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la strategia rappresenta la capacità di un’impresa di riuscire dopo aver fissato degli obiettivi

(realistici e misurabili), a raggiungere determinati tipi di traguardi con modalità diverse. Un

imprenditore quindi può arrivare allo stesso risultato utilizzando modi diversi (aumento di fatturato

per esempio si ottiene aumentando il prezzo unitario di vendita magari aggiungendo delle varianti

facendo diventare il prodotto una luxery oppure mantengo fisso il prezzo di vendita, o addirittura lo

diminuisco se in presenza di particolari economie, ma aumento la quantità incentivando l’uso del

prodotto per esempio, lo shampo era negli anni 90 un prodotto non utilizzato quotidianamente ma

la johnson ha iniziato a far arrivare l’idea che lo shampo è essenziale e si può utilizzare tutti i giorni

in quanto non dannoso, una volta incido sulla quantità, una volta sul prezzo di vendita).

Nel momento in cui l’impresa ha chiarito il proprio obiettivo, la differenza tra un’impresa e l’altra è

la modalità con cui realizzare la strategia. Nel momento intenzionale l’impresa non fa altro che

decidere quale deve essere l’obiettivo di conseguire (fatturato più alto). La strategia la realizza dal

momento in cui tale strategia si implementa. Tra la realizzazione e l’intenzione intercorre un lasso

temporale. Più esso è ampio più è facile che la strategia trovi degli ostacoli e imprevisti.

Deve quindi utilizzare qualche elemento per correggere la strategia. La strategia non è un percorso

obbligatorio ma intenzionale, di guida, che può variare nel tempo a causa di variabili non calcolabili

nella fase intenzionale (es. entrata di un concorrente che ha tolto una quota di mercato).

Parti della strategia possono essere, quindi, rimosse o abbandonate, oppure spesso può verificarsi

che ad un certo punto un fatto eccezionale che si manifesta lungo il mio cammino che mi rimette

nella condizione di ripensare alla propria strategia (non prevedibili) e la fanno modificare (strategia

emergente) orientandosi magari attorno al fatto emergente (strategia emergente o tattica).

L’obiettivo è strategico quando interessa talmente tanto all’impresa che il fatto di seguirla

condizionerà tutte le azioni dell’impresa in futuro (difficile ripristinare lo stato quo ante).

Exit strategy, quando l’impresa si rende conto che la strategia non è raggiungibile, può

abbandonarla. Non è sempre una strada percorribile in quanto nel momento in cui si vuole uscire

bisogna fare una valutazione costi- benefici dell’uscita (percorso non reversibile, costi minori

rispetto ad andare avanti, ci perdo di meno). La strategia di rimozione o abbandono non è sempre

la soluzione migliore.

La fissazione di un obiettivo strategico condiziona fortemente l’impresa e quindi tale strategia va

ponderata, valutata e vanno previste le situazioni difficilmente prevedibili che possono andare ad

intaccarla. Bisogna fermarsi e dire quanto ci perdo se vado avanti e cosa ci guadagno.

Visione, missione e business idea

Alla nascita e allo sviluppo di ogni impresa, si ritrovano i concetti di vision, mission e business idea.

• Vision: la visione è ciò che l’impresa potrebbe/vorrebbe diventare entro un determinato

periodo di tempo futuro, ovvero un’idea del futuro atteso, un punto di arrivo condiviso e

raggiungibile verso il quale devono convergere tutti gli obiettivi e tutte le attività aziendali. È

un concetto che si intende nel senso di “strategic intent”, cioè la motivazione strategica, di

aspirazione di lungo termine da diffondere nell’organizzazione come motivazione delle

risorse umane. La visione di Henry Ford di un “automobile per ogni famiglia” oppure la

visione di Steve Jobs di “una persona, un computer” sono esempi di visioni che hanno

dato vita e guidato importanti azioni imprenditoriali. La visione ha motivato la nascita e lo

sviluppo d’impresa. È un concetto connesso al ruolo imprenditoriale. Non è modificabile, a

differenza delle pratiche e delle strategie aziendali che devono riconfigurarsi

continuamente, l’ideologia al cuore dell’impresa è senza tempo e definisce l’essenza

dell’impresa stessa.

Essa si compone di due parti: core values e core purpose.

I core values sono i principi guida, i valori base secondo i quali l’azienda porta avanti la sua

azione non in quanto essi sono efficaci dal punto di vista del mercato, bensì perché

vengono riconosciuti essere principi sani e rilevanti di per sé e dunque da porre al centro

dell’essere e dell’azione dell’impresa (p.e. servizio eccellente, tecnologia più avanzata;

creatività, responsabilità sociale).

Il core purpose rappresenta la più importante ragione di essere dell’impresa e riflette le

motivazioni realistiche che portano le persone a lavorare per l’azienda, gli obiettivi base (la

ragione per cui esiste l’impresa: fare ricerche di mercato, produrre materiali ecc.).

Così ad esempio, nel caso di Walt Disney, i core values rappresentano i valori di cordialità,

fratellanza, gioia e unità sottostanti a un’offerta di divertimento; il core purpose è rendere

felici le persone, e non costruire un parco divertimenti o fare film.

Inoltre la vision è costituita da visionary goals, obiettivi visionari, che possono tradursi con:

- Il raggiungimento di determinati target (p.e. Ford voleva “democratizzare” l’uso

dell’auto);

- Diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria (p.e. diventare la Nike delle

biciclette);

- Diventare leader nel settore.

La vision risponde alla domanda “cosa vogliamo diventare?”.

• Mission: dalla visione scaturisce la missione dell’impresa. Essa esprime l’attività

fondamentale, già intrapresa o da intraprendere, ovvero ciò che l’impresa fa o si propone di

fare. Il concetto di missione ruota attorno a tre elementi:

1. L’ampiezza dell’offerta o del portafoglio prodotti/servizi dell’impresa;

2. L’ampiezza del mercato di riferimento anche dal punto di vista geografico;

3. Le competenze distintive su cui l’impresa costruisce il suo posizionamento nel lungo

termine.

La visione di Ikea è “creare una vita quotidiana migliore per tante persone”, la missione è

“offrire una vasta gamma di elementi di arredo casa di buon design, funzionalità, ottima

qualità e durata, a prezzi così bassi che la maggioranza delle persone possono

permetterseli”.

La mission impone all’impresa le seguenti domande: “qual è il nostro business?”, “chi sono

i nostri clienti?”, “qual è il valore che vogliamo offrire?”. È per questo che la mission si

caratterizza per un forte orientamento al mercato piuttosto che al prodotto. Occorre quindi

che l’impresa sia incentrata sui bisogni che l’impresa vuole soddisfare; deve essere

significativa, specifica e motivante; deve enfatizzare i punti di forza distintivi dell’impresa sul

mercato e non deve essere espressa in termini di vendite e profitti.

- È la strada che si vuole percorrere per realizzare la Vision e serve per definire le

risorse che devono essere utilizzate per arrivare alla vision

- Deve essere allineata alla vision e deve mostrare in modo più dettagliato come si

intende raggiungere gli obiettivi descritti dalla vision

- Tende a focalizzarsi più sul presente e a fornire una guida operativa all’azione

dell’organizzazione

- Si compone di alcuni elementi chiave quali la storia dell’azienda, le preferenze del

management e della proprietà, le risorse di cui dispone ecc.

In sintesi la mission dovrebbe descrivere in modo chiaro e conciso il perché

l’organizzazione esiste, la sua unicità (in cosa si distingue dalle altre imprese concorrenti).

Se vogliamo esprimere la missione di un’azienda alimentare in una prospettiva incentrata

sul prodotto, possiamo dire “L’impresa produce cibo e bevande per tutte le età”, ma se

vogliamo esprimere una missione market-oriented il risultato sarà “Aiutiamo le persone di

tutto il mondo a nutrirsi e a vivere meglio grazie a un’alimentazione sana”.

• Business idea: Definisce la natura dell’attività economico-produttiva verso cui

convoglieranno le energie personali ed i capitali dell’imprenditore. Essa richiama i fattori

imprenditoriali sottostanti l’origine di un’impresa. Gli elementi costitutivi la business idea

sono: il segmento di mercato cui l’impresa si rivolge, il prodotto offerto e la struttura

organizzativa, composta di sistemi manageriali e di controllo. Solo se tra questi elementi vi

è una forte consonanza, la business idea ha i presupposti per essere di successo.

Considerando le variabili soggettive alla base della nascita d’impresa ossia quelle che

fanno riferimento alla sfera socio-psicologica e all’intuizione si distinguono:

- La business idea imitativa scaturisce da opportunità già presenti sul mercato, sfrutta

esistenti potenziali di profitto con miglioramenti organizzativi, differenziali (p.e. vendo il

prodotto utilizzando come canale un sito e-commerce);

- La business idea innovativa genera nuovi mercati e deriva dall’innovazione

tecnologica o dalla percezione di bisogni nuovi e insoddisfatti.

I livelli di gestione dell’impresa

All’interno dell’impresa si distinguono tre livelli gestionali: la gestione strategica, la gestione

direzionale e la gestione operativa.

- La gestione strategica ha per oggetto le scelte fondamentali dell’impresa, le decisioni che

vincolano l’impresa nel medio-lungo termine e che vertono primariamente sulla definizione

dei rapporti con l’ambiente esterno. Queste decisioni prima di diventare esecutiva devono

essere sviluppate secondo taluni atti direzionali;

- La gestione direzionale comprende la programmazione, ossia la predeterminazione delle

attività da compiere in determinati periodi di tempo; l’organizzazione, con la quale si

definiscono ruoli e responsabilità dei diversi organi aziendali nonché le direttive per la

gestione operativa, e il controllo, ovvero la valutazione dei risultati;

- La gestione operativa è l’insieme delle attività che traducono materialmente le decisioni

strategiche e gli atti direzionali in azioni di carattere operativo. Traduce, quindi, in atti

concreti le attività definite a livello strategico e direzionale.

Le decisioni strategiche danno luogo a :

- Le strategie complessive (o di corporate), che investono l’attività complessiva dell’impresa

o del gruppo e vengono assunte dalla direzione aziendale(fusioni, scissioni, integrazioni,..);

- Le strategie di business (o strategie competitive), riguardano l’attività di singole unità di

business o divisioni:

• SBA (Strategic Business Area)/ASA (Area strategica di affari)

• SBU (Strategic Business Units)

- Le strategie funzionali, specifiche di singole aree funzionali come la finanza, il personale, il

marketing, etc.

Mentre la corporate strategy concerne le aree di attività dell’impresa nel loro complesso, la

business strategy è riferita a specifiche aree strategiche di affari (ASA o SBA), ovvero ogni

strategia di business è indirizzata a una specifica combinazione di prodotto/mercato di cui è

responsabile una specifica unità di business strategico (SBU) (sottoinsieme di un ASA).

Il modello di Abell (1979) opera una segmentazione strategica (macrosegmentazione) del mercato

di riferimento suddividendolo in base a (strategia determinata da tre variabili):

- Gruppi di clienti, che rappresentano bisogni e ricercano benefici specifici (CHI?)

- Bisogni/benefici ricercati nell’acquisto di un certo prodotto (COSA VUOLE?)

- Condizioni tecnologiche di offerta (COME è FATTO?)

Un’impresa può essere attiva in una o più aree strategiche di affari.

Gli strumenti per la crescita

Alla base delle strategie di crescita e di sviluppo delle imprese, vi sono alcuni fattori che si

configurano come differenziali economici della competitività aziendale. La letteratura economico-

manageriale ha identificato diversi possibili strumenti che operano nelle singole imprese,

riconducibili essenzialmente alle:

Tutte queste diverse forme di economie costituiscono possibili strategie per contenere i costi medi

totali di un’impresa. In un certo qual modo, ogni impresa può assumere una decisione fondata

sulla presenta e sull’exploitation di una o più di queste diverse forme.

Una prima distinzione tra queste diverse forme di economie si ha tra quelle che vengono generate

all’interno dell’impresa (economie interne) e quelle che, invece, derivano dai rapporti che essa

intrattiene con soggetti esterni (economie esterne).

Le economie interne, con le loro differenze concettuali, sono sintetizzate qui:

Queste economie interne si fondano sul presupposto dell’esistenza di una funzione tecnica di

produzione, di breve o lungo periodo. In quest’ottica, il processo di creazione di un prodotto

presuppone essenzialmente la trasformazione fisica di determinati beni in altri beni aventi utilità

complessivamente maggiori, attraverso l’uso di macchinari e lavoro combinati secondo certe

prescrizioni tecnologiche.

In relazione, invece, al secondo gruppo (economie esterne), è necessario evidenziare che tali

economie sono caratterizzate da due particolari aspetti:

1. da un lato, esse sono generate dalle relazioni esterne che l’impresa detiene con una

pluralità di soggetti (fornitori, clienti, concorrenti ecc.);

2. dall’altro lato, tali economie non generano, come quelle evidenziate in precedenza, un

impatto solo sui costi medi totali ma possono produrre effetti positivi anche sui ricavi

aziendali.

Le economie di scala

Le economie di scala consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto dell’aumento

della scala dimensionale degli impianti. Il rendimento della funzione di produzione cresce

all’aumentare della “scala” o “dimensione” delle attività di trasformazione. Lo stesso concetto può

essere espresso dicendo che il manifestarsi di economie di scala comporta una riduzione dei costi

medi totali di produzione al crescere della potenzialità produttiva dell’unità economica considerata

(impianto, impresa, etc.).

