Governo delle organizzazioni culturali, prof Tamma

Governo delle organizzazioni culturali

Tamma lezione 1: Un richiamo al management

Management: "processo (insieme di attività) di conduzione di un business (organizzazione, azienda). Il management ha due dimensioni: operativa e strategica.

1) Dimensione operativa

"Processo che coordina le attività di lavoro in modo che esse siano portate a termine con efficacia ed efficienza (principio di economicità), con e attraverso le risorse".

• Efficacia: completare le attività in modo da raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione.
• Efficienza: ottenere il risultato (output) con il minor impiego di risorse (input) possibile.

In alcuni casi efficacia ed efficienza possono anche essere incompatibili (es: il pronto soccorso è molto efficace ma poco efficiente: alcuni giorni le macchine sono inutilizzate ed è un spreco di input. Non è organizzabile su criteri di efficienza! Andrà tarato su una efficienza minima…). Bisogna trovare il giusto trade off. I managers operano per cercare una elevata efficacia ma con un basso spreco di risorse (elevata efficienza).

Il lavoro del manager comporta le seguenti attività:

• Pianificazione: definire obiettivi, stabilire i comportamenti necessari a raggiungerli, sviluppare piani per integrare e coordinare le attività.
• Organizzazione: determinare quali compiti devono essere svolti, "chi" li deve svolgere, come possono essere raggruppati i compiti, "chi" dipende e riferisce a "chi" e "dove" devono essere prese le decisioni.
• Leading (guida e motivazione): dirigere e motivare tutte le parti coinvolte e occuparsi dei problemi legati al comportamento del personale.
• Controllo: funzionano le cose? Monitoraggio delle attività per assicurare che siano svolte come sono state stabilite.

Le principali aree (funzioni aziendali)

• Direzione strategica
• Organizzazione
• Produzione
• Contabilità e controllo
• Gestione delle risorse umane
• Ricerca e sviluppo
• Marketing
• Finanza

In tutte le organizzazioni i manager operano a livelli differenti (in termini di "portata" delle decisioni e responsabilità):

• Top management – sono i managers responsabili delle decisioni di fondo che hanno conseguenze per l'intera organizzazione;
• Middle management – sono i managers che si collocano tra il vertice decisionale (top-management) e i managers responsabili delle attività più operative (firstline managers), la loro presenza e collocazione dipendono dal modello organizzativo adottato;
• First-line management – gestiscono il lavoro del personale direttamente impegnato nelle mansioni operative necessarie al funzionamento dell'impresa.

2) Dimensione strategica

Il management attiene "allo sviluppo dell’organizzazione in termini di creazione di valore, prodotti, risorse e consenso". Il management (processi e attività) si applica a organizzazioni di ogni tipo e dimensione; per tutti i livelli organizzativi e in tutte le aree (funzioni) dell’organizzazione. Studieremo i problemi del management strategico assumendo il punto di vista dei "decision makers", ovvero coloro che devono prendere le decisioni che conducono alle azioni concrete.

Organizzazioni di produzione culturale

Organizzazione:

• A) Una istituzione, una agenzia, una entità o una collettività sociale che ha degli scopi e degli obiettivi (come le imprese). Gli enti con cui abbiamo a che fare hanno nel loro DNA la soddisfazione di bisogni (producono qualcosa). → Organizzazione di produzione. Per fare questa produzione si impiegano risorse, si creano strutture, si interagisce (non sono autarchiche) e si compete con altre organizzazioni. Nel momento in cui sei nella stessa "ecologia", sei in confronto con altri. Le organizzazioni possono essere classificate sulla base della loro natura (pubbliche, private, pubblico-private) e della loro finalità (profit/non-profit).
• B) Non solo l’istituto ma il mezzo attraverso il quale un insieme di individui cerca di raggiungere un obiettivo o un insieme di obiettivi. Organizzazione come sistema, composto da soggetti, obiettivi, risorse, attività interrelate e interdipendenti (più della somma delle sue parti).

Organizzazioni di produzione

In base alla prima definizione (A) è un'organizzazione che persegue i propri scopi:

• Realizzando dei prodotti (beni e servizi) diretti alla soddisfazione di bisogni specifici che emergono dalla comunità;
• Attraverso l'impiego di risorse, la creazione di strutture, la costruzione di partnership e la competizione con altre organizzazioni.

