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Governo delle organizzazioni culturali, prof Tamma

Schema riassuntivo - parte 1- esame Governo delle organizzazioni culturali - prof. Tamma (corso Egart) basato su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Tamma dell’università degli Studi Ca' Foscari Venezia - Unive. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Governo delle organizzazioni culturali docente Prof. M. Tamma

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Mantenere o migliorare le posizioni raggiunte dall’organizzazione, cogliendo opportunità,

 sventando minacce e cercando di seguire e anticipare il mutamento del contesto in modo da

sviluppare un vantaggio competitivo

Comporre le istanze dei diversi stakeholder in modo da sviluppare un’azione comune

 Permettere il razionale sfruttamento delle risorse investite (allocazione) e il loro aumento di

 valore

Migliorare il coordinamento tra aree funzionali, divisioni e unità operative dell’impresa

 Definire meglio l’impresa e la sua immagine, anche ai fini della comunicazione.

 In questo senso è utile rilasciare in maniera controllata alcune informazioni in modo da lasciare

intendere, almeno in parte, la strategia. Ciò può essere utile per tranquillizzare gli stakeholder

(es: divulgare certe informazioni per tranquillizzare gli azionisti e far aumentare il valore in

borsa). Inoltre, a livello generale è preferibile evitare lo scontro tra organizzazioni perché in caso

di guerra a perderci sono tutti (anche chi vince); per questo motivo risulta utile comunicare

parzialmente la strategia anche ai competitor.

Lezione 3: STRATEGIA, COMPLESSITÀ, INCERTEZZA

Le decisioni strategiche sono caratterizzate da complessità e incertezza, per la presenza di numerosi

aspetti e problemi interconnessi tra loro. Spesso bisogna dunque scegliere un’unica soluzione che vada a

risolvere un insieme di questioni, alcune delle quali possono anche emergere strada facendo.

Le situazioni e gli attori in gioco si sviluppano, evolvono e si influenzano a vicenda con meccanismi di

tipo azione-reazione, dando luogo a continui mutamenti non prevedibili a priori. Per tutti questi motivi

non è quasi mai possibile procedere analiticamente, isolando un problema in modo da risolverlo

singolarmente, bensì bisogna agire su tutti i fronti contemporaneamente.

La complessità delle decisioni strategiche deriva dalla tensione tra una componente di varietà e

variabilità (di richieste, di situazioni, di risorse numerose e mutevoli nel tempo) che richiede una buona

dose di flessibilità e, dall’altro lato, una di rigidità e irreversibilità, che tende ad opporsi al

cambiamento.

I problemi strategici possono essere risolti con diversi approcci:

- PUZZLE: problema complesso con una soluzione ottima. Talvolta sembra che le soluzioni siano

incompatibili, ma ciò deriva dal fatto che non si è ancora riusciti a comprendere a pieno il problema. Per

questo motivo, in primo luogo è fondamentale analizzare e comprendere a fondo il problema in modo

da poter trovare, in seguito, la soluzione ottima.

- DILEMMA: problema con due possibili soluzioni opposte e incompatibili tra loro, di cui nessuna delle

due è ottima o nettamente superiore all’altra..

- TRADE-OFF: problema con una grande varietà di soluzioni possibili che consistono nell’individuare il

giusto bilanciamento tra due o più esigenze in contrasto tra loro (es: trovare il giusto compromesso tra

efficacia ed efficienza). Nessuna delle soluzioni è nettamente superiore alle altre, bisogna trovare un

punto di incontro che tenga conto delle diverse esigenze.

- PARADOX: due fattori apparentemente contraddittori e autoescludenti si verificano allo stesso tempo.

Il paradosso non ha una soluzione reale e definitiva; tutto quello che il decisore può fare è cercare di

individuare modalità per riconciliare, anche solo temporaneamente, i due opposti nel miglior modo

possibile. In questo senso i paradossi possono essere affrontati in modo dialettico, cercando di

individuare una sintesi tra la tesi e l’antitesi.

Il processo strategico è lungo, complesso e frammentato; in genere la decisione più semplice è quella

sbagliata. In certi case le opzioni possono anche non essere un numero finito. I problemi strategici sono

strade non ancora battute con possibilità indefinite. La complessità deriva anche dalla limitata capacità

di esaminare i problemi e risolverli. Non avendo quasi mai un’informazione completa e un quadro

esauriente della situazione, bisogna formulare ipotesi, metterle in pratica e agire sulla base degli

sviluppi della situazione.

Una visione evolutiva dello sviluppo strategico

È possibile adottare una visione evolutiva dello sviluppo strategico. In quest’ottica, le organizzazioni

possono essere viste come specie animali che tendono a sopravvivere e svilupparsi. Il comportamento

delle organizzazioni non si spiega solo in termini di abilità dei manager, ma può essere concepito come

sintesi dei rapporti che essa ha

→ con la sua struttura interna (dialettica soggetti-sistemi)

→ e con l’ambiente esterno (dialettica organizzazione-ambiente).

Il rapporto strategia-struttura (soggetti-sistemi): consiste nell’accettazione della qualità sistemica

dell’organizzazione e della presenza di soggetti che la popolano e la animano.

Sistema = insieme di elementi-componenti interconnessi che si comporta come un tutt’uno. Funziona

secondo un insieme di regole, una struttura di relazioni che intercorrono tra i diversi elementi-

componenti. Questa struttura è dotata di stabilità (che consiste in procedure, processi, norme di

comportamento) necessaria a garantire l’armonia tra le diverse componenti e il corretto funzionamento

del sistema. Il sistema ha dunque un’identità distinta da quella delle singole parti, che non coincide con

la loro somma algebrica. I sistemi tendono a crescere e a conservare la propria identità.

In questo contesto, il contenuto delle decisioni strategiche deve necessariamente confrontarsi con la

direzione di sviluppo che il sistema tende a mantenere per preservare la sua identità e non può andare

oltre i limiti di cambiamento del sistema stesso.

Il sistema tende ad opporsi a cambiamenti troppo drastici che ne andrebbero ad alterare

eccessivamente la natura; a questo proposito si parla di inerzia del sistema. Ciò significa che le possibili

trasformazioni sono limitate in numero e qualità a quelle che non vanno ad stravolgere l’identità del

sistema, e di conseguenza a comprometterne il funzionamento (per lo meno nel breve-medio periodo).

La flessibilità di un sistema permette l’attuazione di programmi innovativi. D’altra parte però, la

struttura garantisce efficacia ed efficienza all’organizzazione, dunque stabilità, ma in certi casi può anche

costituire un vincolo al cambiamento. Si viene a creare dunque una tensione tra due forze contrastanti:

- la spinta verso il nuovo

- il cambiamento e una tendenza al vecchio e alla conservazione della struttura.

Il potere di un manager di imporre all'organizzazione un set di obbiettivi trova un limite nella rigidità e

nelle inerzie proprie della struttura. Il sistema recepisce solo in parte la finalità del manager perché

tende ad operare secondo proprie leggi di funzionamento e di sviluppo (routine, pratiche operative,

conoscenze, relazioni di potere, ecc.) già consolidate.