Pertanto, le economie di scala realizzano un vantaggio di costo a favore dell’impresa con maggiori

dimensioni rispetto ad un’altra di dimensioni minori.

Le diseconomie di scala, al contrario, consistono nell’incremento del costo medio totale associato

ad un aumento della scala dimensionale.

Le economie di scala possono essere riferite ad una pluralità di livelli di analisi, dal singolo

macchinario ad un impianto ad uno stabilimento sino ad arrivare all’intera impresa:

• Singolo macchinario

• Impianto

• Stabilimento

• Impresa nel suo complesso

Tradizionalmente, si distinguono le economie di scala relative ad aspetti gestionali da quelle

riferibili a fatti tecnologici:

- Le prime fanno riferimento alla riduzione del costo medio totale per effetto della scala

dimensionale maggiore di attività quali quelle di marketing, di finanza o di management in

senso lato;

- Le economie di scala di tipo tecnologico, invece, fanno riferimento alla scala dimensionale

degli impianti manifatturieri adottati da un’impresa.

Le economie di scala sono concettualmente legate al lungo periodo, ossia quando l’impresa si

trova nelle circostanze di dover scegliere, tra diverse opzioni alternative, un determinato impianto

produttivo da cui deriva specificamente una data capacità produttiva. Al contrario, una volta

assunta tale decisione di investimento, l’impresa si troverà a svolgere la propria attività nel breve

periodo, in quanto non potrà più modificare la capacità produttiva dell’impianto ma solamente

variare la quantità del bene prodotto agendo su altri fattori quali materie prime e forza lavoro.

Rappresentazione grafica dell’economia di scala:

L’impresa per poter determinare la propria capacità produttiva di lungo periodo, può scegliere di

dotarsi di diversi impianti, ognuno dei quali presenta una propria curva di costi medi totali di

produzione di breve periodo. Le curva C , C , C , C e C rappresentano l’andamento del costo

a b c d e

medio totale di produzione di breve periodo riferito a 5 impianti aventi differenti capacità produttive

e contraddistinti dalle seguenti strutture di costo. Riportando sull’asse delle ascisse i volumi di

produzione e su quello delle ordinate il costo medio totale, è possibile identificare le quantità di

prodotto X , X , X , X e X che, per ogni impianto lo rendono minimo. Dal grafico è evidente che

a b c d e

aumentando la scala di produzione il costo medio totale di produzione diminuisce.

(La struttura dei costi medi totali di produzione di breve periodo)

Unendo i punti riferiti ai costi medi totali minimi dei differenti impianti, si ottiene una curva

discontinua che mostra l’andamento del costo medio totale di produzione di lungo periodo.

(La struttura del costo medio unitario di produzione di lungo periodo)

La quantità X costituisce la capacità produttiva ottima in quanto questa scala di produzione

e

permette di produrre al minimo costo medio di lungo periodo. Per tale motivo, tale quantità è

definita dimensione efficiente minima (DEM).

A questo punto è necessario evidenziare che il costo medio totale di lungo periodo, dopo aver

raggiunto il livello minimo (DEM), può assumere differenti andamenti:

- Può aumentare per scale di produzione superiori a quella efficiente, la curva delle

economie di scala assuma una forma a U e si ha un solo punto di minimo del costo medio

totale;

- Può rimanere costante a tale livello per scale di produzione superiori e multiple di X . Si

e

suppone in questo caso che a tale impianto possano aggiungersi altri impianti uguali.

I fattori economici che spiegano l’esistenza delle economie di scala (determinanti delle economie

di scala):

1. L’esistenza di una soglia minima di impiego di una determinata risorsa produttiva. In

alcuni casi, una determinata risorsa può essere utilizzata in una quantità minima non

modificabile (assenza di frazionabilità verso il basso);

2. L’uso ripetitivo di una risorsa produttiva senza oneri addizionali. In questo caso, l’utilizzo

di una determinata risorsa, in genere di tipo immateriale, può avvenire in modo ripetitivo e

senza limiti, con il sostenimento di costi aggiuntivi, da parte dell’impresa, nulli o di scarsa

entità (p.e. brevetto);

3. Lo sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate, il cui impiego non

è frazionabile. Supponiamo, infatti, che un determinato processo produttivo venga

realizzato mediante l’utilizzo di più macchinari disposti in linea ed aventi una diversa

capacità produttiva. Lo sfruttamento completo dei singoli macchinari rappresenta la

condizione per produrre al costo medio unitario più basso ed implica la necessità di

adottare una scala di produzione pari al minimo comune multiplo della capacità produttiva

delle singole macchine. Per esempio, si consideri di avere tre macchinari A, B, C disposi in

linea e con una capacità produttiva pari rispettivamente a 10, 20 e 50 pezzi /ora. La

quantità di prodotto che permette l’impiego più efficace ti tali macchine è pari a 100

pezzi/ora e implica che la linea di produzione sia necessariamente costituita da: 10

macchine del tipo A, 5 macchine del tipo B e 2 macchine del tipo C. Questo problema è

definito come “bilanciamento delle linee di produzione”.

4. La dinamica area-volume di determinati input produttivi. Infatti, il costo per la

realizzazione di un determinato impianto, talvolta, è proporzionale alla superficie del

materiale utilizzato mentre il rendimento dello stesso è collegato al suo volume. Ad

esempio, considerando la costruzione di una cisterna, si può notare che il costo di

fabbricazione dipende dalla quantità di materia prima utilizzata (p.e. lamina di acciaio) che

viene espressa in termini di euro al metro quadrato, mentre il loro rendimento dipende dal

loro volume che viene espresso in termini di euro al metro cubo. Così se si raddoppiano le

dimensioni lineari del serbatoio, la superficie aumenta 4 volte, mentre la capacità aumenta

di 8 volte.

5. Forme di autoassicurazione connesse alla legge della probabilità. La probabilità per

esempio che si verifichi in un determinato momento lo stesso guasto per tutti gli n impianti

è estremamente bassa ed è data dal prodotto delle probabilità dei singoli eventi. Al

crescere della dimensione, il fabbisogno di componenti da detenere in magazzino e, quindi,

il costo del magazzino, cresca in misura meno proporzionale generando di fatto una

riduzione dei costi medi totali. Sotto questo aspetto l’effetto auto assicurativo può

manifestarsi in una moltitudine di eventi come: concessione di credito alla clientela,

gestione delle liquidità aziendali, operazioni di import/export in differenti valuta,… .

Le cause economiche delle diseconomie di scala sono invece:

1. L’eccessiva burocratizzazione delle attività aziendali che, prevedendo il rispetto di

procedure e di processi eccessivamente standardizzati e pre-determinati, può generare

una perdita dell’efficienza complessiva;

2. La numerosità dei livelli gerarchici per coordinare l’attività aziendale che si manifestano

in modo immediato in un aggravio dei costi totali;

3. La scarsa motivazione al lavoro dei dipendenti per effetto di una parcellizzazione

eccessiva dei processi di lavoro e decisionali che generano un minor rendimento e, per tale

ragione, un aumento dei costi medi totali.

Le economie di gamma

Le economie di gamma, chiamate anche economies of scope, consistono nella riduzione del costo

medio totale per effetto della produzione congiunta, nella stessa impresa, di due o più beni,

comparativamente alla loro produzione disgiunta in differenti imprese.

“Economies of scope exists when for all outputs y and y , the costo f joint production is less than

1 2

the costo f producing each output separately” come affermarono Panzar e Willing (1981).

Sul piano analitico, indicando con y e y due differenti prodotti e con c il costo medio totale, ne

1 2

deriva che:

Esse trovano la loro giustificazione principale economica nella possibilità di realizzare nella

medesima unità produttiva, beni diversi con gli stessi processi intermedi, ossia ottenuti dalle stesse

materie prime e semilavorati.

Mentre le economie di scala si riferiscono ai risparmi di costo realizzati dall’incremento del volume

di produzione del singolo output, le economies of scope sono risparmi di costo ottenuti da un

incremento della varietà di prodotti. La presenza di economies of scope presuppone l’esistenza di

vantaggi di costo derivanti dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente

anziché indipendentemente. Un esempio può essere Granarono, gruppo lattiero-caseario, che è

presente in posizione di leader in diversi mercati tra loro collegati quali latte UHT, latte fresco,

yogurt, formaggi freschi e duri, … . Questo portafoglio prodotti è reso possibile dai vantaggi di

costo connessi alla lavorazione complessiva di oltre 7 milioni di ettolitri di latte lavorato e conferito

da oltre 1000 allevatori, nonché ad una struttura logistica integrata relativamente alla

movimentazione, trasporto e stoccaggio di tutti questi prodotti. Infine, la stessa pubblicità – fondata

su un marchio-ombrello Granarolo – favorisce il conseguimento di economies of scope nell’ambito

del marketing.

Le tecnologie manifatturiere, la rete di distribuzione, i sistemi informativi, la forza vendita e i

laboratori di ricerca consentono di realizzare economies of scope attraverso la loro condivisione

nell’ambito di diverse unità di business.

Implicazioni generali:

- Possibili strategie di diversificazione dei prodotti. La differenziazione si attua nei confronti

del prodotto agendo sulla percezione che ne ha il consumatore, un prodotto è

differenziato nel momento in cui il mercato lo ha percepito come differente. Non si

agisce sulla fisicità del prodotto (capacità oggettive e caratteristiche tecniche), ma

sull’aspetto percettivo agli occhi dei consumatori (subentra un elemento immateriale non

fisico frutto dall’interpretazione che ognuno di noi può dare al prodotto).La differenziazione

agisce sul lato del mercato. Se si interviene su capacità oggettive allora si parla di

differenziazione produttiva. La diversificazione gisce sul lato dell’azienda.

- Condivisione nell’ambito di diverse unità di business di tecnologie manifatturiere, rete di

distribuzione, sistemi informativi, forza vendita e laboratori di ricerca

- Rispetto alla economia di scala che si riferiscono ai risparmi di costo realizzati

dall’incremento del volume di produzione del singolo output, nelle economies of scope i

risparmi di costo derivano da un incremento delle varietà di prodotti.

Le economie di esperienza

Le economie di esperienza consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto

dell’apprendimento che si realizza nei metodi e nei processi di produzione economica di un

determinato prodotto.

Come afferma Volpato (2008), la realizzazione ripetuta di uno stesso prodotto o servizio,

specialmente se complesso, consente un progressivo affinamento dei modi di produzione; per cui

l’apprendimento di forme organizzative e tecniche più efficienti, derivato dall’accumulo di

esperienze, consente economie spesso rilevanti (learning by doing, l’apprendimento dal/in base

al fare, più lo faccio più divento bravo a farla).

Con le economie di esperienza, la competitività in termini di costo discende dalla natura ripetitiva

e ripetuta nel corso del tempo delle attività. Ciò significa che, per effetto dell’esperienza e a parità

di ogni altra condizione, un’impresa longeva presenta costi medi totali inferiori rispetto a

un’impresa neo entrata.

Tutte le imprese, a prescindere dalla scala di produzione adottata (più o meno efficiente in termini

di economie di scala), beneficiano delle economie di esperienza per effetto della produzione

cumulata, nel corso del tempo, che realizzano.

Per questa ragione, esse fanno parte dei vantaggi assoluti di costo, ossia di una competitività di

costo a prescindere dal livello della produzione realizzata.

L’effetto esperienza si ha non solamente nell’ambito dei processi manifatturieri ma anche in altre

attività, quali quella amministrativa, finanziaria e di marketing.

Dal punto di vista grafico:

Nell’asse delle ascisse è rappresentata l’esperienza accumulata dall’impresa che viene ad essere

identificata con la quantità cumulata di produzione nel corso del tempo. Sull’asse delle ordinate,

invece, abbiamo il costo medio totale che decresce all’aumentare dell’esperienza. La differenza tra

C e C è il differenziale di competitività che viene generato dall’effetto esperienza.

b a Le economie di elasticità

La comparazione economica tra due differenti impianti può non fondarsi strettamente sulla loro

dimensione efficiente, ossia sul livello delle economie di scala, ma sulla diversa reattività dei loro

costi medi totali a fronte di una variabilità periodica della domanda dei loro prodotti.

Sono elastici i beni per cui se aumentava la quantità del bene il prezzo tendeva ad abbassarsi,

sono anelastici i beni per cui all’aumentare della quantità inserita sul mercato, il prezzo non calava,

beni di lusso.

Come dice Silvestrelli (2003), per elasticità si intende la possibilità di una sottoutilizzazione

dell’impianto, senza che il costo medio del prodotto aumenti in misura tale, da non essere più

competitivo.

Di fronte alla variabilità della domanda, può così essere preferibile dotarsi dell’impianto che

possiede una maggiore elasticità. In questo senso, l’impresa che si dota dell’impianto più elastico è

in grado di ottenere economie (dette appunto di elasticità). Questo perché le oscillazioni della

domanda sono meglio assorbite e comportano minori costi medi totali.

Le economie di adattabilità produttiva

Il concetto di elasticità produttiva non deve essere confuso con quello di adattabilità produttiva che,

seppure simile nel senso che assume una variabilità periodica della domanda, quest’ultimo

confronta due impianti con dimensioni produttive differenti.