Rispetto al secondo significato (B) un'organizzazione è vista come un sistema → insieme di soggetti, obiettivi, risorse, attività, interrelati e indipendenti, che deve essere gestito assicurando coordinamento e coerenza. Le organizzazioni di produzione sono sistemi aperti (interagiscono con il proprio contesto di riferimento) → scambia risorse con il proprio ambiente, è influenzata dal contesto in cui opera. Quindi l’organizzazione deve adattarsi alle richieste che provengono dall’ambiente e dalla sua evoluzione ma allo stesso tempo è lei ad influenzare l’ambiente attraverso il suo comportamento e le sue performance.

Lezione 2: Le produzioni culturali

Accanto ad una evoluzione di più lungo periodo dei significati di "cultura" e di "produzione industriale", nell'ultimo decennio ha inciso la crescente attenzione per il ruolo della creatività, della conoscenza, dell'accesso all'informazione, riconosciuti motori di un nuovo paradigma di sviluppo sociale ed economico: l'economia della creatività. Al centro viene posta "una complessa interazione tra cultura, economia e tecnologia, in un mondo globalizzato e dominato da simboli, testi, suoni e immagini.

Definizioni di industrie/produzioni culturali

• Caves 2000: Settore della creatività, composto da organizzazioni i cui prodotti e servizi offerti contengono un elemento sostanziale rappresentato da uno sforzo artistico o creativo. "Settori" della creatività, che producono e distribuiscono prodotti e servizi cui viene generalmente associato un valore culturale, artistico o semplicemente di intrattenimento (editoria libraria e periodica; arti visive (pittura e scultura); arti rappresentate (teatro, opera, concerti, balletto); produzione discografica, cinematografica).
• Towse 2003: Le industrie culturali sono quelle che producono beni e servizi di massa dal contenuto artistico, creativo e culturalmente significante. Secondo questa definizione, i due elementi fondamentali che caratterizzano le industrie culturali sono una produzione di scala industriale e un contenuto artistico, che a sua volta può derivare dall’impiego di personalità artistiche nel corso della produzione o dal significato sociale connesso al consumo di quei determinati prodotti. La produzione culturale si compone di due aspetti distinti: la creazione del contenuto e la distribuzione.
• Hesmondhalgh 2008: Organizzazioni implicate nella produzione di significati socialmente condivisi, ovvero nella creazione di testi e nella comunicazione con il pubblico. Esistono due categorie di industrie culturali: industriali e semi-industriali.
• Throsby 2005: Le industrie culturali producono beni/servizi la cui realizzazione richiede creatività nella produzione, la cui fruizione veicola messaggi simbolici e implicanti una proprietà intellettuale attribuibile all’individuo o al gruppo che li ha prodotti.

Nel complesso, queste definizioni chiamano in causa una serie di categorie e caratteristiche ricorrenti:

• L’output caratterizzato da un forte contenuto simbolico.
• La duplice natura del valore, economica e culturale, che i prodotti culturali incorporano e generano.
• Gli input (creativi e non creativi) e i processi di produzione.
• Rilievo della proprietà intellettuale e delle problematiche connesse (natura di beni pubblici ed escludibilità, scarsità artificiale).
• Il modo di produzione (artigianale o industriale).
• La natura (privata, pubblica, pubblico-privata) e la finalità (profit, non-profit) delle organizzazioni.

Considerando il settore delle industrie culturali come un sottoinsieme di quello delle industrie creative, possiamo cercare di delimitarne il campo lungo due dimensioni: orizzontale e verticale.

1) La dimensione orizzontale

Riguarda le diverse attività che ne compongono la varietà dei settori, che non sono sempre nettamente distinti, anzi hanno sempre più importanza le relazioni, gli ibridi che si vengono a creare dall'influenza reciproca. Il settore culturale comprende:

• Cultural heritage
• Visual and performing arts
• Audio-visual industries
• Publishing and printed media
• New media

2) La dimensione verticale

Riguarda la divisione del lavoro e la specializzazione delle funzioni, ovvero la filiera di produzione: con tale termine si intende l'insieme di organizzazioni e di attività produttive specializzate che a partire dalla "materia grezza", attraverso processi di "lavorazione/trasformazione" in successione (stadi della produzione), giungono a realizzare il "prodotto finito" e a consentire l'esperienza di consumo.

