Management - Appunti completi

Management: distribuzione del valore e gestione degli stakeholder

Per fare in modo che l'azienda continui la sua attività nel tempo è necessaria un'attenta gestione del sistema di relazione con gli stakeholder, ovvero coloro che permettono all'impresa di ottenere risorse e contributi essenziali per la realizzazione della sua missione. La corporate sustainability agisce sul miglioramento delle capacità dell'azienda di rispondere a cambiamenti di richieste provenienti dal mercato. La corporate sustainability quindi permette all'impresa di mantenere un equilibrio economico passato nel presente e nel futuro.

L'impresa, essendo integrata in un sistema sociale, non può trascurare nelle sue scelte gli interessi di questo sistema sociale. Il governo dell'impresa deve prestare attenzione durante la presa di una decisione a:

• I vincoli posti dagli stakeholder
• I vincoli posti dal sistema giuridico formale

Il sistema sociale e gli stakeholder

Il sistema sociale (o ambiente di riferimento) è un insieme complesso di gruppi di stakeholder che hanno interessi e aspettative nei confronti dell'azienda. Un'impresa può identificare i suoi stakeholder in due gruppi:

• Stakeholder primari: senza i quali l'impresa cesserebbe di esistere. Fanno parte di questa categoria i clienti, i fornitori, gli investitori, i dipendenti, il governo e la comunità.
• Stakeholder secondari: Stato, comunità locale, sistema finanziario, associazioni e organismi internazionali.

Differenziare gli stakeholder è importante per un'azienda poiché permette di determinare le differenze esistenti tra i vari soggetti e permette di prevedere che scelte prenderà l'impresa nei confronti di ogni gruppo di stakeholder. Le imprese tuttavia devono saper bilanciare gli interessi sia di stakeholder primari sia secondari.

La messa in atto di pratiche di corporate sustainability permette di aumentare la fiducia dei singoli portatori di interesse nell'impresa e quindi di rafforzare i rapporti con essi. Maggior fiducia = minori costi di transazione (esterni ed interni) miglioramento della produttività e delle performance finanziarie.

Suddivisione degli stakeholder

Gli stakeholder si possono suddividere anche in:

• Interni: soci, dipendenti, management
• Esterni: primari (o di natura competitiva) e secondari (o di natura non competitiva)

Stakeholder interni

Soci: hanno capacità di influenza e anche interessi legati alla loro partecipazione tramite capitale investito. Nelle imprese quotate in borsa la proprietà viene frazionata in azioni che permettono a diverse persone di partecipare al capitale. Per questo motivo la proprietà in una società per azioni può essere:

• Frammentata (molti soggetti)
• Concentrata (pochi soggetti)

Dipendenti: Vedi dipendenti prima parte corso

Management: il manager è un particolare tipo di dipendente, quindi anche lui uno stakeholder interno. È considerato un portatore di interesse diverso dagli altri dipendenti per via dell'importanza del suo ruolo. Il manager sostituisce la proprietà nella gestione dell'impresa e può essere considerato uno stakeholder di impresa a seconda di questi quattro fattori:

• Dimensioni e grado di complessità aziendale: se l'impresa è più grande la delega ai manager è maggiore
• Articolazione della struttura proprietaria: se la proprietà è frammentata allora il manager avrà più potere
• Presenza di meccanismi di incentivo: se la retribuzione del manager è collegata ai risultati dell'azienda, il manager sarà incentivato a fare meglio
• Presenza di un mercato finanziario efficiente: se un mercato è efficiente il manager può controllarlo meglio e prendere decisioni migliori

Stakeholder esterni primari

Per analizzare il sistema degli stakeholder primari esterni si utilizza il modello delle 5 forze di Porter. Il modello viene utilizzato per identificare gli stakeholder di natura competitiva e per analizzare i loro interessi e i comportamenti verso l'impresa. Gli stakeholder che compongono lo scenario competitivo di un'impresa sono:

• Fornitori: forniscono alle imprese i fattori produttivi, gli impianti, i servizi ecc.
• Clienti: coloro a cui l'offerta aziendale è diretta
• Concorrenti attuali: quelli che sono già in competizione con l'impresa
• Concorrenti potenziali: quelli che hanno i mezzi per poter entrare in competizione
• Produttori di beni sostituti: coloro che offrono beni sostituti a quelli che offre l'azienda

Il modello delle 5 forze è utilizzato per avere un'idea del ROA medio di settore. Dopo aver identificato ciascuna delle 5 forze che agiscono su un determinato settore bisogna capire quali effetti ha ciascuna forza sul ROA medio di settore. Ogni stakeholder esterno primario porta delle determinanti per il ROA medio di settore:

• Concorrenti attuali
  • Concentrazione (più il settore è concentrato maggiore è il ROA)
  • Differenziazione (se il settore è differenziato il ROA è maggiore)
  • Economia di scala/struttura di costo (portano un abbassamento del ROA)
• Fornitori e clienti
  • Concentrazione relativa (se ci sono più venditori o compratori per un prodotto rispetto al numero di imprese che lo vendono il ROA è maggiore)
  • Valore dello scambio (a seconda del costo medio del bene venduto e la sua strategicità il ROA può essere maggiore o minore)
  • Caratteristiche di transazione (frequenza, investimento specifico e asimmetria informativa portano un ROA maggiore al chi compra nei primi due casi e a chi ce l'ha nell'ultimo)
• Produttori di beni sostituti
  • Prezzo del bene sostituto (se è alto il ROA è maggiore)
  • Qualità del bene sostituto (se è bassa il ROA è maggiore)
• Concorrenti potenziali
  • Barriere all'entrata (se sono alte il ROA è maggiore)
    • Fabbisogno di capitale
    • Economie di scala
    • Risorse esclusive (es. marchio, brevetto ecc.)
    • Differenziazione

Strategie competitive: fonti e dinamiche

Prima di decidere di occupare una posizione nel mercato e investire in risorse e competenze bisogna ricercare un vantaggio competitivo. Vantaggio competitivo = condizione che consente all'impresa di avere una superiorità nei propri risultati economici rispetto alle altre aziende.

Il vantaggio competitivo è spiegato attraverso due modelli diversi:

• Modello del vantaggio competitivo di Porter
• Resource Based View

Il conseguimento, il mantenimento e il consolidamento del successo competitivo sui mercati in cui l'impresa opera sono dovuti alla dimensione competitiva. Per creare e mantenere un vantaggio competitivo l'impresa deve utilizzare tutte le sue risorse al fine di prendere giuste decisioni strategiche. Per arrivare a un vantaggio si devono soddisfare due condizioni:

• Creare ricchezza attraverso la produzione e la vendita di beni e servizi attraverso un impiego efficiente delle risorse
• Disporre di competenze, risorse e posizioni che permettano all'impresa di appropriarsi di almeno una parte di questo valore

Strategie di posizione come fondi del vantaggio competitivo

1. La catena del valore

   Secondo Porter l'elemento fondamentale per la creazione di un vantaggio competitivo sta nel concetto della catena del valore. Catena del valore = insieme delle attività che sono condotte dall'impresa e che possono supportare, separatamente, un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione. Porter divide le attività dell'impresa in:

   • Attività primarie: attività operativa dell'impresa
   • Attività di supporto: attività integrative della struttura

   Secondo questo modello l'azienda potrà perseguire strategie di costo o di differenziazione sia in attività di supporto sia in attività primarie. Ogni attività contribuisce alla creazione di valore aggiunto che porterà infine al vantaggio competitivo dell'impresa. Porter dice: "Il vantaggio competitivo nasce dalle attività aziendali e occorre che una o più di queste attività siano eccellenti e che vi sia un fit (armonia) fra tutte le attività svolte".