Anche in questo caso, la variabilità della domanda può far si che l’impianto con una dimensione

produttiva inferiore sia da preferire rispetto ad un impianto con dimensione produttiva superiore,

proprio in virtù delle sue oscillazioni (posso adattarlo meglio a produzioni alternative derivanti dalle

oscillazioni del mercato, rispetto ad un impianto di grandi dimensioni più ingessato).

Fondamentalmente, il grado di elasticità o adattabilità produttiva di un impianto dipende dalla

diversa possibilità di modificare il mix impiegato di fattori produttivi per realizzare un

determinato prodotto. Ad esempio, un’impresa che ha la possibilità di assumere e licenziare i

propri dipendenti, senza particolari oneri, si troverà ad operare in un contesto di maggiore elasticità

o adattabilità rispetto ad un’altra impresa che non gode di tale condizione.

La variabilità periodica della domanda dei prodotti può pertanto spingere un’impresa ad adottare

impianti elastici o adattabili, anziché quello prescritto dall’analisi statica delle economie di scala.

Tuttavia, questa soluzione tecnologica non è la sola al fine di fronteggiare la variabilità periodica

della domanda. Infatti, altre strategie sono possibili e, anzi, possono condurre a risultati competitivi

preferibili, quali:

- La flessibilità qualitativa dei prodotti. La realizzazione di prodotti differenziati o

diversificati puà contribuire ad annullare gli effetti negativi della variabilità periodica della

domanda (ad esempio, producendo maglieria di lana nel periodo invernale e maglieria in

cotone durante quello estivo);

- L’internazionalizzazione. Ad esempio, per fronteggiare la variabilità stagionale della

domanda di prodotti estivi nel nostro Paese, si può realizzare un’internazionalizzazione in

un paese dell’altro emisfero;

- L’utilizzo delle scorte di materie prime e di prodotti finiti. In altri termini, il magazzino

costituisce uno strumento per consentire una produzione costante a livello di efficienza e

una variazione delle consegne in funzione delle oscillazioni della domanda;

- Il razionamento delle consegne dei prodotti. Le oscillazioni della domanda possono

essere assorbite tramite un contingentamento, su base periodica, delle consegne dei

prodotti. Ad esempio, per le autovetture di particolare prestigio (quando, pertanto, la

domanda è particolarmente rigida), il produttore fa attendere l’acquirente qualora le

richieste complessive, in un determinato periodo, siano particolarmente elevate.

Le economie di rete

Le economie di rete consistono nella riduzione del costo medio totale per un’impresa per effetto

dall’adozione, da parte sua, di un determinato input (per esempio, una determinata tecnologia) che

beneficia di una ampia diffusione nel mercato.

In astratto, le economie di rete possono rintracciarsi sia nella produzione (quando le imprese sono

utilizzatrici di un determinato bene) sia nel consumo (i beni sono acquistati dai consumatori). Per le

nostre finalità interessano le economie di rete nella produzione.

Si hanno economie di rete, o network externality, quando il valore economico di un determinato

bene o servizio acquistato o adottato da un soggetto è tanto più grande quanto maggiore è il

numero delle unità vendute sul mercato.

Un network good è un bene il cui valore è costituito da due elementi: il valore autarchico, relativo

al valore che ogni prodotto tramite il semplice possesso genera ai consumatori, il valore di

sincronizzazione, valore addizionale che permette ai consumatori di quel determinato prodotto di

interagire con altri consumatori e conferisce al bene la qualifica di network good.

Il telefono è un esempio tipico: l’utilizzatore riduce i propri costi medi totali perché può comunicare

con molti altri soggetti (che hanno il telefono) in modo diverso da forme alternative di

comunicazione. Le economie di rete non vanno confuse con le economie di scala. Il

produttore di telefoni, ovviamente, beneficerà della crescita della domanda di mercato di tali beni, e

quindi sfrutterà le relative economie di scala. Ma l’acquirente di un apparecchio telefonico

beneficerà delle economie di rete, dipendenti dal fatto che vi è una generalizzata adozione, da

parte di molti soggetti, di questo bene, favorendo le comunicazioni tramite esso e non dovendo più

ricorrere a forme alternative di comunicazione maggiormente onerose.

Le economie di rete possono pertanto considerarsi economie di scala dal lato della domanda: più

un bene o servizio è stato venduto e, quindi, adottato da una molteplicità di imprese clienti, più

viene domandato da altre imprese che sino ad allora ne sono state prive.

La curva di domanda di un bene o servizio con economie di rete, ha forma parabolica con

concavità verso il basso, quando poche imprese clienti hanno acquistato il bene, la dimensione

della domanda è bassa, così come la disponibilità a pagare; al crescere della dimensione, cresce

la disponibilità a pagare e quindi il produttore può alzare il prezzo. Quando la dimensione della rete

è elevata, è plausibile ritenere che i clienti residui potenziali abbiano un prezzo di riserva molto

limitato ed il prezzo torna a scendere.

La massa critica è l’ampiezza minima di network (o il numero di imprese utilizzatrici) necessaria

per ottenere economie di rete.

Le economie di rete sono particolarmente evidenti nei settori dell’informatica e delle

telecomunicazioni, dai sistemi operativi al fax, alla posta elettronica, sino ad arrivare al

videogames.

Si parla di effetti diretti di rete, se si parla di diffusione di uno specifico bene, di effetti indiretti di

rete, se si fa riferimento a beni complementari.

Si va sempre di più verso la competizione rispetto alla concorrenza (non è la logica del win lose

ma win win).

Le economie di potere di mercato

Il potere di mercato può essere definito, in modo estremamente generale, come “a firm’s ability to

influence the actions of others in a product-market” (Shervani, Frazier e Challagalla, 2007).

Pertanto, il potere di mercato si manifesta in tutte le situazioni nelle quali un’impresa può esercitare

un suo grado di influenza su altri soggetti economici che interagiscono con essa (fornitori, clienti,

concorrenti, istituzioni pubbliche ecc.).

Il potere di mercato può avere due ordini di implicazioni competitive. Da un lato, esso può agire sui

costi medi totali dell’impresa, con la loro riduzione, grazie ad esempio a minor costi di acquisto dei

fornitori oppure a una regolamentazione pubblica favorevole di cui l’impresa beneficia. Dall’altro

lato, il potere di mercato può invece avere implicazioni sui ricavi dell’impresa (premium price),

grazie ad esempio ai maggiori prezzi che riesce a praticare per la vendita dei propri prodotti

rispetto a quelli dei concorrenti, oppure alla possibilità di istituire barriere strategiche all’entrata nei

confronti dei potenziali entranti.

Le determinanti delle economie di potere di mercato sono da ricondurre essenzialmente a due

impostazioni teoriche:

- La concentrazione della struttura di mercato determina l’esistenza di posizioni dominanti

detenute da alcune imprese sino a configurare l’esistenza di mercati monopolistici oppure

oligopolistici. La concentrazione dipende dalla numerosità e dalla dimensione relativa delle

imprese che compongono una determinata struttura di mercato. In certe situazioni basate

su una limitata concorrenza, le imprese esistenti beneficiano di un potere di mercato che

potrà essere esercitato a monte della filiera, nei confronti dei loro fornitori oppure a valle

della filiera, nei confronti dei propri clienti o consumatori finali, praticando prezzi maggiori.

Come conseguenza finale dell’esistenza delle economie di potere di mercato si ha la

possibilità di conseguire extra-profitti (rispetto a quelli cosiddetti normali) da parte delle

imprese. Per limitare gli effetti anti-concorrenziali del potere di mercato, in molti Paesi sono

state istituite le autorità Antitrust. Esse hanno il precipuo scopo, come in Italia, di

sanzionare l’abuso di potere di mercato, ossia comportamenti perseguiti da un’impresa

dominante finalizzati ad ostacolare la concorrenza potenziale ed effettiva.

- Le asimmetrie informative detenute da un’impresa in relazione con i propri clienti e

fornitori costituisce l’altra determinante economica delle economie di potere di mercato. In

una relazione tra attori economici si dice che esista una asimmetria informativa nel

momento in cui una delle controparti possiede maggiori informazioni dell’altra, che si trova

in una situazione di informazione incompleta. La parte che possiede maggiori informazioni

può sfruttare tale situazione per avvantaggiarsene economicamente, conseguendo

economie di potere di mercato. L’impresa detentrice di maggiori informazioni, quindi, può

riuscire a ottenere migliori condizioni contrattuali negli acquisti di materie prime o nella

vendita dei propri prodotti rispetto a una situazione di common knowledge. Il possesso di

informazioni riservate e privilegiate da parte di un soggetti economico nei confronti di altri è

talvolta sanzionato dalle istituzioni pubbliche. Ad esempio, nei mercati finanziari – quali le

operazioni di compravendita di titoli azionari – l’insider trading costituisce una posizione

soggettiva illegale.

Come si può ridurre l’asimmetria informativa tra soggetti economici in una transazione:

1. rafforzare le competenze possedute da un soggetto economico in modo da conseguire

la posizione di equilibrio nel possesso delle informazioni;

2. generare, nel corso del tempo, una condizione di forte reputazione commerciale da

parte del venditore che gode di maggiori informazioni di mercato rispetto ad un’altra

parte. In queste circostanze, quest’ultimo soggetto eseguirà la transazione economica

(per esempio, acquisterà l’autovettura usata), fidandosi del venditore grazie alla sua

buona reputazione professionale sul mercato;

3. offrire, da parte di colui che possiede maggiori informazioni, condizioni contrattuali tali

da ridurre l’incertezza da parte dell’altro soggetto economico in modo da incentivare la

transazione (ad esempio, il venditore di auto usate potrebbe offrire una garanzia su

talune parti e componenti, quali il motore e i freni);

4. diffondere un’informazione neutra (ossia che non dipende né dal venditore né dal

compratore) sulle caratteristiche di determinati prodotti o servizi (ad esempio, taluni

periodici tecnici specializzati che svolgono test su determinati prodotti, magari

comparandoli tra loro dal punto di vista delle caratteristiche e delle prestazioni oppure

alcuni siti web);

5. istituire, da parte delle istituzioni pubbliche, delle certificazioni in relazione alla qualità

dei prodotti o servizi offerti (per esempio, DOP).

Le economie di localizzazione

Le economie di localizzazione consistono nella riduzione del costo medio totale, conseguito da

un’impresa, per effetto della sua localizzazione (o della localizzazione di alcune sue parti, quali

taluni stabilimenti manifatturieri o talune sue consociate commerciali o specifiche unità

organizzative di Ricerca & Sviluppo) in una determinata area geografica.

Queste economie di localizzazione dipendono quindi dal contesto localizzativo che, con le sue

caratteristiche e la sua dotazione di fattori, può risultare funzionale rispetto a talune esigenze di

un’impresa, limitandone i suoi costi medi totali.

Ogni area geografica ha una sua specifica dotazione di fattori e quindi questi differenti mercati

possono mostrare diversi livelli di efficienza e concorrenzialità, influenzando in questo modo il

costo medio totale di un’impresa. Le economie di localizzazione possono, pertanto, dipendere da

molti fattori, tra i quali:

- la possibilità di beneficiare di contributi finanziari pubblici per effetto dell’insediamento in

una determinata area;

- l’esistenza di un costo del lavoro inferiore rispetto ad altre aree;

- la presenza di minori prescrizioni normative sui temi dell’inquinamento e, più in generale,

della tutela ambientale da parte delle imprese;

- i minori costi della rendita fondiaria per l’insediamento di specifici plant (bassi costi di

acquisto dei terreni);

- i minori costi di acquisizione delle materie prime per la vicinanza alle loro fonti di

approvvigionamento;

- le maggiori competenze e professionalità di taluni segmenti della forza lavoro;

- i minori costi logistici e di trasporto per la maggiore vicinanza ai mercati di sbocco di

taluni prodotti;

- i maggiori vantaggi economici a favore di un’impresa connessi all’infrastrutturazione del

territorio e alla connettività dell’area con l’esterno, grazie ad una diffusa, capillare e

funzionale rete viaria, ferroviaria, aeroportuale e marittima (ma oggi anche tecnologica, per

evitare il cosiddetto digital divide territoriale);

- la maggiore trasparenza, efficienza ed efficacia della pubblica amministrazione per

sostenere e supportare l’attività delle imprese.

Le diseconomie di localizzazione, al contrario, sottolineano l’esistenza di svantaggi economici

localizzativi in una determinata area, sul piano comparato, per l’operare, in senso negativo, di

questi stessi fattori (per esempio, la presenza di un’elevata congestione del traffico o la presenza

di un elevato tasso di corruzione da parte delle istituzioni pubbliche).

Le economie esterne di agglomerazione

Le economie esterne di agglomerazione sono un sotto-insieme particolare delle più estese

economie di localizzazione. In particolare, esse sono strettamente connesse alla competitività

delle imprese localizzate nei distretti industriali. I distretti industriali sono particolari configurazioni

economiche, sociali e istituzionali, fondate sulle piccole imprese specializzate in una fase di

lavorazione, operanti all’interno di una filiera manifatturiera e nell’ambito di un’area geografica

piuttosto ristretta, orientate tutte insieme alla realizzazione manifatturiera e alla

commercializzazione di un prodotto finito.

Le economie esterne di agglomerazione derivano dal fatto che tutte le imprese, perseguendo la

propria specializzazione in una determinata area, contribuiscono a ridurre il costo medio totale di

ciascuna di esse. Una piccola impresa, invece, non localizzata in un distretto industriale, non godrà

di tale beneficio economico.