Ci sono settori dell’economia in cui la filiera è molto complessa e articolata, mentre in altri è più semplice e ridotta. A livello generale, maggiore è la varietà e la complessità del prodotto, maggiore è la verticalizzazione della filiera produttiva. Inoltre, man mano che ci si muove verso l’alto della filiera la dimensione delle imprese aumenta.

Per quanto riguarda il settore culturale, la dimensione verticale comprende le attività e le risorse coinvolte nell’intero ciclo di creazione, fabbricazione, disseminazione, esibizione/ricezione, archiviazione/conservazione ed educazione/comprensione che interessa beni/servizi culturali.

Si può delineare a questo punto un modello composto da tre fasce concentriche:

• Al centro → le attività e gli attori della creatività pura (artisti, autori, designer, scrittori, compositori, ecc.).
• Seconda fascia → le attività e le organizzazioni che operano la trasformazione delle idee e dei contenuti in prodotti, attraverso l’impiego di risorse, competenze, strutture e investimenti.
• Terza fascia → le attività e le organizzazioni connesse alla distribuzione e alle infrastrutture per il consumo (es: galleristi, case d’aste, sale cinematografiche, librerie, operatori dei nuovi media, ecc.)

Talvolta si considera anche una quarta fascia → le attività di comunicazione, pubblicità, formazione e insegnamento (indotto dell’attività creativa).

Considerando le diverse fasi della filiera di produzione, via via che ci si sposta dall’interno all’esterno cambiano le caratteristiche e le problematiche che caratterizzano le organizzazioni diversamente impegnate nell'industria delle produzioni culturali:

• La possibilità di applicare metodi di produzione industriale,
• La taglia degli investimenti connessi a tecnologie,
• Strutture e impianti,
• La natura del rischio,
• Il tipo di assetto istituzionale e organizzativo prevalente,
• Le forme di finanziamento,
• La dimensione delle organizzazioni,
• Il grado di specializzazione.

Lezione 2.II: Concetti e funzioni della strategia

Strategia = insieme delle decisioni che attengono alla dimensione più profonda dell’organizzazione e in particolare del suo sviluppo nel tempo, nel breve ma soprattutto nel medio-lungo periodo. I principali campi e ambiti di interesse della strategia sono business, mercati, prodotti, risorse, soluzioni organizzative, ecc.

In tutti questi casi si tratta di questioni articolate e fortemente interrelate tra loro; ciò rende difficile stabilire un ordine di importanza e una gerarchia dei diversi problemi. Da tutto ciò deriva l’esigenza di concepire e governare unitariamente le questioni che influiscono sullo sviluppo dell’identità dell’organizzazione e sull’evoluzione del contesto in cui opera. Elementi fondamentali coinvolti nel processo decisionale sono le risorse (interne ed esterne) impiegate nella produzione.

Si cerca di dare un significato e un ordine all’insieme degli episodi di gestione che nel loro complesso costituiscono l’azione dell’organizzazione.

Definizioni e significati

Sono state date numerose definizioni della strategia mettendo in luce diverse caratteristiche. Prendendole in considerazione nel loro complesso, è possibile individuare cinque aspetti fondamentali, secondo il modello delle cinque P (Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 1998). In quest’ottica la strategia può essere considerata come:

