Laboratorio di organizzazione aziendale

La progettazione delle organizzazioni

Gli organigrammi normalmente rappresentano strutture gerarchiche, quindi le linee verticali rappresentano livelli all'interno di una gerarchia, qualcosa che a volte si cerca di nascondere, non mostrare apertamente; una possibilità è un organigramma radiale.

Un'altra possibilità è andare nella direzione opposta, cioè specificare chiaramente i livelli gerarchici, e si parla di livellogramma. Si può anche decidere di specificare le mansioni svolte dal personale di ogni ufficio; sono burocrazie meccaniche molto standardizzate e rigide.

A volte tali burocrazie possono essere rese più flessibili, con organizzazioni a rete, e in queste situazioni l'organigramma può non servire più ma essere importante il flusso di attività che è analogo ai flussi di attività che si usano per descrivere un programma per

calcolatore. A volte le sequenze di operazioni sono talmente tante, e le possibilità di biforcazione esistono e sono molte per cui non si indicano neanche più le frecce dei flussi ma solo ciò che sa fare ogni unità che poi verrà rapportata con le altre. Coi flussi si può ragionare in termini di possibili sequenziamenti delle operazioni: si organizzano delle sequenze pensando di migliorare il percorso che i pezzi svolgono in un impianto. Il diagramma di flusso a cui si arriva è analogo a quelli usati per descrivere la sequenza di funzioni logiche descritte da un calcolatore. Andando ad analizzare le sequenze, normalmente ci sono diverse possibilità: si può pensare che certe operazioni possano essere svolte in contemporanea ad altre oppure in sequenza. Ci sono vincoli su alcune operazioni, ma questo non dà vincolo su altre attività. Organizzare una sequenza di operazioni in un impianto produttivo, ufficio che deve

svolgere diverse pratiche, è un problema logicamente dello stesso genere: ci sono vincoli temporali che danno un insieme di sequenze possibili senza specificarne una in particolare.

La gestione dei progetti

Tecniche di pianificazione reticolare: si danno dei vincoli alle attività, e la cosa importante da trovare è il cammino critico, cioè il tempo minimo del quale si ha bisogno per svolgere l'attività più lunga.

Se bisogna gestire un progetto e si sa che un'attività prende più tempo rispetto ad altre, essa è da iniziare subito; nella pianificazione dei progetti, attività da svolgere è importante sapere i tempi di svolgimento di ciascuno e conoscere il cammino critico, che dà la lunghezza totale al progetto e i cui tempi non possono essere ridotti.

Queste sequenze di attività si rappresentano. I vincoli si scrivono in diversi modi, però in realtà non tutti i modi vengono usati:

L'unico davvero importante è il finish to start. Gli altri vincoli in realtà possono essere ridotti al primo. Dalla presenza di questi vincoli e la possibilità di svolgere attività in parallelo e altre in sequenza, si possono trovare gli eventuali percorsi critici, e in generale ce n'è uno solo.

Si realizza un reticolo che descrive i tempi del progetto: sono state introdotte due attività di inizio e fine alle quali convenzionalmente si dà durata 0. Iniziano poi altre attività, il reticolo può essere complesso, si analizza con dei software.

Lo scorrimento è l'attività che si può lasciare indietro senza inficiare l'andamento del progetto. Si possono dare dei livelli di importanza ed eventualmente far scorrere le attività relativamente meno importanti.

Di tutto questo non c'era bisogno nella catena di montaggio della Ford T, perché tutto era standardizzato, si produceva

La stessa cosa, quindi bastava solo controllare che tutto procedesse senza intoppi. 30Noemi Ammirati

La progettazione delle organizzazioni

Il cronogramma di Gantt mostra le attività che devono essere svolte; quando una segue l'altra vuol dire che devono essere svolte una dopo l'altra.

Una prima ragione per l'introduzione di una gerarchia è la necessità di gestire le interdipendenze sequenziali, cioè il fatto che alcune operazioni devono essere svolte dopo altre mentre altre possono essere svolte in contemporanea.

Mettersi d'accordo spontaneamente richiederebbe un grande dispendio di energia, è molto più facile che qualcuno pianifichi le attività, e questa pianificazione comporta un sequenziamento delle operazioni; i livelli di gerarchia intermedi pensano al sequenziamento delle operazioni, che a volte può essere molto difficile.

La necessità di pianificare delle attività con interdipendenza sequenziale

porta a un coordinamento persupervisione, quindi tramite gerarchia.Ci sono tre tipi di interdipendenza:- interdipendenza reciproca, in cui sono tutti interdipendenti gli uni dagli altri, che porta al coordinamentoper mutuo adattamento o adattamento reciproco ed è usata per essere flessibili, permettere la creatività;- interdipendenza sequenziale che porta a coordinamento per supervisione;- interdipendenza per risorse comuni che porta al coordinamento per standardizzazione.Le organizzazioni in generale hanno tutte queste tipologie di interdipendenze. Esistono alcune che non ce lehanno tutte, come il caso estremo della catena di montaggio del modello Ford T, ma è molto raro; in essanon esiste comunicazione tra lavoratori, quindi non c'è interdipendenza reciproca, ma solointerdipendenze sequenziali lungo la catena di montaggio e per risorse in comune, perché è organizzata perturni di lavoro. Ci deve essere una gerarchia che gestisca le

Interdipendenze sequenziali e che standardizzano l'uso delle risorse in comune. Organizzazioni caratterizzate esclusivamente da interdipendenze per risorse in comune e gestite mediante standardizzazione non sono facili ma esistono dei casi: un esempio è qualcuno che crea un sito web per appassionati di qualcosa di raro, che sono molto pochi; chi ha creato questo sito crea un'organizzazione, standardizza il rapporto degli appassionati, non c'è una sequenza di operazioni né interdipendenza reciproca, ma solo una risorsa in comune.