   Secondo Porter se un'impresa vuole costruirsi un vantaggio competitivo lo può fare tramite tre differenti strategie:

   • Leadership di costo: l'impresa produce a costi inferiori rispetto ai concorrenti. In questo caso l'impresa è in grado di produrre lo stesso prodotto dei suoi concorrenti ma ha maggiori capacità di economizzare i costi di produzione. Le fonti di questa strategia sono:
     • Economie di scala e di esperienza
     • Livello di automazione della produzione
     • Livello di saturazione degli impianti
     • Risparmi di costo sull'acquisto dei materiali e altri input
     I vantaggi di costo possono essere facilmente realizzati quando si ha a che fare con prodotti fortemente standardizzati.
   • Differenziazione: l'impresa produce prodotti di qualità maggiore per cui il cliente è disposto a pagare di più. La differenziazione si ha quando l'azienda produce prodotti di qualità superiore (o creduti tali dal consumatore) a cui può applicare un prezzo più alto che, affinché sia un vantaggio competitivo deve essere tale da superare i costi sostenuti per la differenziazione. Affinché questa strategia funzioni è necessario che questa differenziazione sia percepita dal consumatore e ciò richiede una conoscenza dei bisogni, delle aspettative e dei criteri di scelta del consumatore.
   • Focalizzazione: la realizzazione di scelte di differenziazione o di leadership di costo in un segmento limitato del mercato (es. tratta Milano-Roma per il trasporto aereo).

   Nella realtà le aziende non applicano strategie di pura differenziazione o di pura leadership di costo ma una combinazione ritenuta efficiente.

2. Resource based view

   Secondo questo modello il vantaggio competitivo di un'impresa non dipende dalle forze settoriali e dalle strategie aziendali ma nasce dalle risorse e occorre che queste risorse siano VRIO.

   • Risorse:
     • Materiali: impianti, macchinari, materie prime ecc.
     • Immateriali: brevetti, marchi, fiducia ecc.
     • Finanziarie: fondi finanziari, liquidità ecc.
     • Umane: il personale con i suoi talenti e le sue capacità
   • VRIO: Valide, Rare, Inimitabili e Organizzate

   Non tutte le risorse sono in grado di dare all'impresa un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. Per studiare i risultati che le risorse possono dare all'impresa si utilizza un diagramma di flusso in cui ci si pone la domanda se le proprie risorse sono:

   • Valide: No = Svantaggio competitivo, Sì = Parità competitiva
   • Rare: No = Vantaggi competitivo, Sì = Vantaggio competitivo temporaneo
   • Inimitabili: No = Vantaggio competitivo potenziale, Sì = VANTAGGIO COMPETITIVO Realizzato

   Le sole risorse però non possono mantenere per sempre un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Per essere mantenuto nel tempo le devono sussistere meccanismi di isolamento che prevengano la possibilità che altri competitor beneficino del vantaggio competitivo creato dall'impresa.

   Imitazione e meccanismi di isolamento

   Imitazione:

   • I concorrenti possono costruire risorse simili
   • I concorrenti possono acquistare le mie risorse
   • I concorrenti possono ottenere gli stessi risultati con risorse alternative
   • I concorrenti possono "copiare" i miei risultati

   Meccanismi di isolamento:

   • Non mobilità delle risorse (esistenza di diritti di proprietà come i brevetti)
   • Interdipendenza (le risorse perdono valore se estratte dal contesto)
   • Ambiguità causale (non si conoscono le risorse VRIO del concorrente)
   • Dimensione ottima minima (necessità di una grande quantità di risorse per iniziare una certa produzione)
   • Diseconomie di compressione temporale (il concorrente può replicare il prodotto ma rimane comunque in svantaggio temporale rispetto all'impresa che per prima lo ha ideato e sviluppato)

   L'impresa è dotata anche di capacità dinamiche, ossia capacità che permettono all'azienda di adattarsi alle variazioni del contesto competitivo al fine di generare nuove strategie di valore. Sono competenze distintive: ricerca e sviluppo, alleanze, pianificazione ecc. Le capacità dinamiche sono difficilmente acquisibili dall'esterno poiché sono il risultato di un percorso di apprendimento che affonda le proprie radici nel percorso evolutivo dell'impresa.