Le leggi di funzionamento del sistema si pongono come un vincolo strutturale alla discrezionalità del

manager, che non può modificare a suo piacere il funzionamento dell'organizzazione, pena la sua

l'inefficienza. D’altra parte è vero anche che la struttura non è immutabile: nel breve termine i vincoli

sono molto forti, nel medio si fanno più deboli per scomparire in un’ottica di lungo periodo.

Ne risulta una tensione dialettica tra l’intenzione strategica e la struttura.

Rapporto organizzazione-ambiente: la strategia adottata dall’organizzazione si confronta

necessariamente anche con l’ambiente, che in primo luogo la condiziona, e in secondo luogo la sanziona

positivamente o negativamente, determinandone il successo o l’insuccesso.

Il successo della strategia non dipende dalla correttezza teorica del ragionamento, ma dai risultati che

derivano dalla sua applicazione.

È evidente come la strategia debba adattarsi alle caratteristiche e alle richieste e all’evoluzione

dell’ambiente esterno.

Dal momento che l’ambiente è in continuo mutamento, la strategia deve guidare il cambiamento

dell’organizzazione in modo che questa possa adattarsi al nuovo contesto.

In questo contesto, per ambiente intendiamo il settore dell’economia in cui l’organizzazione opera. È

fondamentale conoscere le regole vigenti in un determinato settore e agire nel loro rispetto (es:

struttura prevalente delle organizzazioni, dimensioni, assetto, tipologie di prodotti offerti, ecc.).

L’ambiente non è qualcosa di fisso; al contrario è popolato da tanti agenti che interagiscono

determinandone l’evoluzione nel tempo.

A questo proposito esistono due prospettive differenti:

1. La industry evolution perspective considera l’ambiente come un sistema al cui interno opera un gran

numero di forze diverse, ciascuna delle quali, se presa singolarmente, non è in grado di indirizzare

significativamente lo sviluppo di lungo termine del sistema. Le organizzazioni sono giocatori molto

piccoli che fanno parte di un gioco molto grande. Possono contribuire al cambiamento del contesto, ma

non guidarlo. In quest’ottica i margini di libertà dei decisori appaiono ristretti (essi devono limitarsi a

giocare bene entro le regole stabilite dal gioco nel suo complesso). L’andamento dell’ambiente segue

infatti traiettorie che dipendono da un gran numero di fattori: mutamenti economici e tecnologici,

ragioni politiche e sociali, comportamento di un gran numero di attori coinvolti (aziende, mercati, enti

regolatori, ecc.).

2. Secondo la industry creation perspective è invece possibile per l’organizzazione plasmare il proprio

ambiente di riferimento. Si tratta di un modello estremamente valido in contesti locali dove è più facile

per un singolo attore condizionare lo sviluppo dell’ambiente; ad ogni modo tutto dipende dalle

dimensioni relative dell’organizzazione rispetto all’ambiente (una multinazionale è in grado di incidere

anche a livello globale).

Per riuscire a fare ciò, è fondamentale saper individuare e cogliere le opportunità, adottare

comportamenti innovativi e stabilire alleanze strategiche. In questo senso è possibile che un singolo

giocatore (o un’alleanza ristretta tra alcuni giocatori) riesca nell’intento di modificare le regole del gioco,

a patto di esercitare una pressione sufficiente per diffondere il cambiamento. Questa pressione consiste

nella forza delle innovazioni proposte e nella capacità di portare dalla propria parte quanti più attori

possibili (imprese, clienti, istituzioni, ecc.) e di coinvolgerli nella propria strategia. È molto più facile

lavorare su cambiamenti che esistono già a livello potenziale. Per avere successo le organizzazioni

devono essere in grado di cogliere le domande latenti e inespresse del loro ambiente di riferimento. Un

esempio lampante è rappresentato dal boom dei social network: esisteva una forte esigenza latente

(possibilità di comunicare anche a distanza e di condividere informazioni ed esperienze personali con gli

altri) che una serie di innovazioni tecnologiche ha permesso di soddisfare. L’innovazione è la chiave che

spalanca la porta chiusa della domanda latente. Per avere successo serve però un terzo elemento: la

massa critica (la forza necessaria per aprire la porta). La massa critica consiste in una serie di soggetti

che scelgono di supportare il processo di cambiamento (partner, altri soggetti che si adattano ai miei

standard).

Entrambe le prospettive hanno elementi di verità: è vero che l’ambiente influenza profondamente le

scelte dell’organizzazione, ma è anche vero che attraverso l’adozione di comportamenti adeguati è

possibile contribuire al cambiamento dell’ambiente stesso. Bisogna operare una sintesi tra le due

prospettive.

DOMANDA INESPRESSA MASSA CRITICA

SUCCESSO

INNOVAZIONE

Es: e-commerce

GOOGLE

AMAZON INVESTITORI

ALIBABA

EBAY E-COMMERCE CORRIERI POSTALI

INTERNET

Case study: la guerra degli standard Blu-Ray vs HD DVD:

Con l’avvento dell’alta definizione nel settore dei prodotti tecnologici, sono stati sviluppati e

commercializzati due diversi standard che si proponevano di portare la tecnologia DVD in alta

definizione. Si tratta di Blu-Ray (Sony/Phillips) e HD DVD (Toshiba).

Le caratteristiche e i costi dei due standard erano molto simili; in altre parole dal punto di vista tecnico

nessuno dei due era chiaramente superiore all’altro. Infatti, a determinare il successo di uno standard a

scapito dell’altro non furono le caratteristiche intrinseche del prodotto, ma le scelte degli altri attori

attivi nel business di riferimento. Nel caso specifico, le aziende produttrici di contenuti e di supporti

hardware si schierarono nettamente dalla parte di Blu-Ray, a scapito di HD DVD.

Il risultato fu che dopo una buona partenza iniziale di HD DVD, le quote di mercato si invertirono

rapidamente, decretando l’affermazione definitiva dello standard Blu-Ray.

Nei momenti di stabilità si favorisce il recupero di efficienza, mentre nei momenti di cambiamento si

privilegia l’efficacia. In altri termini possiamo dire che con l’efficienza si accumula e con l’innovazione

(efficacia) si spende, per poi tornare a guadagnare in futuro (investimento). È fondamentale la

sostenibilità dell’investimento; l’innovazione da sola non basta. Ci sono casi di aziende innovative fallite

a causa del troppo successo conseguito in brevissimo tempo: non sono state in grado di dotarsi di una

struttura efficiente in grado di sostenere la loro carica innovativa.

Lezione 4: STRATEGIA: PROCESSO, CONTENUTO, CONTESTO

Il concetto di strategia può essere scomposto in tre dimensioni: processo, contenuto e contesto.

Per comprendere a pieno la strategia è necessario analizzare queste dimensioni, non separabili, che

interagiscono costantemente tra loro.

Il PROCESSO rappresenta le modalità attraverso le quali la strategia viene in essere (non coincide

necessariamente col processo decisionale). Si riferisce a:

 How: come viene analizzata, formulata, implementata, modificata e controllata

 Who: quali sono i soggetti coinvolti

 When: quando avranno luogo le attività che essa prevede

Normalmente il processo viene visto come una progressione lineare costituita da una serie di fasi

distinte:

In sede di analisi vengono identificate le opportunità e le minacce dell’ambiente e i punti di forza

 e di debolezza dell’organizzazione.