Le economie esterne di agglomerazione derivano dall’addensamento, storicamente determinato, di

numerose piccole imprese specializzate e operanti nella stessa filiera, tale per cui il costo medio

totale di ciascuna di esse si riduce. È, pertanto, la specializzazione manifatturiera dell’area, nonché

la presenza di un consistente numero di piccole imprese, la determinante dell’esistenza di queste

economie esterne di agglomerazione.

Più specificamente, taluni fattori possono contribuire a ridurre il costo medio totale di una impresa

piccola localizzata in questi distretti industriali, quali i seguenti:

- L’esistenza di un mercato locale del lavoro fondato su una ampia disponibilità di personale

specializzato. Nei distretti industriali, infatti, un’impresa può reclutare nuovo personale già

addestrato e preparato in relazione alle mansioni che deve svolgere, risparmiando i relativi

costi di formazione. Le istituzioni pubbliche possono contribuire ad alimentare questo

mercato locale del lavoro, tramite la costituzione di scuole tecniche specializzate in un

determinato settore, cosa che non sarebbe possibile in un’area non distrettuale dove non vi

è la massa critica di domanda di lavoro per queste professionalità;

- L’esistenza di banche locali che storicamente hanno mostrato una conoscenza del tessuto

imprenditoriale e dei suoi bisogni, valorizzando le conoscenze tacite possedute da tali

soggetti e assecondando i loro progetti di investimento. In un certo qual modo, si è

realizzata una co-evoluzione tra distretto manifatturiero e banca locale, nella quale

quest’ultima possiede una conoscenza approfondita delle problematiche del settore in cui il

primo è specializzato. Questa circostanza è, invece, raramente riferibile ai contesti

produttivi de-specializzati e non distrettuali;

- L’esistenza di imprese locali specializzate nella fornitura di materie, componenti e

lavorazioni, nonché servizi (per esempio, logistici), tali da comportare la possibilità di

acquisirli a prezzi competitivi, nonché di realizzare innovazioni di prodotto generate

dall’interazione con questi fornitori;

- La possibilità di rafforzare relazioni cooperative tra imprese locali tali da stimolare il

perseguimento di progetti collettivi a livello locale quali la realizzazione di un centro

fieristico specializzato nel settore dove opera il distretto, l’istituzione di brand collettivo, lo

svolgimento di una promozione commerciale su taluni mercati esteri e così via. Capitolo 6

Diagnosi strategica

Benché una strategia aziendale consista in un insieme di atti proiettati nel futuro, l’iter per la

formulazione delle scelte strategiche deve muovere dalla situazione storica, e in particolare dalla

performance aziendale, qualificata secondo la dimensione economica e competitiva.

Performance economica

La ricchezza creata dall’impresa in un certo periodo di tempo può essere misurata attraverso un

approccio storico tramite il capitale netto, oppure attraverso un approccio prospettico tramite il

capitale economico.

Il capitale netto può essere determinato con la somma algebrica delle seguenti componenti:

capitale sociale (conferimenti dei soci), utili e perdite dei vari esercizi gestionali e accumulati nelle

riserve, prelievi effettuati dai proprietari (dividendi nel caso di SpA). Esso deriva dal totale delle

attività meno i debiti. Il capitale netto comparato con il capitale sociale, indica se le risorse investite

inizialmente sono aumentate o hanno subito una decurtazione. Il patrimonio netto registra la storia

delle generazioni di ricchezza ma non tiene conto delle potenzialità economiche e competitive

dell’impresa. Infatti se un’impresa investe risorse in attività di Ricerca e Sviluppo, riduce

l’ammontare delle ricchezze ma accresce la capacità di creare valore in prosieguo. In generale

l’approccio storico indica se le risorse investite sono aumentate o diminuite ma non tiene conto del

potenziale di sviluppo dell’impresa.

Il capitale economico è dato dalla somma attualizzata dei flussi futuri al netto del valore attuale

dei flussi pagati ai finanziatori (interessi passivi e rimborsi), cioè la differenza tra valore

dell’impresa e valore del debito. Questa grandezza esprime meglio la capacità reddituale

dell’impresa rispetto al valore di cui prima: tiene infatti conto anche del rischio di settore nel

momento della scelta del tasso di attualizzazione (dato dalla media ponderata delle attese di

rendimento di debitori e azionisti). In generale l’approccio prospettico, pur con l’incertezza delle

previsioni, esprime anche l’abilità gestionale, l’innovazione posta in essere, e quindi l’idoneità delle

strategie competitive.

Performance competitiva

La performance competitiva di un’impresa (o di una business unito o dell’offerta di prodotti/servizi)

viene esaminata secondo due fondamentali dimensioni:

- L’attrattività del settore, potenziale redditività producibile nel settore/mercato;

- Il successo di mercato, capacità dell’azienda di captare parte di detto potenziale in

contrapposizione ad altre forze economiche (concorrenti, fornitori, clienti, etc.).

Per visualizzare la posizione competitiva, vengono utilizzate le cosiddette matrici portafoglio,

strumenti introdotti da società di consulenza.

Uno strumento proposto è quello del Boston Consulting Group (BCG, 1972), rappresentato con

una matrice definita da due variabili:

- La quota di mercato relativa, rapporto tra il valore dell’offerta collocata dall’azienda e il

valore della quantità immessa dal/dai maggiore/i concorrenti nella medesima area di

mercato (Competitività);

- Il tasso di sviluppo del settore (Attrattività).

Una quota di mercato relativa allo 0,1 indica che la nostra impresa vende in quella area il 10% di

quanto vende il concorrente principale. Se è pari al due vuol dire che realizza il doppio della

concorrente.

Attraverso tale tecnica si valuta la posizione competitiva secondo un criterio sostanzialmente

finanziario, e più esattamente in base alla capacità aziendale di generare flussi netti di liquidità.

Tale possibilità deriva da un lato dalla formazione di liquidità e dall’altro dall’assorbimento della

stessa da parte del processo aziendale in esame. La formazione di liquidità viene desunta dalla

quota mercato relativa, l’assorbimento di liquidità richiesta dagli investimenti viene derivato dal

tasso di sviluppo del mercato.

Per capire le relazioni fra tasso di crescita del mercato e quota relativa di mercato si costruisce una

matrice:

- Si divide un quadrato in quattro riquadri

- Si pone sul lato base del quadrato la quota di mercato relativo divisa in due parti, a

sinistra alta quota di mercato, a destra bassa quota di mercato

- Si pone sul lato verticale il tasso annuo di crescita distinto anch’esso in basso e alto

La matrice ottenuta è divisa quindi in quattro quadratini ciascuno rappresentate un tipo di attività:

a) Attività “question marks” (dilemmi): attività collocate in mercati per i quali si prevedono alti

tassi di espansione ma nei quali l’impresa ha bassa quota di mercato relativa. In questo

caso è necessario un elevato fabbisogno finanziario in quanto l’attività dovrà aumentare la

propria capacità produttiva in vista di un espansione della domanda e perché dovrà

investire risorse. Sono dilemmi in quanto ci sono elevati rischi di insuccesso ma buone

opportunità di mercato.

b) Attività “stars” (stelle): l’impresa ha elevato tasso di crescita del mercato contemporaneo

all’elevata quota di mercato relativa. Comporta elevati investimenti per sostenere i volumi di

vendita e per mantenere la leadership.

c) Attività “cash cows” (vacche da mungere): si rivolgono a mercati con scarse possibilità di

sviluppo ma nei quali l’impresa è leader. Non deve impiegare molto in investimenti poiché il

tasso di sviluppo è modesto ed essendo leader dovrà sfruttare al meglio le economie di

scala ovvero i minori costi unitari dovuti agli alti volumi di produzione ottenendo alti margini

di profitto.

d) Attività “dogs”: situazione meno felice poiché ad una bassa quota di mercato relativa si

accompagna uno scarso tasso di sviluppo del mercato. Producono bassi livelli di profitto se

non perdite

Il portafoglio attività è equilibrato quando comprende in giusta misura i diversi tipi di attività. Se la

maggioranza delle attività fosse nel quadrante “dogs” l’impresa si troverebbe in una situazione

grave. Se la maggior parte delle attività fosse nei quadrati “question marks” o “stars”

comporterebbero un elevato fabbisogno finanziario e quindi maggiori costi. In sostanza un

portafoglio equilibrato dovrà disporre costantemente di prodotti in quantità sufficiente (“cows”) per

finanziare le attività in sviluppo e farle diventare “stars”.

La posizione nella matrice da indicazioni su:

- La strategia adottabile: mantenimento, abbandono, investimento selettivo, massimo

sfruttamento;

- Le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività;

- L’equilibrio di portafoglio delle attività.

Per: - Costruire scenari di sviluppo in base ai tassi di crescita attesi;

- Valutare il cash flow complessivo;

- Identificare i mezzi da impiegare per riequilibrare il portafoglio.

A causa delle semplificazioni assunte nel calcolo dei suoi parametri, questa matrice pare poco

appropriata per valutare il posizionamento di una business unit. Capitolo 7

Le strategie corporate: principali tipologie

Le strategie di corporate afferiscono allo sviluppo del campo di azione dell’impresa attraverso la

scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività in cui operare.

Le opzioni di fondo per sviluppare una strategia corporate, sono due:

• lo sviluppo monosettoriale, l’impresa decide di crescere nel settore in cui opera sfruttando

le competenze acquisite;

• la diversificazione, l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in

altri settori più o meno affini a quello in cui già opera.

L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di

una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti, distributori ecc.

La strategia corporate di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due alternative

strategiche:

- integrazione orizzontale

- integrazione verticale

Un’azienda può avere una serie di operatori economici/individui con i quali interagisce

(stakeholders); normalmente l’attività di impresa può essere rappresentata come una catena dove

al centro c’è l’impresa con sopra i fornitori e al di sotto i clienti ed il mercato, e accanto all’impresa i

competitors. Nel momento in cui decido di sostituirmi al fornitore, avvio un’integrazione verticale a

monte; si parla di integrazione verticale a valle quando mi sostituisco al cliente (apro dei punti

vendita e vendo direttamente). Tutto attraverso il canale verticale (fornitori – clienti). Quando

invece si svolgono operazioni di acquisizione e fusione, siamo di fronte ad un’integrazione

orizzontale.

Integrazione orizzontale

L’integrazione orizzontale è l’espansione dell’attività dell’impresa a prodotti, processi e know how

affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. La strategia orizzontale riguarda anche tipi

differenti di produzione, ma caratterizzati da medesimi cicli produttivi, da fasi comuni di

lavorazione, da stesse tecnologie produttive (know-how). Tra le produzioni integrate sussistono,

quindi, vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di lavorazione, fasi comuni di lavorazione,

tecnologie simili) e vincoli di mercato (stesse politiche di distribuzione, promozione).

Per esempio è integrazione orizzontale quando un’impresa che produce lavatrici acquista

un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie.

L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato relativa

detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere di mercato. Inoltre

l’integrazione orizzontale migliora l’efficacia e l’efficienza in quanto l’azienda sfrutta la familiarità

delle produzioni su cui si sviluppa.

Da un punto di vista economico, due sono i principali vantaggi di costo raggiungibili mediante

l’integrazione orizzontale:

- economie di scala: i costi medi unitari si riducono perché taluni costi fissi vengono

ripartiti su un maggiore volume di produzione (da aumento di capacità produttiva);

- economie di espansione: minori costi che sostiene un’impresa per aumentare la

capacità produttiva esistente rispetto ad un'impresa che realizza lo stesso aumento

attraverso l'installazione ex novo di capacità produttiva.

L’integrazione orizzontale presenta i seguenti vantaggi:

- tempi di attuazione meno lunghi, grazie ad una conoscenza già acquisita delle

dinamiche di mercato in quanto l’impresa si espande all’interno dello stesso settore in

cui già opera;

- sfruttamento di tutte le risorse disponibili (manageriali, tecnologiche, marketing),

l’integrazione orizzontale non necessita l’acquisizione di competenze completamente

nuove ed estranee a quelle già possedute dall’impresa;

- maggior conoscenza dei rischi da parte degli organi imprenditoriali, in quanto ci si

espande in settori familiari.

Se l’integrazione orizzontale riduce i rischi di gestione perché l’impresa si espande su attività

familiari che non richiedono lo sviluppo di competenze radicalmente nuove, dall’altra parte essa

presenta dei limiti (svantaggi):

- aumento dei rischi di mercato, in quanto, concentrandosi sullo stesso mercato,

l’azienda si espone completamente all’andamento di quest’ultimo e, nel caso di

riduzione significativa della domanda, l’azienda non avrebbe alternative produttive

tramite le quali compensare le perdite conseguite;

- L’aumento della dimensione aziendale può comportare difficoltà di controllo del

processo di crescita e un aumento delle attività burocratiche.

Quindi l’integrazione orizzontale è vantaggiosa e quindi conviene attuarla nei seguenti casi:

- Quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita, rendendo più

difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti (nei settori high tech si sono

sviluppate Nokia, Ericsson...);

- Quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato. Se il mercato è

saturo o maturo, una delle poche modalità per l’impresa di incrementare le vendite è

quella di assorbire imprese operanti nello stesso settore;

- Quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta (fase

di sviluppo del ciclo di vita del prodotto).

Integrazione verticale

La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di “internalizzazione sequenziale o

verticale” (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-produttiva immediatamente

collegate a quelle in cui già opera l’impresa.