Le competenze dinamiche

Le imprese, in contesti dinamici, possono crearsi un vantaggio competitivo anche attraverso il modo in cui configurano le proprie risorse e competenze al fine di affrontare il loro contesto competitivo e generare nuove strategie del valore. Per ottenere un vantaggio competitivo un'impresa deve anche sapersi adattare ai cambiamenti attorno a lei e intrattenere il giusto rapporto di collaborazione con i propri stakeholder identificandoli quali portatori di idee (soprattutto clienti e fornitori).

Sono competenze distintive:

• Processi di sviluppo dei nuovi prodotti
• Alleanze strategiche
• Pianificazione strategica
• Tutti i modelli che portano a una diversa modalità di proporsi al mercato e ai concorrenti

Le competenze dinamiche sono difficilmente acquisibili dall'esterno perché frutto di un lungo processo di apprendimento interno all'impresa composto di più fasi.

Capitale intangibile

Il vantaggio competitivo di un'azienda non può essere mantenuto nel tempo solamente attraverso competenze fisiche, o che comunque possono essere man mano acquisite dai concorrenti, ma sono necessarie anche competenze intangibili, non facilmente imitabili o trasferibili. Le risorse intangibili sono ugualmente importanti per l'azienda al fine di raggiungere un vantaggio competitivo sui concorrenti. Un esempio di capitale intangibile sono le relazioni maturate nel tempo con gli stakeholder. Mantenere la centralità del rapporto con gli stakeholder è una pratica basata sul principio di miglioramento continuo e dell'innovazione.

Parlando di capitale intangibile ci si riferisce a quattro elementi quali:

• Cultura aziendale
• Proprietà intellettuale
• Know-how codificato
• Competenze del management
• Formazione
• Esperienza del personale
• Relazioni esterne

Da questo elenco si può quindi dividere il capitale intangibile in tre componenti:

1. Capitale umano

   Secondo molte teorie, l'investimento nella formazione, addestramento e welfare del personale porta un ritorno economico-finanziario all'impresa. Oltre alla necessità di formazione del personale bisogna anche garantire alcune condizioni atte a valorizzare le proprie persone:

   • Sicurezza del posto di lavoro
   • Accuratezza nei processi di selezione
   • Decentramento del potere decisionale
   • Percezione di equità della propria remunerazione
   • Possibilità di apprendimento
   • Trasparenza nella diffusione delle informazioni

   In base a queste teorie attraverso l'esistenza di queste condizioni si stimola la motivazione dei dipendenti poiché si allineano gli obiettivi individuali a quelli organizzativi. Capitale umano = insieme delle conoscenze, competenze, abilità e attitudini acquisite durante la vita da un individuo e poste al servizio delle attività aziendali.

2. Capitale organizzativo = insieme delle risorse di conoscenza, delle capacità di apprendimento e dei valori condivisi dai membri di una collettività sociale istituzionalizzata come è un'impresa.

Esistono quindi due livelli di capitale organizzativo:

• Conoscenze organizzative: conoscenze nello stock delle informazione, nell'organizzazione di abilità e competenze, capacità organizzative nella produzione di beni e servizi (conoscenze tecnologiche), nell'anticipare o reagire prontamente alle azioni dei concorrenti (conoscenza strategica) e a come combinare lavoro e assets fisici (conoscenza organizzativa).
• Cultura aziendale: i valori che legano i membri dell'azienda e che influenzano l'organizzazione di essa. I valori sono sviluppati, utilizzati e condivisi dai membri dell'impresa.
3. Capitale relazionale

   Risiede nelle relazioni con i vari stakeholder. Queste relazioni sono create e modificate nel corso della storia aziendale. Nel capitale relazionale risiedono risorse quali:

   • La fiducia degli stakeholder nell'impresa
   • La qualità delle relazioni con gli stakeholder

   Un buon capitale relazionale è utile all'impresa soprattutto per quanto riguarda la riduzione dei costi di coordinamento, di transazione e gli altri costi derivanti dallo scambio.

Gestione strategica nei contesti dinamici

Modello del ciclo di vita, si può riferire a 2 diversi contesti:

• Di prodotto: si analizza il ciclo di vita di un unico prodotto