La formulazione consiste nell’identificare un insieme di opzioni percorribili, valutarle una ad una

 e scegliere la migliore.

Durante la fase di implementazione la strategia scelta viene tradotta in una serie di attività

 concrete che vengono attuate.

Considerato in questi termini, il processo appare lineare e razionale, nonché comprensivo

dell’organizzazione nel suo complesso (tanto che spesso la struttura delle organizzazioni riflette questa

suddivisione). Questa concezione funziona bene per problemi in cui la componente di incertezza è

ridotta; per questo motivo è stata criticata in quanto troppo astratta e razionalista. Si dà troppa poca

importanza all’implementazione, relegandola in una dimensione di mera operatività. Al contrario nel

processo strategico hanno un ruolo estremamente rilevante anche l’intuito e la creatività. Il processo

infatti è spesso ricco di incertezze e aspetti imprevedibili, di cambiamenti e di inerzie, e viene

costantemente modificato dai feedback provenienti dall’ambiente; per questo motivo si procede

sovente per tentativi ed errori (processo di tipo circolare, anziché lineare).

Alla luce di queste considerazioni, il modello sopra descritto appare semplicistico e non veritiero, dal

momento che molto spesso non si osserva una netta distinzione tra formulazione e implementazione

della strategia, che al contrario hanno luogo simultaneamente e continuativamente nel corso del

processo. Per questo motivo è più corretto parlare di formazione della strategia, piuttosto che di

formulazione e implementazione. Un'altra criticità del modello inizialmente descritto consiste nella

possibilità di modificare completamente e in breve tempo l’assetto di un’organizzazione. In realtà, i

cambiamenti strategici avvengono in maniera graduale e frammentata.

Il CONTENUTO della strategia consiste nel prodotto del processo strategico, ovvero la risposta alla

domanda “cosa?”, in termini di prodotti, mercati e risorse.

Il contenuto può essere descritto in termini di:

Politiche prodotto-mercato

 Crescita interna, esterna e cooperativa

 Sviluppo di risorse e competenze

Politiche prodotto-mercato: consistono nella scelta da parte dell’organizzazione dei business e dei

mercati nei quali operare e delle modalità attraverso le quali guadagnarsi una forte posizione

competitiva all’interno di essi, ovvero delle proposte che l’organizzazione fa alla luce del pubblico che

questa vuole raggiungere.

Un’impresa può adottare diverse strategie prodotto-mercato a seconda che si focalizzi su uno o più

business e target market:

 Concentrazione: una sola combinazione prodotto-mercato

 Differenziazione: una serie di prodotti rivolti tutti allo stesso mercato di riferimento

 Diversificazione: vari prodotti per vari business

In ogni business l’organizzazione deve guadagnarsi un vantaggio competitivo. Per fare ciò esistono

principalmente due modalità:

1. Differenziazione competitiva: consiste nello sviluppare un prodotto unico per il quale il consumatore

sia disposto a pagare di più rispetto a quelli dei competitor (premium price) (es: Apple)

2. Cost leadership: consiste nel dotarsi di una struttura produttiva meno costosa rispetto a quella dei

competitor in modo da offrire sul mercato prodotti simili agli altri a prezzi vantaggiosi (es: Megabus)

Per quanto riguarda la crescita interna, esterna e cooperativa si intende invece la scelta della

provenienza delle risorse e delle competenze di cui avvalersi nel processo produttivo.

 Crescita interna: si basa su risorse e competenze che si trovano sotto il controllo diretto

dell’organizzazione

 Crescita esterna: si basa sull’acquisizione dall’esterno di specifiche risorse e competenze di cui si ha

bisogno. Oggigiorno le aziende tendono a esternalizzare molto di più rispetto al passato. Ciò può

avvenire basicamente attraverso due differenti modalità:

- Outsourcing: comprare risorse/competenze da altre organizzazioni. Come per la crescita interna,

anche nel caso dell’outsourcing il controllo gestionale rimane interno all’organizzazione: questa

acquista risorse/competenze da altre aziende che da quel momento diventano di sua proprietà.

- Co-produzione: cooperare con altre organizzazioni per produrre le risorse/competenze di cui si

ha bisogno. In questo caso l’organizzazione non ha il completo controllo gestionale delle

risorse/competenze necessarie a svolgere le sue attività. Lavorando con i partner,

l’organizzazione mette in comune con loro rischi, investimenti e controllo sulla gestione, cedendo

loro parte della propria autonomia.

Col passare del tempo, tutte queste scelte (ovvero i contenuti della strategia) incidono e influenzano lo

sviluppo dell’organizzazione, modificandone dimensioni, offerta di prodotti, mercati di riferimento,

posizioni competitive, partnership, strutture aziendali, finanziarie e organizzative. Il percorso strategico

spesso interessa tutti o quasi questi aspetti dell’organizzazione.

Il CONTESTO della strategia consiste nell'insieme delle circostanze all’interno del quale si determinano il

processo e il contenuto (risponde alla domanda “dove?”). Si articola in tre livelli:

Contesto interno (struttura aziendale, clima organizzativo, ecc.)

1. Analisi di settore (industry context o competitive environment): il settore nel quale

2. l’organizzazione opera

Contesto geografico e socio-economico (locale e globale): cambia da paese a paese, da cultura a

3. cultura. Con l’avvento della globalizzazione questo sguardo è sempre più importante. In un primo

momento si è commesso l’errore di considerare tutto il mondo come un grande e indistinto

villaggio globale; poi si è capito che certe differenze geografiche e socio-economiche erano

rilevanti e andavano tenute in grande considerazione.

Per comprendere il contesto settoriale nel quale ci si muove è utile fare una mappatura dell’ambiente

competitivo, in modo da ricavare una migliore comprensione sulle organizzazioni presenti al suo interno

e sulle dinamiche che lo caratterizzano. È importante analizzare il livello di concorrenza, individuare le

aziendeleader, studiare la tipologia di domanda (omogenea o variegata), le tecnologie diffuse

(consolidate o emergenti), le dimensioni e il numero delle imprese e degli altri soggetti, il loro

comportamento, ecc.

Esistono due modelli fondamentali che ci permettono di mappare un settore.

1. MODELLO DELLE 5 FORZE (Porter 1979, 1980): ciò che avviene tra i competitor non dipende solo da

loro, ma anche da altri attori (clienti, fornitori) che esercitano il loro potere di influenzare la domanda

(bargaining power). In condizioni di monopolio il bargaining power è molto ridotto. I nuovi entranti sono

i potenziali competitor e rappresentano una minaccia. In alcuni casi nuovi entranti non previsti e non

monitorati a dovere hanno completamente stravolto interi settori.

- Es 1: l’avvento del computer ha mandato in crisi i produttori di macchine da scrivere.

- Es 2: al contrario, le fotocopiatrici sono state sviluppate da agenti già esistenti e attivi nel settore delle

stampe, che in questo modo si sono dimostrati più lungimiranti. I prodotti sostituti sono prodotti diversi

dai miei che vengono acquistati in alternativa (es: cinema e discoteca).