Ad esempio le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che opera nel

settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 2- levigatura, 3-

progettazione dei mobili, 4- produzione di componenti, 5- vari trattamenti, 6- verniciatura, 7-

assemblaggio

L’azienda può decidere di realizzare al proprio interno tutte le fasi della filiera, e in tal caso avrà un

livello di integrazione massimo; viceversa, può decidere di realizzare solo una delle attività della

filiera tecnologico-produttiva, e in tal caso il suo livello di integrazione verticale sarà minimo. Nelle

imprese di piccole dimensioni la strategia di integrare verticalmente può portare a raggiungere

obiettivi crescita dimensionale.

La strategia di integrazione verticale, come detto prima, può assumere due forme:

- Integrazione verticale a monte: l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-

produttiva produzioni di base o intermedie rispetto all’attività svolta. Le fasi

internalizzate della filiera tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della

fornitura) rispetto a quelle già svolte;

- Integrazione verticale a valle: l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-

produttiva fasi più vicine alla fabbricazione di prodotti finali. Le fasi internalizzate della

filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già

svolte.

Mediante l’integrazione verticale a monte (integrando attività di fornitura), l’azienda intende ridurre i

costi di approvvigionamento, con un conseguente aumento del profitto, assicurandosi continuità e

qualità delle forniture e un controllo diretto della fonte principale di approvvigionamento.

Integrando attività a valle, invece, l’azienda intende incrementare il margine di contribuzione e,

contemporaneamente, stabilire rapporti più diretti con il cliente che consentano l’acquisizione più

rapida e completa di informazioni sull’andamento della domanda.

Si parla invece di integrazione verticale parziale quando una parte importante di input continua ad

essere acquistata e/o una parte significativa di output continua ad essere venduta attraverso altri

canali. Tale tipologia di integrazione vene chiamata “debole” perché l’azienda integrante ha un

controllo formale e limitato.

Gli obiettivi (vantaggi) dell’integrazione verticale sono:

- Aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo

delle materie prime necessarie per realizzare la produzione);

- Aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l’impresa aumenta

la propria dimensione;

- Maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza dall’esterno

internalizzando le singole attività della filiera);

- Aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creazione di barriere all’entrata, perché

l’integrazione verticale accresce il potere di mercato delle imprese esistenti a discapito

delle imprese che potenzialmente vorrebbero entrare e competere in quegli stessi

mercati.

Da un punto di vista prettamente economico, l’integrazione verticale mira alla diminuzione dei costi

interni e quindi al miglioramento dell’efficienza dell’azienda. Questo obiettivo è legato al confronto

tra due tipologie di costi: i costi di transazione e di coordinamento. I costi di transazione sono i

costi di uso del mercato, cioè le spese che l’impresa deve sostenere nel momento in cui decide di

realizzare una transazione con il mercato (es. acquisto semilavorato). Si riferiscono al prezzo

oggetto della transazione, ai costi che l’impresa deve affrontare per la ricerca di informazioni sulla

tipologia di transazione adatta, per la stipula del contratto e per il controllo dell’esecuzione della

transazione. I costi di coordinamento, invece, si riferiscono agli investimenti che devono essere

sostenuti dall’impresa a livello organizzativo e gestionale per internalizzare (realizzare al proprio

interno) l’attività altrimenti oggetto di transazione esterna. Sono dati dalla somma dei costi di

produzione interna, dei costi derivanti dalla ricerca di risorse (lobbying) e dai costi di controllo delle

attività.

La convenienza economica all’integrazione verticale si verifica quando i costi di coordinamento

sono inferiori ai costi di transazione , ciò significa che l’impresa spenderebbe meno producendo

internamente il prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato.

I limiti dell’integrazione verticale sono:

- Aumento dei costi fissi dell’azienda e della rigidità aziendale, l’impresa sta sostituendo

rapporti di mercato (transazioni) tipicamente flessibili, in quanto attivabili o meno in

qualsiasi momenti, con attività di produzione diretta (interna) di quegli stessi prodotti

oggetto di transazione;

- Rischio di “blocco dell’apprendimento”, l’impresa internalizzando più fasi della filiera

tecnologico-produttiva, può rischiare di non specializzarsi in nessuna attività, cioè di

non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase tecnologico-produttiva;

- Limitata flessibilità, irrigidimento della struttura e delle procedure conseguenti

all’internalizzazione dei nuovi processi e attività;

- Aumento delle barriere all’uscita.

Quindi l’integrazione verticale è vantaggiosa e quindi conviene attuarla nei seguenti casi:

- Quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di cui

necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato;

- Quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti

dell’azienda (Esempio: quando ci sono pochi fornitori dell’impresa questi potrebbero

imporre dei prezzi più alti);

- Quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo, infatti, con tale

integrazione l’impresa aumenta gli investimenti fissi irrigidendo la struttura. In mercati

particolarmente mutevoli e imprevedibili, l’integrazione verticale potrebbe essere una

scelta strategica rischiosa in quanto l’impresa non avrebbe la flessibilità necessaria per

far fronte ai rapidi cambiamenti di mercato;

La strategie corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda decide di sviluppare

nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare la propria posizione nel settore in cui già

opera.

In funzione di grado di affinità o meno tra vecchie e nuove produzioni si avranno diverse forme di

diversificazione:

- Diversificazione orizzontale

- Diversificazione correlata (o laterale)

- Diversificazione conglomerale

Le tre forme di diversificazione si possono identificare in funzione di due variabili: tecnologia

utilizzata e clienti serviti.

Diversificazione orizzontale

Si verifica quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito,

mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie preesistenti

oppure mediante tecnologie differenti.

È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso consiste in una

esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da compiere in un momento

successivo. Un esempio può essere quello di un’azienda che produce macchine lavabiancheria e

macchine lavastoviglie: dato che il mercato servito risulta lo stesso, tale strategia consente un

mantenimento sia dei rapporti coi canali di distribuzione sia degli standard qualitativi e di processo.

Diversificazione correlata (o laterale)

Si verifica quando le nuove attività intraprese dall’azienda sono affini con quelle già realizzate

dall’impresa. Tale diversificazione è rivolta all’ampliamento delle linee esistenti con altre

strettamente simili in modo da poter sfruttare sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del

prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il mercato. Essa si verifica quando almeno

una delle due variabili (marketing e tecnologia) rientra già a far parte del patrimonio culturale

dell’azienda.

Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un impegno

gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili dall’impresa.

Un esempio di diversificazione correlata in termini tecnologici (ma non di marketing) può essere

quello di un’azienda produttrice di carta da parati che decide di realizzare cartoni per imballaggi.

Un esempio di diversificazione correlata in termini di marketing (ma non di tecnologia) può essere

quello di un’azienda che produce prodotti per l’igiene della casa e decide di produrre prodotti

alimentari (entrambe le produzioni possono essere gestite con gli stessi canali distributivi).

Diversificazione conglomerale

Si verifica quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza

alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela

completamente diversa.

Le nuove produzioni non sono gestibili con le esperienze acquisite e sono realizzate con

tecnologie, competenze di marketing e di ricerca completamente nuove e senza alcuna affinità con

le conoscenze già possedute dall’impresa.

La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più alti rischi di

gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle competenze acquisite) e i rischi di

mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame e quindi se

dovesse andare male uno dei due l’altro non seguirebbe la stessa sorte). Se io ho 100 euro da

investire ho la possibilità di investire in oro e in oro e titoli azionari della Germania; qual è quello

più rischioso? Il più rischioso è quello che gioca solo sull’oro, meglio diversificare. Teoria della

diversificazione del portafoglio (l’uomo è poco incline al rischio).

Un esempio di diversificazione conglomerale è fornita da Benetton nel 2000 con l’acquisizione del

30% della società Autostrade e più recentemente di investire in Autogrill e in World Duty Free.

I principali obiettivi per cui un’azienda prende in considerazione la scelta della strategia di

diversificazione sono tre: crescita, aumento della redditività e riduzione del rischio di mercato.

L’obiettivo della crescita è perseguito principalmente da aziende operanti in settori in fase di

declino. L’aumento della redditività è legato alla possibilità che le aziende diversificate possano

trasferire le risorse da settori meno attraenti a quelli più attraenti e perciò essere in grado di

realizzare una maggiore redditività e una maggiore crescita rispetto alle imprese specializzate.

Infine, la strategia di diversificazione permette di ridurre i rischi di mercato grazie alla possibilità di

compensare andamenti sfavorevoli in certi mercati serviti con quelli favorevoli ad altri.

Altri obiettivi che spingono le aziende verso la strategie di diversificazione sono riconducibili alla

presenza di incentivi di natura interna ed esterna. Nel primo caso l’azienda può rendersi conto che

le risorse possedute non sono più adatte al mercato di riferimento e decide di rivolgere le proprie

competenze ad altri settori (reazione difensiva); inoltre l’azienda può avere la volontà di sfruttare

appieno le proprie risorse fondamentali (reazione offensiva). Nelle imprese infatti spesso accade

che vi siano risorse non utilizzate appieno (eccesso di potenziale): ad esempio la notorietà di un

marchio o la capacità di un impianto nel realizzare prodotti diversi. Gli incentivi esterni sono

riconducibili alla volontà dell’impresa di cogliere opportunità interessanti per l’azienda (carattere

offensivo) oppure di non continuare ad investire in mercati in crisi a causa della sensibile flessione

della domanda verso i principali prodotti dell’azienda (carattere difensivo).

Da un punto di vista prettamente economico, la strategia di diversificazione consente all’impresa di

perseguire economie di scopo che consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto

della produzione congiunta, nella stessa impresa, di due o più beni, comparativamente alla loro

produzione disgiunta in differenti imprese. “Economies of scope exists when for all outputs y and

1

y , the costo f joint production is less than the costo f producing each output separately” come

2

affermarono Panzar e Willing (1981).

La strategia di diversificazione presenta tuttavia alcuni limiti:

- La realizzazione della strategia di diversificazione richiede all’azienda tempi lunghi

legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di espandersi

rispetto alle produzioni tradizionali;

- La scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore possibilità

di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali.

Conviene quindi attuare strategie di diversificazione e quindi la diversificazione è vantaggiosa

quando:

- Quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già

opera perché obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente

decrescente (Motorola leader nel periodo della Seconda guerra mondiale nella

produzione di apparecchi radio e alla fine della guerra il mercato cominciò a calare

costantemente finché Motorola ritenne conveniente entrare nel mercato della

telefonia);

- Quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle attività

che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft acquisendo

Yahoo e la divisione Device e Servizi di Nokia);

- L’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua immagine

e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il suo marchio).

Analizzeremo ora le modalità di realizzazione delle strategie corporate, principali opzioni per la

realizzazione delle strategie corporate (può generare una forma di strategia di tipo corporate, nei

casi monosettoriali e di diversificazione):

• Crescita interna

• Crescita esterna: fusioni e acquisizioni

• Accordi di collaborazione

• Processi di spin-off

Tramite queste operazioni si avvia un processo di ridefinizione delle proprie unità operative interne

e delle dinamiche di collaborazione con soggetti esterni.

Crescita interna

La realizzazione delle strategie di corporate può essere basata sulla crescita interna, ossia sulla

costituzione di nuovi impianti e nuove unità operative. La scelta di questa opzione può essere

motivata da due ordini di fattori: ambiente esterno, e in particolare l’emergere di opportunità di

business che inducono l’impresa a potenziare l’offerta esistente o ad avviare produzioni in nuovi

mercati caratterizzati da crescita dei volumi di vendita o da grandi potenzialità future; risorse

interne all’impresa, le quali possono essere solo parzialmente sfruttate, come nel caso di impianti

con capacità produttiva non satura o di competenze organizzative e tecnologiche facilmente

utilizzabili per altre produzioni o servizi.

La crescita dimensionale interna può essere soggetta a difficoltà/svantaggi e barriere che ne

possono pregiudicare la realizzazione e il raggiungimento degli obiettivi finali. In primo luogo la

crescita dimensionale può essere condizionata dall’esistenza di capacità manageriali limitate,

specie quando tale processo segue un iter accelerato. In secondo luogo l’impresa può incontrare

ostacoli difficilmente superabili nel mercato in cui decide di operare per l’esistenza di vincoli nel

sistema distributivo, di barriere erette dalle imprese concorrenti sul piano di economie di scala,

delle tecnologie utilizzate e delle politiche di marketing. Nel caso in cui, inoltre, il mercato sia

caratterizzato da maggiore incertezza sul piano delle dinamiche competitive e dei comportamenti

della domanda, le nuove attività operative possono rappresentare dei fattori di rigidità, che

permettono una minore capacità di adattamento alle nuove condizioni di contesto.

Crescita esterna

• Acquisizione: operazione con cui un’impresa acquista, dietro corrispettivo, la proprietà

di una quota totalitaria o di maggioranza di un’altra impresa (acquisizioni ostili o

amichevoli);

• Fusione: operazione in cui le imprese coinvolte perdono la propria identità giuridica ed

economica per confluire in un’unica struttura organizzativa.

