deve essere soddisfatto e come posso soddisfarlo? L’idea deve essere consonante con le linee evolutive del contesto e del settore di riferimento, ossia cosa offrono i competitors? Quali vincoli e quali opportunità ci sono nell’ambiente economico? Svela una superiorità o un vantaggio competitivo dell’impresa, ci sono conoscenze o abilità che sono incorporate nell’assetto organizzativo e negli attori chiave che sono funzionali al successo dell’impresa. Quali sono le risorse e le competenze critiche?

Gli elementi della business idea

Ciclo di crescita di una business idea

Modello di Normann – circuito di sviluppo

Ambiente o contesto d’impresa

I cambiamenti dell’ambiente cambiano gli obiettivi dell’impresa. I processi di sviluppo delle imprese sono correlati allo sviluppo della conoscenza ossia ai processi di apprendimento che permettono di sperimentare nuove tecnologie manageriali, nuove competenze e abilità e soluzioni innovative.

Assetto gestionale-organizzativo

È un insieme di sottosistemi interdipendenti (es. sistemi di controllo, sistemi di produzione, di premi/punizioni, sistemi di potere, sistemi di elaborazione delle informazioni, etc.). La progettazione dei diversi sottosistemi deve essere in sintonia o in consonanza con le esigenze specifiche dell’impresa. Ciò accade quando i sottosistemi sostengono mutuamente le funzioni loro proprie; in caso contrario siamo in presenza di una dissonanza.

Processi fondamentali dell’impresa

Il sistema delle idee e valori dell’impresa

Insieme di valori, norme, credi e concetti sulla realtà dell’impresa (es. idee sul ruolo e i compiti dell’impresa, sull’efficienza dell’assetto organizzativo efficiente e degli stili di direzione, sugli obiettivi, sulla motivazione delle persone, sui modi di interpretare situazioni e problemi, e di cercare risposte e soluzioni e così via). La realtà sociale e psicologica prevalente negli attori chiave (coloro che hanno potere e autorità d’influenza del sistema delle idee dell’impresa) e la storia passata determinano le idee dominanti, cioè le idee che guidano l’attività d’impresa.

Il management delle conoscenze

Tradizionalmente il processo procede in senso orario: il management analizza la situazione, disegna strategie e infine manovra la struttura, ma in realtà il processo è molto più complesso. Il management dovrebbe valutare tutte le possibili dissonanze, partendo da una chiara comprensione delle aree e relazioni esistenti. Il modo in cui il management agisce dipenderà dalle idee dominanti e da come è percepita una particolare situazione. Il sistema di potere e l’assetto organizzativo influenzano quali idee, approcci, interpretazioni possono avere successo. Come le idee dominanti sorgono, cambiano e si adattano alla situazione è il processo cruciale. Dissonanze fra le idee dominanti dell’impresa e l’ambiente, a loro volta, portano ad altre dissonanze che devono perciò essere eliminate per prime per effettuare cambiamenti realmente permanenti.

Sessione 7: Strategia emergente e logica del Bricolage

Origini del concetto di strategia e definizioni

L'etimologia della parola «strategia» è greca e significa «l'arte del generale», cioè la capacità di definire una visione d'insieme che permetta di prendere le decisioni più corrette. Come un buon condottiero non dovrebbe mai affrontare una contesa senza prima avere ben chiara la strategia da adottare, così un buon manager non dovrebbe affrontare la competizione del mercato e la complessità della gestione aziendale senza avere ben chiara la strategia da adottare. Il concetto di strategia si diffuse nella pratica manageriale statunitense nella seconda metà del ‘900. Esistono diverse definizioni di strategia.