Il modello delle 5 forze ha dei limiti, in quanto non considera alcuni attori, ma soprattutto non

contempla la possibilità di costruire alleanze. Al contrario, quest’ultimo è un aspetto fondamentale alla

luce del concetto di massa critica e di complementarietà tra determinati attori. In un ambiente

competitivo le collaborazioni sono spesso almeno tante quante le competizioni.

2. MODELLO VALUE-NET (Brandenburger, Nalebuff 1995): lo schema ci dà una definizione visiva di

competitor, ovvero colui che sottrae fornitori (dal lato dell’offerta) e consumatori (dal lato della

domanda) all’azienda. Al contrario, il complementare è colui che aggiunge fornitori e clienti. Questo

modello è più recente rispetto a quello delle 5 forze.

Competitor = attori alternativi ai quali i consumatori possono rivolgersi per comprare i prodotti o

• i fornitori per vendere le risorse (es: Coca-Cola e Pepsi).

Complementari = attori complementari dai quali i consumatori possono comprare prodotti

• complementari o ai quali i fornitori possono vendere risorse complementari

(es 1: produttori di hardware e produttori di software). Possono essere complementari anche

imprese simili che hanno domande simili di prodotti molto specifici, che verranno prodotti in

quantità e prezzi adeguati solo in presenza di una grande massa critica (es 2: case farmaceutiche

e produzione di farmaci per malattie molto rare).

Enti regolatori = stabiliscono le regole del gioco (leggi, norme, standard) e possono adottare

• politiche di incentivo/disincentivo. Sono enti regolatori la pubblica amministrazione, le OIG e le

associazioni di categoria. In alcuni casi i competitor fanno patti per regolare ulteriormente il loro

comportamento (es: per favorire l’interoperabilità e l’intercambiabilità). Le alleanze e le

compatibilità possono essere sia esplicite che implicite.

Lezione 5: PROCESSO STRATEGICO. FORMULAZIONE E FORMAZIONE DELLA STRATEGIA

A proposito di processo, si distingue tra:

 INTENZIONE STRATEGICA (strategia come corso d’azione intenzionale) = l’insieme delle decisioni

formulate a priori dai manager, che in seguito probabilmente verranno implementate (salvo

cambiamenti in corso d’opera). Dal concetto di intenzione strategica deriva una visione del processo in

termini di formulazione della strategia, un’operazione di carattere teorico, astratto e a priori. Può infatti

capitare che l’intenzione strategica venga implementata in modo diverso dalla sua formulazione teorica,

o addirittura che non venga affatto messa in pratica.

 STRATEGIA REALIZZATA (strategia come corso d’azione realizzato) = l’insieme delle azioni e dei

comportamenti messi in atto dalle organizzazioni. È una visione molto più pratica e concreta della

strategia, che considera il processo come un’operazione di formazione (anziché formulazione). La

strategia realizzata è il risultato della messa in pratica dell’intenzione strategica e per questo motivo

risente degli sviluppi concreti e imprevedibili che emergono in sede di implementazione. In alcuni casi, la

strategia può anche verificarsi senza nemmeno essere stata prima formulata a livello teorico (si giunge

dunque a un paradosso).

Entrambe queste posizioni hanno elementi di verità, ma se portate all’estremo rischiano di dare luogo a

situazioni astratte o paradossali. Per comprendere la realtà è utili farne una sintesi, che tenga conto di

entrambi gli aspetti. A questo proposito assume grande rilievo il concetto di formazione della strategia.

La formazione della strategia prevede:

Attività (How): Come dev’essere gestito un corso d’azione? Quali attività prevede?

 Attori e ruoli (Who): Chi sono gli attori e i ruoli coinvolti nel processo di formazione?

 Tempistiche (When): Quando viene concepita la strategia? In che misura può essere formulata in

 anticipo?

È un errore distinguere in maniera troppo netta il processo in due fasi separate, la formulazione e

l’implementazione; in realtà il procedimento è più articolato, che prevede una serie di attività e di ruoli

coinvolti.

Identificazione

 - Mission setting

- Agenda setting

Diagnosi

 - External assessment

- Internal assessment

Concepimento

 Option generation

– Option selection

Realizzazione

 - Action taking

- Performance control

Le attività seguono uno schema di tipo circolare: i vari passaggi possono susseguirsi più volte nel corso

del processo di formazione.

I ruoli nella formazione della strategia possono variare a seconda della suddivisione dei compiti e delle

responsabilità, che dipende dalla divisione del lavoro relativamente alle seguenti dimensioni:

Top vs middle vs bottom roles (divisione verticale delle attività): a seconda di quanto in basso

● nella gerarchia aziendale possano venire delegate le attività. Si tratta dunque di stabilire a quali

“piani” dell’organizzazione vengono prese le decisioni e viene elaborata la strategia.

Line vs staff roles: quale responsabilità hanno gli organi line e staff nella formazione della

● strategia? I line sono unità operative mentre lo staff non è direttamente coinvolto nelle attività

di produzione.

Internal vs esternal roles: come tutte le altre attività, anche la formazione della strategia può

● essere, almeno in parte, esternalizzata. In questo senso ci si può rivolgere a società esterne di

consulenza (o anche singoli consulenti) per avvalersi delle loro attività di diagnosi e consulenza,

che contribuiranno a definire quella che sarà la strategia dell’organizzazione.

Il processo di formazione della strategia è caratterizzato dalla tensione tra la volontà, da parte dei

manager, di pianificare le modalità attraverso le quali plasmare il futuro dell’organizzazione (e magari

anche, almeno in parte, del settore) attraverso le loro decisioni, e la necessità di imparare e adattarsi

alla realtà, mutevole e spesso piena di eventi imprevisti.

Da questa tensione deriva una nuova coppia di concetti:

STRATEGIA DELIBERATA: l’intenzione strategica si realizza per come era stata prevista

STRATEGIA EMERGENTE: la strategia si realizza in modo diverso, nonostante, o persino in assenza di

un’intenzione precedentemente deliberata, per far fronte a eventi e imprevisti

È molto importante per le organizzazioni deliberare piani d’azione per quanto riguarda la loro strategia

e il loro futuro. Allo stesso tempo però, è fondamentale rimanere aperti a possibili cambiamenti,

all’adozione di comportamenti non previsti nel piano iniziale. Le sollecitazioni impreviste provenienti

dall’esterno non sono necessariamente minacce; possono essere anche buone opportunità da sfruttare.

Per questo motivo è importante essere flessibili (prospettiva incrementale), anche se la flessibilità stessa

ha un costo, persino maggiore rispetto alla stabilità.

Si distinguono quindi due approcci:

1. Strategic planning perspective: la strategia realizzata è molto aderente all’intenzione strategica e alla

strategia deliberata

2. Strategic incrementalism perspective: rispetto alla prospettiva precedente ha maggiore peso la

strategia emergente

I manager possono apprendere, sviluppare e testare comportamenti che inizialmente non erano stati

deliberati, in modo da lasciare che la strategia emerga anche in relazione al contesto, anziché imporla a

priori. Questo metodo appare vantaggioso rispetto a quello puramente deliberativo perché più

concreto, flessibile e aperto a cambiamenti utili da adottare in corso d’opera.