Avere interdipendenza sequenziale implica avere interdipendenze per risorse in comune; avere interdipendenza reciproca implica avere interdipendenza sequenziale e di conseguenza anche interdipendenza per risorse in comune.

Non esistono organizzazioni con interdipendenza sequenziale e non con risorse in comune; non ci sono organizzazioni con interdipendenza reciproca che non abbiano anche una forma sequenziale e per risorse in comune.

Questo schema può essere usato come strumento per progettare le organizzazioni. Il preferito è quello con interdipendenze reciproche e coordinamento per mutuo adattamento. Il punto sta nei piccoli gruppi, perché gli umani non hanno capacità infinite, hanno dei limiti che diventano apparenti con l'aumentare della dimensione dei gruppi. Il carico cognitivo che pesa sui cervelli esplode man mano che il gruppo cresce, perché dipende dalle relazioni; empiricamente i gruppi spontanei possono raggiungere al massimo 5-6 persone. Si usano le altre due modalità di coordinamento per semplificare le interazioni, le interdipendenze che esistono tra gli umani, quindi si introduce una gerarchia che gestisce le sequenze di attività e controlla che vengano gestite.

Noemi Ammirati

Ci sono delle usanze che cambiano nel tempo ma standardizzano il modo di comunicazione di gruppi di persone. C'è ancora più bisogno di coordinamento per

Standardizzazione e supervisione all'interno di organizzazioni maggiori

Il modo in cui si ricorre a quelle interazioni aiuta a capire come progettare le organizzazioni.

Esempio del bombardiere B50

Gestione di una base aerea militare che opera in tempo di pace e deve far volare dei bombardieri sui quali si esercitano i piloti e gli altri membri dell'equipaggio.

A livello più basso è importante che ci sia coordinamento per adattamento reciproco: devono conoscersi bene, sapere come comportarsi, fare squadra, ed è importante quindi che si gestiscano tra loro in una modalità spontanea, che è la base dell'organizzazione.

Ogni bombardiere viene usato 24/24h da tre squadre, ci sono tre squadre che operano col bombardiere. La manutenzione di esso è importante: per prima cosa si fa una manutenzione continua tra atterraggio e decollo.

Anche i membri della squadra di manutenzione

devono comunicare tra loro per mutuo adattamento, le attività di queste squadre non sono ben pianificabili. C'è però la necessità di supervisionare la sequenza di aereo in volo, manutenzione tra atterraggio e decollo successivo: esiste a questo punto una squadra gerarchica che gestisce una squadra di volo con una squadra di manutenzione.

Esistono poi attività di manutenzione svolte con cadenza più lunga, gestite in sequenza e infilate tra un turno e l'altro del volo del bombardiere; vanno gestite da un direttore, che è diverso da quello che gestisce le attività di volo e quelle di manutenzione.

La gestione della sequenza delle attività di manutenzione e di volo avviene con coordinamento per supervisione, ma quello che fanno le attività di manutenzione è fatto per standardizzazione.

C'è tutta una serie di regole per l'organizzazione delle risorse in comune gestite un po' più

In alto nella scala gerarchica c'è un comandante della base aerea che gestisce il coordinamento di più bombardieri. Andando ad osservare le modalità di coordinamento, molto spesso il coordinamento per supervisione che regola le interdipendenze sequenziali viene fatto dai quadri intermedi, non dai più alti gradi della gerarchia. Tendenzialmente chi sta in alto nella gerarchia si occupa, oltre che di relazioni con altre organizzazioni, di standardizzare le operazioni che si svolgono all'interno dell'organizzazione: elabora il piano d'azione, fa la pianificazione delle attività che poi chi sta ai gradi intermedi dovrà supervisionare. L'attività di standardizzazione riguarda molto i vertici dell'organizzazione, ma non è l'unica cosa che essi fanno; parlando di gerarchie vuol dire che chi sta in alto crea le regole all'interno delle quali gli altri possono muoversi. Questo va contro

a ordini è colui che detiene il potere decisionale e organizzativo all'interno di un'azienda o di un'organizzazione. Il capo, infatti, ha il compito di dare direttive e istruzioni ai suoi dipendenti, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. Il grande dirigente, pur non essendo sempre presente fisicamente, ha un'enorme influenza sulle dinamiche aziendali. Le sue decisioni e le regole che stabilisce hanno un impatto significativo sul comportamento e sulle azioni dei suoi collaboratori. Le regole imposte dal capo servono a delimitare il comportamento degli altri membri dell'organizzazione. Queste regole possono riguardare diversi aspetti, come ad esempio l'orario di lavoro, le modalità di comunicazione interna, le procedure da seguire, ecc. In conclusione, il capo svolge un ruolo fondamentale nell'organizzazione, influenzando il modo in cui i dipendenti si comportano e lavorano. Le sue decisioni e le regole che impone hanno un impatto diretto sulla cultura aziendale e sulle dinamiche interne.