Le cause che spingono le imprese a realizzare tali operazioni sono molteplici:

- Riduzione dei costi in ambito operativo, derivanti dalle maggiori economie di scala e di

scopo ottenibili dall’integrazione di attività dell’impresa acquirente e dell’impresa

acquisita;

- Controllo di maggiori quote di mercato, grazie all’acquisizione di concorrenti locali ed

internazionali;

- Ampliamento della gamma di prodotti/servizi offerti al mercato, grazie all’integrazione

dell’impresa acquisita;

- Accesso a nuove competenze, soprattutto di natura tecnologica, in alternativa a

investimenti in strutture interne;

- Inserimento rapido in settori emergenti.

L’acquisizione di un’impresa può avvenire secondo dinamiche molto differenti. A questo riguardo è

possibile distinguere tra acquisizioni ostili (hostile acquisitions) e acquisizioni amichevoli (friendly

acquisitions). Nel primo caso l’operazione è condotta in un contesto caratterizzato da una notevole

conflittualità tra il vertice dell’azienda acquirente e il management dell’impresa target

dell’acquisizione. Le divergenze possono riguardare il passaggio stesso di proprietà o le modalità

di gestione dell’azienda acquisita al termine dell’operazione. Nel secondo caso emerge invece un

clima più cooperativo tra i vertici delle due aziende, i quali si rendono disponibili a riconoscere le

aspettative della controparte e a compiere ogni sforzo per garantire il massimo livello di consenso

verso l’operazione.

Accordi di collaborazione

Una delle principali opzioni a disposizione delle imprese è quella inerente la realizzazione di

accordi con soggetti esterni. Le imprese sono propense a partecipare a reti di cooperazione e

scambio aventi come oggetto risorse di tipo tangibile e intangibile. L’impresa, infatti, è sottoposta a

crescenti pressioni sul lato del mercato di riferimento, sempre più competitivo, e del cambiamento

tecnologico, le cui traiettorie e tempistiche sono sempre meno prevedibili e controllabili dalla

singola impresa.

Le imprese possono attivare un’ampia varietà di accordi di collaborazione, i quali sono classificabili

sulla base di criteri distinti: tipologia di partner (accordi verticali, orizzontali, trasversali),

configurazione proprietaria (equity joint-venture, accordo equity), rilevanza strategica (semplici

transazioni spot, alleanza strategica).

- Accordi verticali: collaborazioni con imprese impegnate in stadi adiacenti rispetto

all’attività specifica realizzata dall’impresa. Vi possono essere accordi verticali con

imprese fornitrici (Toyota ha collaborato con un gruppo di fornitori dotati di elevate

capacità tecnologiche e organizzative) e altresì con imprese clienti, le quali possono

essere coinvolte nelle attività di progettazione e sviluppo del prodotto o nella sua

commercializzazione presso il cliente finale;

- Accordi orizzontali: collaborazioni che vedono coinvolte imprese concorrenti. Questa

modalità è emersa soprattutto in riferimento a pratiche, spesso collusive, riguardanti il

comportamento nel mercato di riferimento. Una particolare tipologia di questi è la

coalizione di imprese nella realizzazione di nuovi standard in settori innovativi come

quello delle tecnologie dell’informazione oppure i consorzi, in cui imprese operanti nello

stesso settore possono svolgere attività congiunte sul piano tecnologico o commerciale;

- Accordi trasversali: collaborazioni con soggetti con coinvolti in relazioni di tipo

verticale ed orizzontale. In questo ambito si individuano due tipologie di partner:

imprese operanti in settori diversi le cui risorse e competenze possono fornire benefici

sul piano tecnologico o commerciale, università e centri di ricerca, le cui conoscenze

scientifiche e tecnologhe possono rappresentare un input indispensabile per perseguire

obiettivi nell’ambito dell’innovazione tecnologica di un prodotto o di un processo;

- Le imprese possono concordare di svolgere attività, in ambito produttivo o

commerciale, in modo congiunto, e per perseguire i loro obiettivi possono decidere di

costituire una equity joint venture, ossia una nuova società indipendente in cui i

partner detengono quote. Questa modalità consente di allocare e gestire in modo

finalizzato le risorse organizzative e tecnologiche necessarie per ottenere gli scopi

prefissati in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo.

- Accordo equity: comporta il controllo di quote dell’impresa partner senza che vi sia la

creazione di una nuova società;

- Alleanza strategica: accordo tramite cui le imprese mirano al rafforzamento delle

proprie risorse per ottenere maggiori profitti nel lungo periodo.

Processi di spin-off

Una ulteriore modalità di attuazione delle strategie aziendali è rappresentata dalla costituzione di

imprese spin-off, che possono essere definite in termini generali come nuove imprese in cui è

coinvolto personale in precedenza impiagato all’interno di un’altra organizzazione (processi di

“gemmazione” di imprese).

Gli obiettivi perseguiti da un’impresa nel sostenere la costituzione e il processo di crescita di

un’azienda spin-off possono essere ricondotti sostanzialmente a due categorie:

- Innovazione e sviluppo: l’impresa madre persegue una strategie con un carattere più

offensivo che considera l’opzione spin-off come la modalità più adeguata per

valorizzare competenze accumulate al proprio interno e in grado di generare idee,

soluzione e prodotti innovativi. Le finalità sono due. In primo luogo l’impresa madre può

ritenere di non poter o voler supportare interamente sul piano organizzativo e

finanziario una parte dei progetti elaborati dai propri dipendenti, specie nei casi in cui gli

obiettivi di tali proposte non coincidono con la propria strategia complessiva e

competitiva; in secondo luogo l’impresa madre può considerare la costituzione di una

nuova impresa come la soluzione gestionale e organizzativa più efficace ed efficiente

rispetto al controllo interno, per sviluppare una particolare tecnologia o

commercializzare un particolare prodotto. Ciò vale in particolare quando l’impresa

decide di cimentarsi nella realizzazione di nuovi prodotti che necessitano di approcci

differenti sul piano della cultura di impresa, delle conoscenze tecnologiche e

dell’orientamento al cliente.

- Ristrutturazione: l’impresa madre può decidere di creare imprese spin-off per obiettivi

di ristrutturazione e riorganizzazione, in un ottica più difensiva. L’impresa può decidere

di razionalizzare l’organizzazione interna focalizzando le risorse sul proprio core

business e optare per l’esternalizzazione di processi e attività ritenute complementari.

In alcuni casi tutto nel quadro di processi di outsourcing, in altri con lo scopo di creare

sbocchi occupazionali. Capitolo 8

Le strategie di fronteggiamento della crisi aziendale

L’impresa, nel corso della propria attività, può trovarsi ad affrontare periodi di difficoltà, anche

particolarmente intensi e tali da comportare il rischio della sua dissoluzione e scomparsa dal

mercato.

Si tratta evidentemente di condizioni patologiche di funzionamento che mettono in seria criticità la

stessa condizione della sopravvivenza aziendale.

Le manifestazioni evidenti di questa crisi possono caratterizzarsi in modi assai diversi ed essere

riconducibili a difficoltà di ordine:

- Economico: riferite al conseguimento di livelli di profittabilità insoddisfacenti, se non

addirittura di perdite economiche accumulate in più esercizi consecutivi;

- Finanziario: dovute all’esistenza di elevati livelli di indebitamenti oppure a una sua

composizione in termini di scadenze non adeguante in rapporto agli investimenti

complessivi. Il conseguente peso degli oneri finanziari può, tra l’altro, avere effetti

negativi sui livelli di redditività finali conseguiti o sulla capacità di effettuare nuovi

investimenti tecnologici;

- Competitivo: situazioni di contrazione della numerosità dei clienti, del fatturato totale,

della quota di mercato o a bassi livelli di customer satisfaction;

- Organizzativo: le competenze manageriali possono non risultare adeguate rispetto alle

esigenze strategiche e i lavoratori possono manifestare livelli di demotivazione tali da

compromettere gli standard attesi di produttività;

- Proprietario: coloro che hanno sottoscritto il capitale sociale dell’impresa possono

ostacolare ulteriori processi di ricapitalizzazione, visto l’insoddisfacente livello di pay off

e i maggiori livelli di rischio percepito, rallentando o inibendo, di fatto, il perseguimento

di strategie risolutrici della stessa crisi;

- Sociale: lavoratori, fornitori o altri soggetti (per esempio banche) possono trovarsi a

subire situazioni di disagio. I lavoratori possono essere licenziati o possono veder

diminuito il loro monte di ore lavorative con conseguenze sui livelli di retribuzione, i

fornitori possono subire contrazioni sugli ordini di lavorazione rispetto al pricing pattuito

originariamente oppure un allungamento dei tempi di pagamento, le banche che hanno

erogato credito all’azienda possono riscontrare un aumento nelle difficoltà di

riscossione dei rimborsi con l’innalzamento conseguente del loro rischio, registrando

sofferenze nei propri bilanci;

- Reputazionale: una crisi può compromettere i livelli di legittimazione e reputazione

verso una molteplicità di stakeholder (per esempio istituzioni pubbliche), con la

conseguente perdita di autorevolezza e interlocuzione efficace con numerosi soggetti

esterni.

Durante questi periodi di evidente difficoltà, l’impresa è chiamata ad assumere decisioni

strategiche necessarie a garantire sia la sua sopravvivenza nel breve periodo (strategie di

risanamento), che a ripristinare le condizioni per lo sviluppo e la crescita nel medio-lungo periodo

(strategie di turnaround).

L’inerzia organizzativa e culturale dell’impresa ad acquisire la consapevolezza dei problemi

esistenti, nonché ad assumere ragionevoli e pertinenti decisioni, tuttavia, può essere

particolarmente rilevante.

Da questo punto di vista le aziende possono presentare almeno tre diversi approcci:

• Imprese passive: esse ritengono che le criticità aziendali siano momentanee, dovute a

fattori esogeni temporanei e che il modello di business perseguito sia ancora valido ed

efficace. Queste imprese, di conseguenza, non assumono nessuna decisione al fine di

fronteggiare le varie difficoltà riscontrate, ritenendo che, dopo un breve periodo, il mercato

tornerà a premiare la validità del modello di business consolidato, salvo marginale e non

essenziali cambiamenti;

• Imprese reattive: esse cercano di reagire alle difficoltà, che, tuttavia, non erano state in

grado di prevedere ed affrontare prima che si manifestassero compiutamente. Esse

reagiscono solo dopo che le difficoltà sono già in atto, non essendo in condizione di

predisporre anticipatamente un piano di azione o di controllare le cause originarie di

queste;

• Imprese proattive: esse mostrano la capacità di prevenire e anticipare i problemi,

implementando (attivando) i cambiamenti strategici necessari. Tali aziende manifestano

una capacità nel riorganizzarsi sia dal punto di vista tecnologico che, soprattutto, delle

competenze.

Nei casi di crisi, il tempo di reazione da parte dell’impresa diviene un fattore fondamentale per

evitare l’aggravamento della situazione e per generare le condizioni di un cambiamento strategico.

In effetti, il timing di reazione influenza normalmente l’accumulo di problemi e il loro intrecciarsi,

che li può rendere particolarmente complessi.

Con il decorrere del tempo, in un contesto di inerzia decisionale (immobilità, inattività), le difficoltà

dell’impresa tendono normalmente ad:

- Aumentare di intensità, ossia si amplia la gravità del singolo problema che

originariamente ha attivato la dinamica negativa dell’impresa;

- Generare nuove situazioni di criticità nelle diverse funzioni aziendali, attivando una

interdipendenza tra cause originarie e cause sopravvenute;

- Accrescere le difficoltà ad apprestare una sola e semplice soluzione strategica per la

rimozione dei problemi.

In altri termini, un singolo problema originario qualora ignorato o sottovalutato dal management

aziendale, può portare, nel corso del tempo, alla manifestazione di un grave problema competitivo

a cui si uniscono problemi reputazionali che si riflettono sul piano economico e finanziario.

Successivamente la situazione aziendale rischia di precipitare in quanto le eventuali perdite

economiche non sono più fronteggiabili semplicemente intervenendo sulla causa iniziale,

essendosi progressivamente generata una crisi caratterizzata da una molteplicità di fattori

(originari e sopravvenuti), interdipendenti tra loro e di elevata gravità. L’impresa entra in una crisi

sistematica. Tutto questo dimostra l’importanza di apprestare all’interno del sistema aziendale

sensori adeguati, tali da essere in grado di rilevare le prime manifestazioni dei problemi e delle

difficoltà, in modo da realizzare tempestivamente interventi relativamente semplici ed efficaci.

È dunque evidente che originariamente le difficoltà dell’impresa possono essere ricondotte

normalmente a una (o poche) cause originarie, spesso semplici da rilevare e monitorare; con il

decorso del tempo, la mancata consapevolezza da parte del management o anche la loro

sottovalutazione può portare a una situazione patologica grave nella quale i fattori di crisi

divengono molteplici e interconnessi tra loro. La difficoltà dell’impresa si aggrava passando da un

problema semplice ad uno complesso, ossia a uno stadio finale nel quale vi è una profonda

ambiguità nell’interpretazione delle numerose cause, dei loro legami e delle possibili strategie da

intraprendere.

Le diverse fasi degenerative nella vita aziendale

Questa dinamica degenerativa si caratterizza per diverse fasi temporali, opportunamente

distinguibili, e ciascuna di esse caratterizzata da possibili interventi di turnaround (ossia di

inversione di tendenza) assai differenti tra loro.