Per far fronte all’incertezza necessariamente presente nell’ambiente, i decisori possono:

Formulare una serie di ipotesi sullo sviluppo dell’ambiente in modo da semplificare e chiudere il

● contesto di decisione e azione

Adottare una delle poche alternative compatibili con le ipotesi precedentemente formulate

● (intended/deliberate strategy)

Realizzare la strategia deliberata, adattandola all’ambiente e affinandola (emergent strategy)

● attraverso un processo ciclico di decisione-azione-feedback (realized strategy)

Lezione 6: IL PROBLEMA STRATEGICO DELLE ORGANIZZAZIONI DI PRODUZIONE

CULTURALE

Le industrie culturali

A partire dagli anni ’80 le industrie culturali sono state oggetto di importanti cambiamenti:

Si sono avvicinate al centro della scena economica

• Hanno mutato proprietà e organizzazione: le principali aziende culturali operano trasversalmente e sono

• connesse da reti di alleanze, partnership e joint venture

Il crescente numero delle piccole e medie imprese ha determinato un aumento della complessità delle

• relazioni

La circolazione internazionale dei prodotti culturali è aumentata

• È aumentato l’impiego di nuove tecnologie comunicative

• Si presta maggiore attenzione alla ricerca sull’audience, al marketing e alla conquista dei pubblici di

• nicchia

La politica culturale e la relativa regolamentazione sono notevolmente cambiate

• Gli investimenti in pubblicità sono fortemente aumentati

• I gusti e le abitudini culturali del pubblico sono diventati più complessi

• I testi hanno subito radicali trasformazioni: infiltrazioni crescenti di materiali promozionali e pubblicitari,

• aumento dei generi e delle forme dei prodotti

Tuttavia, parallelamente a questi mutamenti, sussistono significativi elementi di continuità col passato. Per

questo si parla di modalità di cambiamento/continuità nelle industrie culturali.

Cultura = sistema significante attraverso il quale un sistema sociale viene trasmesso, riprodotto, sperimentato ed

esplorato (Williams 1983)

Industrie culturali = istituzioni direttamente implicate nella produzione di significati socialmente condivisi. Il loro

scopo primario e comunicare con un’audience e creare testi. L’aspetto peculiare dei testi è che la significazione è

più importante rispetto alla funzionalità.

E' possibile distinguere suddividere le industrie culturali in 3 categorie:

Centrali: hanno a che fare con la produzione e la circolazione industriale di testi. Rientrano in questa

categoria le industrie radio-televisive, cinematografiche, musicali, quelle che producono contenuto per

l’industria di Internet, l’editoria, le industrie di videogame, di pubblicità e di marketing.

Periferiche: producono testi attraverso metodi semi-industriali o non industriali. Rientrano in questa

categoria il teatro, le opere d’arte e la grafica.

Casi limite: sport, elettronica per il consumo, software e moda

I primi ad analizzare il concetto di “industria culturale” furono Adorno e Horkheimer. Secondo loro nelle società

capitaliste la cultura ha abdicato al ruolo di critica utopica del mondo e della vita in quanto ha attraversato un

processo di mercificazione.

Negli anni ’70 il termine si diffuse e venne trasformato in “industrie culturali”: il plurale si presta maggiormente a

rappresentare la varietà e la complessità di tale settore. I sociologi francesi che si occuparono dell’argomento

sostenevano che l’industrializzazione delle produzioni culturali (industrializzazione per altro parziale e incompleta)

aveva sì condotto alla mercificazione, ma allo stesso tempo aveva dato luogo a interessanti sviluppi e innovazioni.

Le industrie culturali producono e distribuiscono prodotti che influenzano la nostra comprensione del mondo e

contribuiscono a formare la nostra identità.

La maggior parte dei testi è messa in circolazione da potenti corporation che hanno come finalità principale la

realizzazione di profitti. Inoltre esistono forti disparità di accesso alle industrie culturali e forti pressioni sulla

produzione e la distribuzione. Allo stesso tempo è anche vero che gli ideatori di prodotti culturali godono di

un’autonomia molto superiore rispetto a quella concessa in altri settori, affinché essi sviluppino la propria

creatività. Il controllo diventa invece maggiore per quanto riguarda la circolazione. Possiamo affermare che le

industrie culturali e i testi che producono sono complessi, ambivalenti e contraddittori.

I tratti distintivi delle industrie culturale in relazione alle altre forme di produzione si riassumono in quattro

problemi ai quali corrispondono quattro risposte. L’analisi di questi aspetti permette di comprendere le strategie

ricorrenti adottate dalle industrie culturali.

Problemi:

1. Attività rischiosa: l’attività delle industrie culturali è particolarmente rischiosa per via della volatilità e

imprevedibilità dei gusti del pubblico, della dose di autonomia che viene accordata ai creativi e della difficoltà

nel prevedere l’accoglienza che avranno i testi da parte degli altri attori. Le società più grandi riescono ad

affrontare più facilmente il rischio.

2. Creatività vs commercio: da un lato, in virtù di un’eredità di matrice romantica, i creativi godono di una

discreta autonomia; dall’altro, gli imperativi del commercio spingono le industrie ad voler esercitare un

maggiore controllo su di essi, in modo tale da ridurre i rischi e le incertezze derivanti dall’autonomia.

3. Alti costi produzione vs bassi costi riproduzione: generalmente i prodotti culturali hanno alti costi fissi e

bassi costi variabili. I primi sono prevalentemente connessi alla produzione, i secondi alla riproduzione. Di

conseguenza i pochi grandi successi realizzano profitti molto elevati, che andranno a compensare le perdite

provocate dai tanti insuccessi.

4. Beni semi-pubblici: il bisogno di creare scarsità: i prodotti culturali sono beni pubblici in quanto il consumo

da parte del singolo non pregiudica l’altrui possibilità di consumo, dal momento che non si distruggono con

l’utilizzo. Inoltre i loro costi di produzione sono relativamente bassi. Di conseguenza le imprese dovranno

indurre la scarsità di questi beni per mantenerne alto il valore.

Risposte:

Compensazione di mancati successi mediante creazione di repertori: le imprese tendono a compensare i

 mancati successi mediante una sovrapproduzione, ovvero allestendo un vasto repertorio culturale.

Questa risposta favorisce la crescita dimensionale delle aziende.

Concentrazione, integrazione e aggregazione della pubblicità:

 - Integrazione orizzontale: acquisto di altre compagnie del settore per ridurre la concorrenza

- Integrazione verticale: acquisto di altre compagnie operanti in fasi diverse del processo di

produzione e distribuzione. Può avvenire a valle e a monte.

- Internazionalizzazione: acquisto o associazione di compagnie straniere per vendere il prodotto anche

all’estero

- Integrazione multisettoriale e multimediale: acquisto di aree diverse ma correlate della produzione

dell’industria culturale per effettuare una promozione incrociata

- Tentativo di cooptare critici, DJ e altri soggetti di promozione

Scarsità indotta artificialmente: esistono vari modi per farlo:

 - Integrazione verticale: grazie al controllo dei canali di distribuzione e vendita

- Pubblicità: limita l’importanza della vendita di beni culturali in rapporto ai profitti

- Copyright: impedisce la libera riproduzione dei testi

- Limitazione di accesso ai mezzi di riproduzione: rende difficile produrre materialmente copie

Ricorso ai format: star, generi e serializzazione: attraverso i format si riducono i danni degli insuccessi.