• Plan: la strategia viene concepita come piano, programma per il futuro, in grado di portare l’organizzazione a un determinato assetto (configurazione produttiva dell’impresa) e posizione (spazio che l’organizzazione occupa all’interno dell’ambiente e del mercato). Lo sguardo è rivolto al futuro e il focus è sugli obiettivi e sui risultati attesi (in relazione a obiettivi e mission dell’organizzazione).
• Pattern: la strategia viene intesa come un modello di comportamento che determina lo sviluppo dell’organizzazione nel corso del tempo. È rintracciabile a posteriori guardando al sentiero percorso dall’organizzazione, e permette di attribuire un significato alle sue scelte e al suo comportamento, spiegandone assetto e posizione. Lo sguardo è rivolto al passato e il focus è sul contenuto della strategia e sul comportamento tenuto dall’organizzazione nel corso del tempo.
• Position: in questo senso la strategia consiste nel posizionamento dell’organizzazione, ovvero nell’adozione di determinate combinazioni prodotto-mercato-tecnologia in grado di determinare l’acquisizione di un vantaggio competitivo duraturo e profittevole nei confronti dell’ambiente e delle altre organizzazioni. (Porter)
• Perspective: strategia come modo in cui l’organizzazione concepisce sé stessa e i propri business. Lo sguardo è dunque rivolto all’interno dell’organizzazione e il focus riguarda la sua identità (rintracciabile nella vision e nella mission della stessa), caratterizzazione e componente di innovazione. Riguarda l’organizzazione in maniera più individuale, nella misura in cui questa è in grado di differenziarsi dalle altre. (Drucker)
• Ploy: strategia intesa come mossa, manovra, la particolare azione adottata dall’organizzazione in un momento determinato della sua vita per rispondere a una minaccia o per cogliere un’opportunità. In questo caso la strategia ha un respiro più limitato al breve periodo.

Funzioni della strategia

Le principali funzioni della strategia sono:

• Individuare aspetti, problemi e opportunità critici ed essenziali in modo da fornire una guida e un ordine delle priorità per le decisioni e i corsi d’azione;
• Mantenere o migliorare le posizioni raggiunte dall’organizzazione, cogliendo opportunità, sventando minacce e cercando di seguire e anticipare il mutamento del contesto in modo da sviluppare un vantaggio competitivo;
• Comporre le istanze dei diversi stakeholder in modo da sviluppare un’azione comune;
• Permettere il razionale sfruttamento delle risorse investite (allocazione) e il loro aumento di valore;
• Migliorare il coordinamento tra aree funzionali, divisioni e unità operative dell’impresa;
• Definire meglio l’impresa e la sua immagine, anche ai fini della comunicazione.

In questo senso è utile rilasciare in maniera controllata alcune informazioni in modo da lasciare intendere, almeno in parte, la strategia. Ciò può essere utile per tranquillizzare gli stakeholder (es: divulgare certe informazioni per tranquillizzare gli azionisti e far aumentare il valore in borsa). Inoltre, a livello generale è preferibile evitare lo scontro tra organizzazioni perché in caso di guerra a perderci sono tutti (anche chi vince); per questo motivo risulta utile comunicare parzialmente la strategia anche ai competitor.

Lezione 3: Strategia, complessità, incertezza

Le decisioni strategiche sono caratterizzate da complessità e incertezza, per la presenza di numerosi aspetti e problemi interconnessi tra loro. Spesso bisogna dunque scegliere un’unica soluzione che vada a risolvere un insieme di questioni, alcune delle quali possono anche emergere strada facendo.

Le situazioni e gli attori in gioco si sviluppano, evolvono e si influenzano a vicenda con meccanismi di tipo azione-reazione, dando luogo a continui mutamenti non prevedibili a priori. Per tutti questi motivi non è quasi mai possibile procedere analiticamente, isolando un problema in modo da risolverlo singolarmente, bensì bisogna agire su tutti i fronti contemporaneamente.

La complessità delle decisioni strategiche deriva dalla tensione tra una componente di varietà e variabilità (di richieste, di situazioni, di risorse numerose e mutevoli nel tempo) che richiede una buona dose di flessibilità e, dall’altro lato, una di rigidità e irreversibilità, che tende ad opporsi al cambiamento.

I problemi strategici possono essere risolti con diversi approcci:

• Puzzle: problema complesso con una soluzione ottima. Talvolta sembra che le soluzioni siano incompatibili, ma ciò deriva dal fatto che non si è ancora riusciti a comprendere a pieno il problema. Per questo motivo, in primo luogo è fondamentale analizzare e comprendere a fondo il problema in modo da poter trovare, in seguito, la soluzione ottima.
• Dilemma: problema con due possibili soluzioni opposte e incompatibili tra loro, di cui solo una può essere scelta.