Queste fasi temporali sono le seguenti:

• Declino: in questa fase operano essenzialmente una o poche cause, facilmente

rilevabili ed analizzabili, che tendono a generare condizioni di lieve peggioramento di

taluni indicatori aziendali (da quelli finanziari ed economici a quelli sociali e

reputazionali). Ci sono dunque alcuni sintomi di difficoltà ma proprio per la loro limitata

intensità, gli organi di governo dell’impresa li sottovalutano o non apprestano azioni di

intervento. Una strategia di turnaround e di risanamento durante questa fase, in realtà,

potrebbe mostrare un’elevata efficacia in quanto fronteggerebbe fattori isolabili e di

scarsa gravità;

• Crisi in senso proprio: fase in cui vi sono manifestazioni evidenti di difficoltà. Più

fattori, tra di loro interdipendenti, hanno generato uno stato patologico grave che si

riflette sui diversi piani di analisi. Le strategie di turnaround richiedono operazioni

straordinarie particolarmente impegnative (cessione di rami aziendali o

esternalizzazione di fasi di lavorazione, nonché la riduzione della forza lavoro interna).

Tutti gli stakeholder dell’impresa risentono degli effetti di queste strategie.

L’implementazioni di qualunque soluzione turnaround è tuttavia resa difficile dal fatto

che vi sia una strutturale carenza di risorse sulle quali poter fare affidamento per uscire

dalla crisi;

• Insolvenza: se lo stato di crisi in senso proprio si protrae e le eventuali strategie di

turnaround non manifestano una particolare efficacia, l’impresa può arrivare ad

evidenziare un’incapacità di pagare regolarmente i propri debiti. La sopravvivenza

dell’impresa può essere garantita solamente dall’ingresso di un nuovo soggetto

disponibile a conferire capitali finanziari addizionali, rafforzando la componente del

capitale di rischio, oltreché ad apportare nuove competenze manageriali.

• Dissesto: se lo stato di insolvenza diviene strutturale e generalizzato, ossia l’impresa

non riesce più a fronteggiare nessuno dei propri impegni pregressi di pagamento, si

manifesta il dissesto dell’impresa, ovvero la sua cessione con la liquidazione di tutto il

suo patrimonio al fine di soddisfare, sebbene parzialmente, i suoi legittimi creditori (in

ordine dipendenti, fornitori, anche, istituzioni e proprietari).

Dalla diagnosi delle cause della crisi alle strategie di fronteggiamento

I periodi di crisi richiedono all’interno dell’impresa due distinte capacità:

1) Capacità di diagnosi, per l’analisi delle cause della crisi;

2) Capacità di fronteggiamento, per l’individuazione delle più idonee strategie di

risanamento.

Dal punto di vista della diagnosi, se la crisi viene affrontata con timing rapidi, e più agevole

l’identificazione di eventuali cause semplici e puntuali. Diversamente se la crisi viene affrontata con

tempi lunghi, si accavalleranno più fattori e sarà quindi necessario distinguere:

- Cause originarie da quelle successivamente sopravvenute, per evitare che si giunga

a duna situazione complessa nella quale vi può essere ambiguità interpretativa e

valutativa e valutativa sulle motivazioni, relazione e intensità;

- Cause esogene (arrivo di nuovi competitors, una regolamentazione penalizzante,

differenti preferenze dei clienti) da quelle endogene (tecnologiche, organizzative,

proprietarie, finanziarie). Normalmente le cause esogene (che si tengono a

sopravvalutare) contribuiscono a spingere l’impresa verso la fase del declino, ma sono

le cause endogene a determinare la dinamica negativa dell’impresa verso la crisi in

senso proprio.

Dal punto di vista del fronteggiamento, si possono identificare due diversi ordini di interventi:

- Strategie di fronteggiamento di breve periodo;

- Strategie di fronteggiamento di medio-lungo periodo.

Strategie di fronteggiamento di breve periodo

Le strategie di fronteggiamento con effetti di breve periodo spesso non hanno un nesso diretto con

le cause della crisi dell’impresa, ma agiscono normalmente sui “sintomi” ritenuti più evidenti e

maggiormente critici.

Queste azioni strategiche possono generare, già nel breve periodo, miglioramenti quali incremento

della liquidità finanziaria, minor costo del lavoro, riduzione del costo degli approvvigionamenti o

minori interessi bancari sostenuti.

Per conseguire questi risultati, l’impresa tipicamente cerca di agire su leve quali il ricorso al (1)

licenziamento o alla cassa integrazione guadagni per i propri lavoratori, oppure (2) l’ottenimento di

una ulteriore dilazione di pagamento nei confronti dei fornitori, oppure (3) l’erogazione di ulteriori

incentivi ai propri agenti al fine di sollecitare e spingere le vendite ai clienti, magari (4) riducendo le

scorte esistenti di prodotti finiti in magazzino, anche a rischio di pregiudicare i livelli delle vendite

future.

In certi casi, soprattutto le imprese di grandi dimensioni possono riuscire a esercitare una forte

pressione sulle istituzioni pubbliche, in modo da ottenere benefici economici e finanziari immediati

e di breve periodo, che tuttavia non necessariamente sono sufficienti a riuscire a risolvere i

problemi strutturali della crisi. Si dice infatti che le grandi imprese sono too big to fail; esse

possono attivare, per questo, strategie lobbistiche capaci di far gravare, almeno parzialmente, gli

onere delle ristrutturazione e del risanamento aziendale sulle istituzioni pubbliche (basti pensare

all’IRI istituito nel nostro Paese nel 1933 con i compito di operare per il salvataggio delle grandi

imprese industriali in difficoltà tramite l’acquisizione della proprietà).

Le strategie di fronteggiamento di medio-lungo periodo

Le strategie di fronteggiamento con effetti di medio e lungo termine, ossia di turnaround, al

contrario di quelle di breve periodo, tendono ad istituire nessi forti e diretti tra, da un lato, le cause

della crisi e, dall’altro lato, le necessarie terapie per rimuoverle in modo strutturale.

In questa logica, è bene che il piano delle azioni strategiche da intraprendere evidenzi con

chiarezza i diversi livelli di analisi e di intervento, identificando in particolare:

• I soggetti del capitale umano coinvolto e responsabilizzato, in particolare tre diversi nuclei:

1) Il soggetto proprietario dell’impresa deve essere coinvolto al fine di delineare idonei

percorsi di risanamento che possono condurre a identificare nuovi soggetti proprietari,

portatori di competenze maggiori relazionali o di conferimenti di capitali finanziari

addizionali, idonei a ridimensionale il debito esistente;

2) Il management può essere assoggettato a cambiamenti sia di ruoli che di funzioni, al

fine di internalizzare nuove competenze, essenziali per fronteggiare la crisi aziendale.

L’innesto di temporary manager, selezionati per perseguire specifici obiettivi di

risanamento, può essere utile rispetto all’assegnazione di tali compiti a senior manager

privi della necessaria credibilità all’interno dell’organizzazione aziendale, data la loro

incapacità ad avvertire in anticipo i sintomi originari della crisi. Anche la riduzione dei

livelli gerarchici può costituire un’azione indispensabile per aumentare l’efficacia delle

strategie correttive;

3) I lavoratori dipendenti, possono essere chiamati a svolgere nuovi compiti. Nuovi

meccanismi di selezione, di carriera e di coinvolgimento dei dipendenti possono favorire

il conseguimento di maggiori livelli motivazionali e di fiducia del team, in modo da

influenzare positivamente i loro livelli di produttività e innovazione.

• Una idonea riconfigurazione della corporate strategy storicamente adottata. Una strategia

di risanamento e di turnaround deve perseguire una delle tre opzioni:

1) La strategia di riconversione: si tratta di impostare azioni miranti a ridurre la

numerosità dei settori in cui l’impresa opera secondo logiche di diversificazione. Il mix

settoriale in cui l’impresa opera storicamente comporta una mancanza di sinergie,

nonché il fabbisogno di eccessivi capitali finanziari. Inoltre l’impresa può essere

presente in settori in declino o nei quali sono necessarie competenze per conseguire

livelli avanzati di competitività;

2) La strategia di riposizionamento di mercato: si tratta di una serie di azioni che

tendono a definire un nuovo posizionamento di mercato in termini di prodotti offerti,

clienti serviti e tecnologie utilizzate. L’impresa può perseguire il riposizionamento a

favore di un nuovo raggruppamento strategico, caratterizzato da un minor tasso di

concorrenza interna nonché di maggior profittabilità complessiva;

3) La strategia di ridimensionamento: si tratta di una serie di decisioni tali da portare a

una contrazione del livello di capacità produttiva dell’azienda oppure a una riduzione

dei suoi livelli di integrazione verticale, facendo ricorso all’alternativa

dell’esternalizzazione, di lavorazioni o acquisti di componenti. Tale logica può derivare

dall’aver conseguito, in passato, livelli dimensionali caratterizzati da diseconomie di

scala, con effetti negativi sul piano della competitività di costo.

• I singoli processi aziendali coinvolti devono assecondare la volontà strategica del

risanamento e del turnaround. Da questo punto di vista, l’impresa deve perseguire

opportune strategie di ristrutturazione. Esse vengono applicate a specifiche aree funzionali

oppure a determinati processi aziendali. Tra queste sono particolarmente rilevanti:

1) La ristrutturazione organizzativa: per potere eseguire strategie di risanamento o di

turnaround si devono adottare nuovi modelli organizzativi;

2) La ristrutturazione finanziaria: perseguimento di nuovi modi di approvvigionamento

dei capitali finanziari, includendo operazioni (ricapitalizzazione o cartolarizzazione dei

crediti) o la negoziazione con banche di nuove condizioni di restituzione dei prestiti;

3) La ristrutturazione manifatturiera: attengono alle modifiche che si implementano

all’interno della fabbrica, in termini di tecnologie adottate, di layout degli impianti,

nonché di localizzazione di siti produttivi (anche su scala internazionale), per

perseguire maggiori livelli di qualità dei prodotti e di produttività tecnologica.

Tra breve e medio-lungo periodo

Le strategie di fronteggiamento di breve periodo tendono a garantire la sopravvivenza

nell’immediato. Ciò significa che esse si limitano a dilazionare, nel tempo, la probabilità di

cessazione dell’impresa, ma non sono in grado di eliminare strutturalmente questo rischio.

Al contrario, le strategie “correttive” di medio e lungo periodo mirano a garantire e perseguire

l’uscita dalla crisi da parte dell’impresa. È, pertanto, di tutta evidenza che una soddisfacente

strategia di turnaround e di risanamento richiede un mix equilibrato tra le strategie di breve e quelle

di medio e lungo periodo. Uno sbilanciamento a favore dell’una o dell’altra componente rischia di

pregiudicare complessivamente l’azione di risanamento, nonché di rilancio competitivo

dell’impresa.

Crisi come opportunità

In definitiva, la crisi può divenire, nelle imprese, un’opportunità per acquisire nuova

consapevolezza sulle proprie criticità e sui propri fattori di debolezza e, conseguentemente, per

fare exploration di nuove competenze e di nuovi percorsi di innovazione organizzativa, di prodotto,

di mercato e tecnologica.

Con le parole di Albert Einstein, “la crisi può essere una vera benedizione per ogni persona e per

ogni nazione, perché è proprio la crisi a portare progresso. La creatività nasce dall'angoscia, come

il giorno nasce dalla notte oscura. È nella crisi che nasce l'inventiva, le scoperte e le grandi

strategie [...] Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia”.

Caso parmalat

La Parmalat nel 2003, alla vigilia della sua crisi, era l’ottavo gruppo industriale italiano (con oltre

7500 milioni di euro di fatturato), con una presenza in circa 30 Paesi e quasi 40.000 addetti e

numerosi brand di valore, quali, oltre al marchio omonimo (per il latte), Santàl (succhi di frutta),

Prontoforno (focacce), Mister Day (merendine), Kyr (yogurt), Pomì (passata di pomodoro) e Chef

(panna da cucina).

Per anni, Parmalat ha fatto ricorso allo strumento della “doppia fatturazione”, ossia Parmalat

consegna la merce alle concessionarie ed emette una prima fattura. Poi, quando le società di

distribuzione vendono i prodotti ai supermercati, Parmalat emette una seconda fattura di importo

più elevato. Questa tecnica consente al gruppo Tanzi di gonfiare i ricavi e di girare le lettere di

credito alle banche o alle società di factoring come la lussemburghese Eureka (Citigroup) per

ottenere finanziamenti bancari e anticipi sulle fatture.

Quali strategie di risanamento per la Parmalat?

Il Commissario ha intrapreso diverse azioni:

- un piano di ristrutturazione del debito tramite il ricorso al concordato e alla conversione

di taluni debiti in azioni della nuova società;

- un accertamento, in sede giudiziale, delle responsabilità di talune istituzioni finanziarie

per non aver apprestato un’adeguata vigilanza e aver promosso, tra i risparmiatori, la

sottoscrizione di bond Parmalat, pur essendo a conoscenza delle difficoltà di solvibilità;

- un piano di dismissioni di attività no core (per esempio, Parmatour); una strategia di

riposizionamento sul mercato dei dairy products con una rivisitazione del portafoglio

prodotti, nonché con una armonizzazione e riduzione della proliferazione dei brand,

specialmente quelli locali e di limitata notorietà;

- una razionalizzazione dei siti produttivi (da 132 a 81) e delle reti distributive, presenti

nei vari mercati esteri, con una diminuzione dei dipendenti complessivi di circa il 6% in

tre anni. Con questa strategia complessiva di risanamento, la nuova Parmalat è potuta

tornare alla quotazione presso la Borsa Valori nell’ottobre 2005. Capitolo 9

Le strategie di business

Con la strategia di corporate l’impresa definisce in quali e in quanti settori o ambiti di business

operare e, dunque, fino a che punto diversificare le proprie attività, internazionalizzarsi o

ridimensionarsi.