 - Star system: consiste nell’associare ai testi nomi di personalità che godono dell’aura di star. Richiede

grossi sforzi di marketing ed è riservato soltanto a testi privilegiati.

- Generi: fungono da etichette in grado di suggerire al pubblico cosa aspettarsi dal prodotto. Permette di

associarlo a specifiche pratiche di consumo e piacere.

- Serializzazione: importante nell’editoria, nel cinema e nella musica.

Controllo debole sui creatori di prodotti culturali, controllo forte sulla distribuzione e il marketing: i

 grandi successi si fondano sull’originalità, che richiede autonomia. La maggior parte dei creativi è

relativamente autonoma, ma spesso anche sottoimpiegata e sottopagata. Allo stesso tempo però, per

cercare di ridurre i rischi, i manager esercitano un controllo più stretto sulla circolazione (riproduzione,

distribuzione e marketing), rispetto a quello esercitato sulla produzione. Per fare ciò si ricorre spesso

all’integrazione verticale.

Commitments

In passato il dialogo (sia teorico che pratico) tra il mondo artistico-culturale e quello economico-aziendale è stato

insufficiente. Dialogo che ha subito un’accelerazione in tempi recenti, anche per via dell’adozione di approcci e

strumenti manageriali, nonché di schemi e concetti teorici di management strategico, da parte delle

organizzazioni culturali. Tutto ciò è positivo e auspicabile, a patto che non si tratti di una traslazione acritica: tali

pratiche e concetti devono confrontarsi con le specificità del settore e con altri studi di tipo umanistico,

sociologico ed economico.

Tutte le art organization si confrontano con tre commitments (Chong 2002):

ECCELLENZA E INTEGRITÀ ARTISTICA: riguarda il ruolo delle organizzazioni rispetto alla preservazione,

 al progresso e alla diffusione della cultura, da cui deriva la loro stessa immagine. Le organizzazioni non

devono limitarsi a offrire al pubblico ciò che vuole, con un conseguente appiattimento e banalizzazione

della cultura, ma al contrario devono guidarlo e contribuire a plasmare il suo gusto. È necessario che le

organizzazioni sviluppino e conservino uno stile distintivo e comunichino la propria identità e la propria

immagine.

ACCESSIBILITÀ E SVILUPPO DEL PUBBLICO: riguarda il rapporto tra le organizzazioni e i loro pubblici. Da

 un lato è opportuno adottare strumenti e tecniche di marketing per conoscere le esigenze del pubblico,

differenziare e posizionare l’offerta, gestire la comunicazione e il rapporto con gli sponsor. Dall’altro

bisogna rendere la cultura più accessibile cercando di rimuovere le barriere per il first-time visitor,

aumentando la varietà e le modalità di consumo di prodotti culturali e favorendo il coinvolgiment dei

fruitori. Per fare ciò si possono sviluppare attività diverse per andare in contro alle differenti esigenze dei

potenziali clienti (attività didattiche, touring e impiego di media tecnologici).

PUBBLIC ACCOUNTABILITY E COST EFFECTIVENESS: è necessario predisporre efficienti strutture di

 gestione, aumentare e diversificare le entrate, adottare un orientamento manageriale che garantisca il

rispetto dell’equilibrio economico-finanziario (fermo restando la salvaguardia dei valori estetici).

L’obiettivo principale non deve essere quello di minimizzare i costi, bensì di trarre i massimi benefici a

partire dai fondi disponibili. Tutto ciò determina sostenibilità, credibilità e apprezzamento da parte degli

stakeholder.

Balancing Act

Prodotti culturali (definizione di Hirsch) = beni non materiali rivolti a un pubblico di consumatori per i quali

svolgono una funzione non utilitaria, bensì estetica ed espressiva

Le industrie culturali influenzano profondamente i nostri valori, attitudini e comportamenti. In passato le pratiche

manageriali e organizzative sono state un’anomalia in questo campo; tuttavia di recente hanno acquisito sempre

maggiore importanza. Allo stesso tempo l’impiego di conoscenza e creatività per realizzare e mantenere vantaggi

competitivi è diventata una pratica comune a un numero sempre maggiore di settori (anche al di fuori dell’ambito

culturale).

Al giorno d’oggi la conoscenza è considerata l’elemento fondante per la costruzione del vantaggio competitivo;

tuttavia per poter dar luogo a una innovazione continua bisogna ricorrere anche alla creatività.

La caratteristica distintiva delle industrie culturali consiste nel produrre beni la cui funzione è di tipo non

utilitario. Il loro valore è altamente simbolico e deriva da esperienze soggettive.

Se normalmente i beni utilitari possono essere valutati sulla base di standard di qualità misurabili, nel caso dei

prodotti culturali risulta difficile identificare standard chiari e oggettivi, dal momento che la qualità dei prodotti

dipende da ideali astratti difficilmente quantificabili.

Di conseguenza per i manager risulta difficile cercare di prevedere le performance di un prodotto o le

conseguenze delle loro scelte, da cui derivano incertezza e rischio.

I consumatori cercano prodotti in grado di intrattenerli, stimolarli e farli riflettere. Per avere buone probabilità di

successo, il prodotto culturale deve combinare

- elementi familiari (continuità), che permettano al pubblico di comprendere ciò che ha davanti,

- ed elementi di novità (innovazione) che lo facciano divertire.

Tutto ciò in un contesto di forte precarietà, dal momento che i gusti sono mutevoli e ciò che è nuovo dopo poco

tempo cessa di esserlo. Le risorse cruciali sono conoscenza, talento, creatività e innovazione. Tuttavia si tratta di

risorse amorfe in quanto sono difficili da definire, provengono da fonti inaspettate e perdono valore per ragioni

ancora non del tutto chiare. Di conseguenza gran parte degli sforzi strategici si concentrano su come trovare,

sviluppare e mantenere il controllo su queste risorse. La sopravvivenza nel tempo delle industrie culturali dipende

fortemente dalla loro capacità di rifornirsi continuamente di risorse creative. Per fare ciò è necessario individuare,

assumere e motivare individui in grado di scoprire e coltivare questo tipo di risorse. Il vantaggio competitivo delle

industrie culturali dipende dalla loro capacità di trovare questo tipo di individui e di sviluppare strutture in grado

di trarne beneficio senza soffocarle.

problemi principali per le industrie culturali sono due:

1. Difficoltà nel comprendere le esigenze della domanda (domanda)

2. Difficoltà nel monitorare e controllare i processi di produzione (offerta)

Per cercare di risolvere questi problemi, le industrie culturali:

Cercano di plasmare i gusti preferenze dei consumatori impiegando nuovi mezzi di distribuzione,

 marketing e promozione (domanda)

Cercano di sviluppare nuovi modi per scoprire e controllare gli input creativi (offerta)

Entrambi questi punti possono essere portati avanti solamente fino a un certo punto. Proprio per questo per

avere successo è necessario trovare il giusto bilanciamento tra libertà creativa e imperativi commerciali.

Industrie culturali (definizione di Hirsch) = sistemi di organizzazioni che mediano il flusso di prodotti culturali tra i

produttori e i consumatori. Per sopravvivere devono conciliare le esigenze della produzione artistica con quelle

del mercato. Si tratta di due aree caratterizzate da bisogni e criteri di giudizio diversi, spesso in opposizione tra

loro.

