Laboratorio di organizzazione aziendale

STRUTTURA FUNZIONALE

Le prime burocrazie meccaniche nate con la rivoluzione industriale non erano né sufficientemente grandi, né sufficientemente formalizzate da individuare chiaramente delle funzioni al loro interno. Erano delle strutture semplici. La nascita della struttura funzionale è piuttosto da collocarsi nel XIX secolo, e soprattutto nella sua seconda metà.

Da allora, la struttura funzionale non ha cessato di essere la più comune per le burocrazie meccaniche. Si è inoltre estesa alle moderne burocrazie professionali, generalmente di dimensioni molto maggiori rispetto alle burocrazie professionali medievali o di epoche ancora anteriori.

Ha le seguenti caratteristiche fondamentali:

• Adatta ad aziende mono-prodotto
• Distribuzione delle responsabilità e dei compiti sulla base di una accentuata specializzazione per funzione (acquisti, produzioni, marketing, vendite)
• Accentuata struttura gerarchica
• Sistema informativo e delle procedure

Articolazione di primo livello: avviene in base alle funzioni che devono essere svolte all'interno dell'organizzazione.

Articolazione di secondo livello: avviene in base a criteri di prodotto o mercato.

Punti di forza della struttura organizzativa funzionale:

• Facilita le economie di scala all'interno delle unità funzionali
• Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite
• Permette all'organizzazione di conseguire obiettivi relativi alle singole funzioni

Punti di debolezza:

• Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia
• Visione ristretta a ciò che si sta facendo e difficoltà ad innovare
• Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative

STRUTTURA MULTIDIVISIONALE

Questa struttura, ideata da alcune grandi imprese che si trovarono ad operare in mercati molto diversi, consiste nel duplicare tutte le funzioni amministrative per ciascun mercato.

Sono corresponsabili nel raggiungimento degli obiettivi delle singole attività. Si hanno quindi due fasci di linee di autorità e responsabilità, le quali si incrociano in una matrice.

Vantaggi e svantaggi:

Flessibilità

Vantaggio: La struttura matriciale espone i decisori ad una maggiore quantità di informazioni provenienti da ambiti diversi, generando una maggiore flessibilità dell'organizzazione agli stimoli ambientali.

Svantaggio: Il processo decisionale in una struttura a matrice è estremamente lento perché richiede un grande numero di riunioni per trovare i necessari accordi. Ciò si traduce anche in costi dovuti alle ore lavorative dedicate a questo scopo.

Vantaggi e svantaggi:

I conflitti

Svantaggio: Nella struttura matriciale devono essere massimizzati congiuntamente sia gli obiettivi delle unità funzionali che quelli dei progetti. Ciò offre il fianco a conflitti di autorità che possono generare

confusione nel subordinato.

Modellomolto lento- Vantaggio: Questi stessi conflitti possono però essere ricercati dal dirigente di altolivello, allo scopo di mettere in competizione i suoi diretti subordinati (ad esempio, undirettore generale può volere la competizione tra i suoi direttori di funzione e i suoiresponsabili di progetto).

Maggiore flessibilitàPer il modo in cui si struttura la pubblica amministrazione questo modello è moltoefficace, nonostante le difficoltà di questo modello

Sviluppo Storico della Struttura MatricialeLa struttura matriciale è stata concepita negli anni '70 del XX secolo, ed è stata digran moda non solo negli anni '70 ma anche negli anni '80.Successivamente i suoi problemi sono divenuti sempre più evidenti, facendo sì che molte imprese che all'inizio l'avevano adottata sono poi tornate sui loro passi.Non è però completamente scomparsa.

Esistono tuttora delle grandi imprese che adottano una struttura a matrice. Un discorso a parte va fatto per la Pubblica Amministrazione, dove la struttura a matrice viene spesso suggerita dalla necessità di coniugare l'autorità centrale con quella territoriale.

STRUTTURA PER PROGETTI

Tipologia di struttura creata da grandi aziende ingegneristiche, la struttura per progetti si caratterizza per un accentuato decentramento delle decisioni a livello di segmento ottenibile mediante:

• La struttura per progetti opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni:
• Dimensioni medio/grandi
• Prodotti/servizi ad elevato fatturato unitario e a brevissimo ciclo di vita

La gestione delle strutture per progetti è complessa:

• Il personale che partecipa ai progetti proviene da funzioni diverse;
• Il continuo inserimento/reinserimento di personale tra progetti e funzioni deve essere gestito mediante appositi meccanismi di carriera e politiche di incentivi;
• Vi è una

duplicità di direzione tra il capo-progetto e i capi-funzione che può creare situazioni di conflittualità;

il rapporto fra dipendenti e il capo-progetto non si basa su una linea gerarchica specifica ma è imperniato sulle capacità di coordinamento di quest’ultimo.

Sviluppo Storico della Struttura Per Progetti

Non sappiamo se in tempi antecedenti la rivoluzione industriale sia esistito qualche embrione di struttura a progetti in ambiti molto particolari. E' abbastanza improbabile, in quanto se un'organizzazione è di piccole dimensioni la struttura semplice è sufficiente ad assicurare la massima flessibilità, senza che ci sia bisogno di ricorrere alla struttura a progetti.

A partire dalla rivoluzione industriale la struttura a progetti si è resa necessaria nelle grandi società d'ingegneria e nelle produzioni a piccoli lotti se non di pezzi unici. Tipici ambiti per la struttura per progetti

Possono essere la costruzione di ponti, piattaforme petrolifere o yacht di lusso su misura. Anche nelle altre tipologie di organizzazioni solitamente si possono trovare "parti" dell'organizzazione a progetti, non in forma estesa.

STRUTTURA A RETE

La struttura a rete è talmente variabile nel tempo che in generale nemmeno si tenta di tracciarne l'organigramma. In molti casi sono le stesse organizzazioni a rete che, fiere della loro specificità e flessibilità, rifiutano di definire se stesse mediante un organigramma.

Alla variabilità nel tempo si aggiunge l'eterogeneità di una categoria che al suo interno comprende organizzazioni molto diverse. Mentre per la struttura a progetti è almeno possibile tracciare la struttura di un tipico organigramma ad un preciso istante di tempo, per la struttura a rete non è possibile fare nemmeno questo. E