Le strategie di business, o strategie competitive, sono strategie formulate con riferimento ai

singoli ambiti di business in cui l’impresa opera. In altre parole la strategia di business consiste

nell’insieme integrato di decisioni e azioni volte a costruire un vantaggio competitivo duraturo e

difendibile in uno specifico ambito di business.

Un’impresa diversificata che opera sia nel mercato dell’abbigliamento sia in quello delle calzature

formulerà strategie di business differenti a seconda dei due diversi ambiti di business di

riferimento: calzature e abbigliamento. Tuttavia, anche un’impresa attiva solo nel mercato delle

calzature ma che produce sia calzature per adulti sia calzature per bambini potrà formulare due

differenti strategie di business in quanto il target di riferimento (adulti e bambini), i rivali di mercato

e le competenze necessarie per erogare un’offerta in grado di soddisfare i bisogni dei clienti

potrebbero essere differenti.

Una strategia di business di successo si lega alla capacità dell’impresa di erogare un’offerta il cui

valore è percepito dai clienti essere superiore al valore dell’offerta erogata dai concorrenti e in

linea o addirittura superiore alle loro aspettative.

Le strategie di business vengono dunque definite, implementate (attivate) e mantenute

relativamente a tre elementi strettamente correlati tra loro: clienti, concorrenti, impresa con le

sue competenze distintive. Tali elementi sono ricondotti al cosiddetto “triangolo strategico”; per

formulare una strategia di business occorre innanzitutto considerare le aspettative del

cliente/mercato di riferimento, i driver del valore atteso dai clienti e i fattori alla base della customer

satisfaction; occorre in secondo luogo formulare ed erogare un’offerta in linea con le aspettative

del cliente/mercato identificando e valorizzando le competenze distintive dell’impresa; occorre

quindi differenziare l’offerta agli occhi del cliente dalle altre offerte presenti sul mercato

(concorrenza).

Ogni strategia di business deve caratterizzarsi per la forte sinergia e coerenza tra i tre elementi del

triangolo strategico. Una strategia di successo, per concludere, è quella che assicura, rispetto alla

concorrenza, una migliore corrispondenza tra i punti di forza dell’azienda e i bisogni della clientela.

Il compito dello stratega è quello di ottenere un vantaggio differenziale rispetto alla concorrenza.

Vantaggio competitivo

Le strategie di business mirano alla ricerca di un posizionamento differenziale competitivo

(vantaggio competitivo) duraturo e difendibile.

Porter, nel famoso articolo “What is Strategy?” del 1986, ricorda la necessita di non confondere

l’efficacia operativa con la strategia di business:

- Efficacia operativa: Svolgere attività simili ai concorrenti ma meglio dei concorrenti.

L’impresa che concepisce la strategia di business come efficacia operativa è impegnata

in una lotta con i concorrenti alla ricerca di crescente produttività;

- Strategia di business: Svolgere attività diverse dai concorrenti oppure attività simili ai

concorrenti ma in modo diverso. L’impresa acquisisce un vantaggio competitivo se

riesce a perseguire corsi di azione diversi dai concorrenti o realizzare e combinare le

attività in modo diverso dai concorrenti, creando per i propri clienti un’offerta che è

percepita di maggiore valore. La strategia di business mira a rendere l’impresa in

qualche modo differente nel creare ed erogare un’ offerta percepita di valore superiore

sul mercato, con la conseguenza di raggiungere un posizionamento che viene

percepito come “unico”.

La complessità in cui deve operare oggi l’impresa e i continui cambiamenti in atto nel mercato,

aprono continue opportunità a nuovi posizionamenti rispetto a nuove fasce di clienti, alla creazione

e al soddisfacimento di nuovi bisogni, all’utilizzo di nuovi canali e all’impiego di nuove tecnologie.

Ci sono tre tipi di vantaggio competitivo:

• Leadership di costo;

• Differenziazione;

• Focalizzazione.

Con la leadership di costo l’impresa mira a diventare il fornitore percepito dal mercato in grado di

fornire un’offerta analoga a quella dei concorrenti ma a un più basso presso.

Con la strategia di differenziazione l’impresa vuole offrire un prodotto o servizio percepito diverso,

unico o superiore, dai clienti che sono quindi disposti a pagare un differenziale di prezzo rispetto al

costo sostenuto.

La strategia di focalizzazione si basa sulla scelta di un segmento o un gruppo di segmenti ristretto

rispetto a cui l’impresa sceglie la focalizzazione sui costi o la focalizzazione sulla

differenziazione.

Leadership di costo

Con la leadership di costo, l’impresa dispone di un vantaggio competitivo in quanto, in una

determinata area strategica d’affari, riesce a operare a condizioni di costo tali da poter applicare

prezzi inferiori a quelli della concorrenza rispetto a un’offerta simile a quella dei concorrenti.

Danno luogo a leadership di costo le seguenti fonti:

- Economie dimensionali

- Economie di apprendimento e di esperienza

- Tecnologie di produzione

- Disponibilità di privilegi

- Velocità di adattamento

Differenziazione

Dispone di un vantaggio competitivo da differenziazione l’impresa che, in una determinata area

d’affari, è in grado di realizzare un’offerta con una o più caratteristiche di unicità o superiorità

secondo il cliente, che è quindi disposto a pagare per essa un premium price.

Danno luogo a differenziazione dell’offerta le seguenti fonti:

- Capacità nei processi di design e di engineering

- Attività di promozione del prodotto

- Attività di R&S

- Marchio affermato

Il premium price, che il mercato assegna alle caratteristiche differenziali, dipende sia dal valore

reale sia dal valore percepito; È importante lavorare sul valore reale (misurato dagli effetti

“oggettivi” del prodotto) dell’offerta ma anche sul valore percepito attraverso efficaci segnali di

valore come la notorietà dell’impresa, l’immagine del prodotto, la pubblicità, le modalità di

comportamento della forza di vendita ecc. La difendibilità del vantaggio da differenziazione è

influenzata dal fatto che l’unicità dell’offerta continui a essere percepita tale dalla clientela e quindi

occorre innalzare continue barriere all’imitazione da parte dei concorrenti tramite la capacità

dell’impresa di combinare una pluralità di fattori di differenziazione (immagine di marca, qualità

superiore alla media e servizio di distribuzione qualificato per esempio). La differenziazione in

questo modo non è solo più solida ma può fondatamente aspirare a lunga durata.

Focalizzazione

Con la strategia di focalizzazione, l’impresa ricerca il vantaggio competitivo, di costo o di

differenziazione, in uno specifico segmento di mercato. Ciò può tradursi in vari comportamenti

concreti: servire una specifica categoria di clienti, concentrarsi su uno o pochi prodotti, distribuire

prodotti su un’area molto limitate, etc. Si mettono a fuoco così politiche e servizi atti a soddisfare

nel modo migliore, nel limitato segmento prescelto, le esigenze della clientela.

Le strategie di focalizzazione possono abbracciare più di un solo segmento e diversi segmenti con

forti interrelazioni.

Le fonti del vantaggio competitivo e la catena del valore

Un vantaggio competitivo, perché sia tale, deve essere duraturo e non facilmente conseguibile e

imitabile dai concorrenti, dunque difendibile il più possibile nel merdio-lungo termine. L’insieme

delle decisioni e delle azioni conseguenti che vengono avviate da un’impresa al fine di realizzare e

mantenere un effettivo vantaggio sui concorrenti prende il nome di gestione del vantaggio

competitivo.

La gestione del vantaggio competitivo dipende dalla disponibilità da parte dell’impresa di risorse e

competenze specifiche e superiori alla concorrenza, capaci di generare leadership di costo e/o

differenziazione.

Per potere individuare le fonti di un vantaggio competitivo uno strumento utile può essere quello

della catena del valore. Porter con quest’ultima disaggrega l’azienda nelle sue attività

strategicamente rilevanti al fine di comprendere l’andamento dei costi (e dunque intervenire per la

loro riduzione) e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione. La catena del valore rappresenta

un insieme interdipendente di attività generatrici di valore per i clienti e da un margine che si lega a

quanto l’impresa sia capace di offrire un prodotto/servizio per il quale i clienti sono disposti a

pagare una somma di denaro superiore ai costi sostenuti per portare avanti tutte le attività della

catena.

Le attività della catena vengono distinte in due gruppo:

- Attività primarie, riguardano la produzione, commercializzazione, funzioni di logistica;

- Attività di supporto, forniscono supporto per lo svolgimento delle attività primarie e

riguardano gli approvvigionamenti, lo sviluppo delle tecnologie produttive, la gestione

delle risorse umane, le attività infrastrutturali (amministrazione, controllo, etc.).

Per conseguire un profitto, l’impresa può agire sul prezzo e/o sui costi e perciò attraverso interventi

atti a elevare sia l’efficacia delle sue politiche sia l’efficienza delle attività svolte.

Nella figura sottostante è riportati un esempio di mappatura delle fonti di vantaggio competitivo

connesse alle attività della catena del valore.

L’esempio riguarda il potenziale di differenziazione.

Esempio di attività di creazione del valore associate alle strategie di leadership dei costi.

Nuove fonti del vantaggio competitivo

A fianco delle fonti tradizionali del vantaggio competitivo si riscontra, soprattutto nelle imprese più

innovative e aperte al cambiamento ambientale, il ricorso a “nuove” fonti del vantaggio competitivo

tra le quali assumono sempre più rilevanza le seguenti:

- Il riconoscimento della centralità del cliente e l’orientamento alla customer satisfaction;

- La capacità di riformulazione del business;

- L’innesco e la partecipazione a efficaci reti del valore;

- L’uso delle tecnologie digitali;

- La messa a punto di nuovi modelli di business.

Il riconoscimento della centralità del cliente e l’orientamento alla customer satisfaction

Il cliente e la sua soddisfazione divengono il punto di riferimento dell’azione dell’impresa, l’innesco

di tutti i suoi processi di business, oltre che la destinazione dei risultati di tali processi.

Il cliente è soddisfatto se il valore che percepisce di ricevere dall’offerta dell’azienda è uguale o

superiore al valore atteso. La soddisfazione (o non soddisfazione) scaturisce dunque dal confronto

tra benefici e sacrifici attesi e benefici e sacrifici percepiti.

Nelle imprese si sviluppano quindi programmi volti a misurare, monitorare, analizzare la

soddisfazione del cliente e a organizzare l’azienda secondo i principi della customer satisfaction.

Il valore percepito dal cliente è determinato dal rapporto qualità e prezzo, dove la qualità richiama

attributi di prodotto (caratteristiche, facilità d’uso, importanza), di servizio (supporto tecnico,

velocità, affidabilità) e di promozione (immagine, relazioni, affidabilità).

Modello di Ulaga e Chacour

Altri modelli più complessi sono stati elaborati e comprendono i benefici-attributi legati all’offerta

che possono essere funzionali e i sacrifici che possono essere in termini di costi monetari o non

(costi di acquisizione e operativi). Nel modello Menon i benefici possono essere “core” e

“aggiuntivi”. I primi fanno riferimento alle caratteristiche fondamentali del sistema di offerta

(specifiche del prodotto, servizi pre post vendita); i benefici aggiuntivi servono a differenziare

l’offerta e fungono da attrattori per potenziali clienti.

Per quanto riguarda i sacrifici, essi richiamano ai costi monetari per l’acquisto e tutti i costi di

gestione della relazione con l’impresa venditrice. In tal senso le principali tipologie di costo sono il

prezzo di acquisto (esborso monetare per acquistare il prodotto), i costi di acquisizione (spese per

gestire l’ordine, acquistare informazioni sul mercato di fornitura, contattare il fornitore,

immagazzinarlo) e i costi operativi (costi che il cliente affronta quotidianamente per la ricerca e

sviluppo e il coordinamento interno).

Le imprese cercano dunque di acquisire e mantenere il vantaggio competitivo agendo sui termini

del rapporto benefici/sacrifici generando per il cliente o una riduzione di sacrifici percepito o un

aumento dei benefici percepiti.

La capacità di riformulazione del business

L’unico modo di battere la concorrenza è smettere di cercare di combattere contro di essa,

creando nuovi spazi di mercato incontestato, i cosiddetti oceani blu.

Negli oceani blu la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da

inventare, a differenza degli oceani rossi, dove i confine del business sono definiti e accettati da

tutti e le regole del gioco competitivo sono note.

L’innesco e la partecipazione a reti del valore

Ogni impresa dipende da una molteplicità di relazioni con fornitori, intermediari, clienti e altri attori

del mercato per sviluppare e promuovere il proprio business.

Sapere operare in rete e anche creare e, per quanto possibile, coordinare reti di relazioni efficaci

ed efficienti con partner dotati di knowhow e competenze specialistiche e complementari è oggi

fonte di vantaggio competitivo.

L’uso delle tecnologie digitali

L’adozione e il buon uso delle tecnologie digitali aprono nuove opportunità competitive alle aziende

sia sul piano della crescita di competitività sui costi, sia sul piano della maggiore differenziazione e

dell’ampliamento dei mercati.


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DETTAGLI
Esame: Management
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher cla133_burgio di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Cuomo Maria Teresa.

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