Le principali polarità che caratterizzano il settore e con le quali le organizzazioni culturali devono necessariamente

confrontarsi sono cinque. In tutti questi casi non esiste un polo giusto e un altro sbagliato: il compito delle

imprese è tenerle sempre in considerazione tali polarità e trovare il giusto bilanciamento tra i due imperativi.

Facendo ciò, solitamente si combinano e si estendono i modelli esistenti, piuttosto che svilupparne di nuovi.

Valore artistico vs intrattenimento di massa: le società producono cultura come forma di espressione

 individuale e collettiva di idee e aspirazioni (valore artistico), ma contengono anche una componente di

intrattenimento. Allo stesso modo le industrie culturali devono rimanere fedeli ai valori artistici senza

però ignorare le esigente del mercato. Questa tensione non può essere risolta semplicisticamente:

bisogna trovare il giusto bilanciamento che consiste nella coesistenza di queste due componenti.

- Es1: Atlanta Symphony Orchestra (Glynn)

- Es2: non-profit theatre industry

Differenziazione di prodotto vs innovazione di mercato: la competizione tra le industrie culturali è

 guidata dalla ricerca della novità. Tuttavia i prodotti culturali devono possedere anche elementi familiari e

di continuità, in modo che la novità sia accessibile al pubblico. La componente di novità, in grado di

differenziare il prodotto rispetto agli altri della stessa categoria, deve però consistere in una

ricombinazione di elementi e stili già esistenti, cercando di forzare i limiti esistenti senza però infrangere

completamente le convenzioni estetiche.

- Es: early motion picture industry (Mazias, Mezias)

Analisi della domanda vs costruzione del mercato: i prodotti culturali possono avere successo perché

 incontrano i gusti e le esigenze preesistenti dei consumatori o perché riescono a plasmare i gusti del

pubblico in modo da adeguarli alla loro offerta. Da ciò deriva una dibattito su come debbano comportarsi

le industrie culturali: devono dare al pubblico ciò che lui vuole o devono fare in modo che esso voglia ciò

che loro producono grazie alla creatività e all’immaginazione degli artisti e dei produttori? Generalmente

nei lunghi periodi di stabilità i manager optano per la prima opzione, che però è tutt’altro che esente da

rischi, perché fortemente dipendente dalla scelta delle modalità di raccolta e analisi delle informazioni sul

comportamento dei consumatori. In realtà i processi di lettura e costruzione del mercato non sono

nettamente distinguibili.

- Es1: recorded music industry (Anand, Peterson)

- Es2: il valore delle opere d’arte non è indipendente dal contesto, ma deriva in gran parte dalle istituzioni

che le promuovono e le espongono (Wijenberg, Gemser)

Integrazione verticale vs specializzazione flessibile: per aumentare i profitti le imprese cercano di

 esercitare un controllo sempre maggiore sia sulla creazione che sulla distribuzione dei prodotti. La catena

del valore tende dunque a una sempre maggiore integrazione facente capo a un’unica grande azienda.

Tuttavia questa tendenza può dare luogo a degli svantaggi derivanti dalla riduzione della libertà creativa

delle singole unità. Spesso è conveniente che le singole imprese si specializzino nello svolgimento di

singole (o ristretti insiemi di) attività, in modo da ridurre i costi generali e aumentare la loro flessibilità

creativa. Anche in questo caso è necessario trovare il giusto bilanciamento tra integrazione e

specializzazione.

- Es1: early motion picture industry (Mazias, Mezias): i produttori specializzati erano più abili nel creare

nuovi generi rispetto ai grandi studios integrati, che però ottenevano comunque benefici dalla

distribuzione dei film indipendenti (relazione simbiotica).

- Es2: UK television industry (Starkey, Barnatt, Tempest): le grandi emittenti hanno abbandonato un

modello di produzione completamente integrato e hanno iniziato ad affidarsi a reti di specialisti esterni. In

questo modo hanno ridotto i costi di struttura senza intaccare la qualità dei programmi.

Ispirazione individuale vs sistema creativo: c’è un dibattito tra chi sostiene che l’elemento centrale della

 catena del valore culturale sia l’individuo e chi obietta che è il sistema nel suo complesso a determinare il

successo dei prodotti culturali. Sebbene esistano aziende che hanno puntato tutto su uno solo di questi

due elementi, normalmente bisogna cercare di combinare al meglio il genio individuale e un sistema

collettivo per realizzare prodotti di successo. Infatti gli individui e le reti si rinforzano vicendevolmente e

sono difficili da separare gli uni dagli altri.

- Es1: global media firms (Eisenmann, Bower)

- Es2: UK television industry (Starkey, Barnatt, Tempest)

Lezione 7: BUSINESS LEVEL STRATEGY:

VANTAGGIO COMPETITIVO E BUSINESS SYSTEM; PRODUCT OFFERING

La strategia in quanto contenuto consiste in due aspetti fondamentali:

Politiche prodotto/mercato

 significato competitivo di risorse e competenze

Dal momento che in un determinato ambiente gli agenti sono necessariamente a confronto tra loro, per avere

successo, le imprese devono guadagnare un vantaggio competitivo sulle aziende rivali operanti nello stesso

business. Il compito dei manager che si occupano di business level strategy è proprio quello di capire come

guadagnare il vantaggio competitivo.

Il business system è un insieme di elementi che determinano un maggior valore per i clienti, e dunque un

vantaggio competitivo per l’organizzazione Si tratta di un approccio market oriented che va alla ricerca del

consenso del pubblico. Gli elementi che lo compongono sono:

Product offering: l’impresa deve essere in grado di offrire prodotti che si adattino al meglio alle

 esigenze dei clienti. La product offering non deve essere generica, ma indirizzata a target specifici e deve

possedere un mix di attributi (prezzo, disponibilità, specifiche tecniche, aspetto, colore, gusto, facilità

d’uso, ecc.) che la rendano migliore di quelle dei competitor. Si tratta della value proposition (perché il

cliente dovrebbe scegliere il nostro prodotto piuttosto che quelli degli altri?).

Activity system: l’insieme dei processi e delle attività che stanno dietro alla realizzazione dell’offerta di

prodotto (value-adding activities) (ricerca e sviluppo, produzione, logistica, marketing, vendita, ecc.)

Resource base: l’insieme delle risorse (materiali e immateriali) necessarie all’azienda per portare avanti

le value-adding activities (know-how, brevetti, strumenti, denaro, brand, relazioni, ecc.)

Il mercato vede solo il prodotto finale, non tutto ciò che c’è dietro. Queste tre componenti non sono a cascata

gerarchica, si influenzano vicendevolmente in entrambe le direzioni. Questo è vero sia in senso positivo che

negativo: si può riscontrare un problema in una delle tre fasi che in realtà affonda le sue radici altrove. A volte per

risolvere un problema relativo al processo si può modificare il prodotto offerto. Per guadagnare il vantaggio

competitivo ci vuole il buon funzionamento, l’equilibrio e la compatibilità tra le tre categorie. Talvolta si può

puntare tutto su uno di questi tre aspetti (es: avere il monopolio di una certa risorsa), ma non è detto che

eccellendo solamente in uno si riesca ad avere successo. Es: Pompei: resource base straordinaria, activity system

(servizi, trasporti, alloggi, conservazione) disastrosi e product offering (l’esperienza di visita) pessima.

Product offering

Product offering = quali prodotti sviluppare e a quali mercati proporli. È il medium che collega l’organizzazione

con la domanda del pubblico. È importante che le aziende adottino un approccio focalizzato ad un numero

limitato di mercati di riferimento, all’interno dei quali commercializzare un numero limitato di prodotti rivolti a

target ben precisi. Questa necessità è sostenuta da una serie di motivazioni. Un approccio non focalizzato non

permette all’azienda di fare economie di scala perché non diventa efficiente e specializzata in nulla. Allo stesso

tempo non si sviluppa apprendimento, non si riesce a diffondere un’immagine chiara del brand, dell’azienda e

della sua reputazione. Per quanto si possa essere flessibili, anche la flessibilità ha dei limiti. Un’impresa che sa fare

tutto non lo sa fare bene; l’offerta può essere anche molto differenziata, ma sempre entro certi limiti. Esiste il

caso di imprese diverse che si mettono assieme in un unico gruppo, che però ne gestisce solamente la dimensione

finanziaria, senza però andare ad intaccare il sistema produttivo. Un altro caso ancora è quello di aziende grandi

che acquistano direttamente un intero ramo produttivo appartenente ad un’altra per poi implementarlo

ulteriormente.

Business = settore delimitato in termini di industria e mercato.

Industria = gruppo di aziende che producono lo stesso tipo di prodotto impiegando processi e risorse simili per la

produzione del valore (prospettiva della supply side similarity). Il modo più semplice per circoscrivere un’industria

è adottare un approccio improntato alla product similarity (es: l’airline industry è composta da British Airways,

Ryanair, Singapore Airlines, ecc., perché sviluppano tutte lo stesso tipo di servizio) o anche alla somiglianza di

attività svolte e risorse impiegate. Un’industria può anche essere identificata in termini di value system,

considerando tutte le aziende coinvolte nello stesso processo di creazione del valore.

Mercato (in questo contesto) = un insieme di consumatori che condividono bisogni, e dunque una domanda,

simili (prospettiva della demand side similarity).

In questi termini, il business è una serie di combinazioni prodotto-mercato, un incrocio tra la prospettiva della

domanda e quella dell’offerta. Non si riferisce né a un insieme di produttori, né a un insieme di consumatori, ma

al luogo in cui questi si incontrano, un’arena in cui aziende produttrici di prodotti simili competono per soddisfare

un certo tipo di bisogni dei consumatori.

È molto importante il posizionamento, che consiste nello stabilire:

 Dove competere: scegliendo ad esempio di adottare un orientamento molto ampio o piuttosto ristretto.

Un’azienda può decidere di operare in un solo segmento di un unico business, in più segmenti di un unico

business (azienda mono-business) o in più segmenti all’interno di più business (azienda diversificata). Allo stesso

modo, un’azienda può scegliere di focalizzarsi su determinati segmenti o su determinati prodotti (anche se si

tratta di una contrapposizione non molto rilevante, dal momento che prodotti e segmenti di mercato sono

strettamente correlati).

 Come competere: su quali aspetti lavorare maggiormente per guadagnare il vantaggio competitivo, ovvero le

caratteristiche che distinguono il mio prodotto dagli altri (prezzo, caratteristiche, packaging, qualità,

disponibilità, immagine, relazioni, ecc.). Le principali tipologie di vantaggio competitivo sono differenziazione e

cost leadership, oppure secondo un’altra classificazione operational excellence, product leadership e customer

intimacy.

Lezione 8) BUSINESS LEVEL STRATEGY: ACTIVITY SYSTEM

Activity system

Activity system = insieme integrato di processi di creazione del valore che permettono a un’azienda di sviluppare i

prodotti da mettere in commercio. Spesso ci si riferisce all’activity system in termini di catena del valore.

Catena del valore (Porter) = rappresentazione sintetica delle attività di una singola area d’affari di un’impresa

diversificata o dell’intera attività di un’impresa specializzata o mono-prodotto. La catena del valore è

rappresentabile con un sistema interdipendente di attività generatrici di valore connesse da legami e da un

margine.

Valore = grado di soddisfazione del cliente. Viene misurato in base alla disponibilità a pagare del cliente per un

determinato prodotto. La disponibilità a pagare non coincide necessariamente col prezzo, ma piuttosto con quello

che sarebbe il prezzo ideale. Infatti, se la disponibilità a pagare coincide col prezzo si ha una situazione di

equilibrio; se la disponibilità supera il prezzo l’azienda guadagna meno di quanto potrebbe, dunque è possibile

alzare il prezzo per massimizzare il ricavo; se il prezzo è più alto della disponibilità il prodotto rimane invenduto.

Ciascuna delle attività, oltre che generare valore, è anche fonte di costi (materiali, risorse, ore di lavoro, ecc.). Le

due grandezze (valore e costo) sono entrambe di tipo monetario, dunque confrontabili. Se il margine è positivo

significa che il prodotto viene comprato dai clienti a una cifra superiore alla somma dei costi delle attività che

fanno parte della catena del valore, dunque è conveniente produrlo.

Per costruire la catena del valore è necessario:

1) Identificare le attività generatrici di valore

2) Definire la catena del valore in relazione al settore e alla specifica impresa (firm-specific)

3) Individuarne i legami interni alla catena del valore

(1) Le attività che compongono la catena del valore si distinguono in:

 Attività primarie: consentono di realizzare il prodotto, venderlo, consegnarlo ai clienti e fornire assistenza.

Fanno parte di questo insieme:

Logistica in entrata: ricevimento, immagazzinamento e movimentazione degli input (gestione dei

materiali, stoccaggio, controllo delle scorte, programmazione delle consegne, ecc.)

Operations: trasformazione degli input in prodotti finiti (produzione, assemblaggio,

confezionamento, manutenzione e controllo degli impianti, ecc.)

Logistica in uscita: raccolta, immagazzinamento e distribuzione del prodotto agli acquirenti

(stoccaggio dei prodotti finiti, gestione dei materiali, processamento degli ordini, ecc.)

Marketing e vendite: modalità scelte per rendere disponibile un bene agli acquirenti e motivarli

all’acquisto (pubblicità, promozione, gestione della forza di vendita, selezione e gestione dei canali di

distribuzione, determinazione del prezzo, ecc.)

Servizi: fornitura di servizi per migliorare o mantenere il valore del prodotto (installazioni,

riparazioni, fornitura di pezzi di ricambio, ecc.)

 Attività di supporto: aumentano l’efficacia e l’efficienza delle attività primarie, non hanno un ruolo diretto

nella produzione.

Approvvigionamenti: ci si riferisce alla funzione di acquisto degli input necessari a svolgere attività

 primarie e di supporto, non ai singoli input acquistati (es: acquisto di attrezzature di controllo per un

laboratorio di ricerca)


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salola

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7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in economia e gestione delle arti e delle attività culturali (Facoltà di Economia, di Lettere e Filosofia)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher salola di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Governo delle organizzazioni culturali e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Ca' Foscari Venezia - Unive o del prof Tamma Michele.

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