Global value chain

VANTAGGI: SVANTAGGI:

- Facile trasferimento delle competenze tra - Difficile adattamento ai cambiamenti

headquarter e sussidiaria. locali

- Il ruolo più attivo della corporate crea un - Minori possibilità di metabolizzazione

miglior coordinamento delle attività estere e dell’apprendimento

condizioni migliori per lo sviluppo di fattori di -Difficoltà di coordinamento

vantaggio competitivo. –

3) MODELLO GLOBALE: Alta integrazione Basso adattamento

{Modello della multinazionale classica che ha: Tutto standardizzato, Gestione unitaria

della posizione competitiva, Organizzazione della attività produttive su scala

internazionale}.

Evoluzione radicale, 3 cambiamenti:

 rete internazionale

A) L’impresa si configura come una di unità dislocate

integrate;

geograficamente, ma

B) Gestione unitaria della posizione comp nei vari Paesi: si riduce l’autonomia



strategica delle sussidiarie. 1

C) Organizzazione delle attività produttive su scala internazionale: n° di siti produttivi

limitato (mantenute solo le strutture più efficienti e ottimizzata la dimensione

produttiva, per perseguire eco di scala ed esp).

La corporate (attore perno della rete) svolge 4 compiti “trasversali”:

 1. Individuazione dei soggetti da coinvolgere e assegnazione dei ruoli;

2. Definizione di standard produttivi di ogni unità operativa e di procedure per

gestirne relazioni;

3. Supervisione sull’implementazione integrata delle varie attività;

4. Specifici interventi organizzativi per ottimizzare l’implementazione del

processo prod inter.

Può anche svolgere attività core della value chain (dove vuole mantenere la

 leadership nel gruppo).

- Centralizzazione e network globali, con imprese locali che realizzano a costi più bassi

(es: imprese giapponesi).

Questo modello enfatizza l’obiettivo di massimizzare l’efficienza produttiva a livello



di macro-area; le singole controllate estere sono solo sviluppatori di attività

commerciali in tale area. SVANTAGGI:

VANTAGGI: - Costi organizzativi elevati;

- Costi produttivi bassi; - Rigidità rispetto alle esigenze locali;

- Accordi dinamici. - Basso apprendimento del livello locale.

–

4) MODELLO TRANSNAZIONALE: Alta integrazione Alto adattamento (il +

sofisticato).

- Allocazione delle attività della catena del valore in contesti con condizioni favorevoli

di costo o differenziazione.

- Mira a conciliare integrazione globale ed adattamento locale, e ad ottenerne i

vantaggi, gestendo in ottica globale le scelte di decentramento delle attività (Si attua

anche una differenziazione locale, decentrando le funzioni di marketing e R&S).

network globale

Creazione di un , in grado di coordinare la condivisione di skills e



risorse tra le unità. La rete non ha più un unico centro (la corporate), poiché anche le

sussidiarie sviluppano competenze distintive, utili all’intero gruppo: “qui il mandato

globale da potere alla singola sussidiaria in relazione allo specifico compito di fare da

nodo”. Sussidiarie:



Grande rilievo strategico; Elevato peso economico; Complessità

 organizzativa. centri di eccellenza.

Al loro interno possono essere presenti uno o più centri di



VANTAGGI: SVANTAGGI:

-> Differenza:

- Conciliazione di standardizzazione e - Alti costi di coordinamento;

Modello multinazionale: si hanno

differenziazione. - Esigenze di competenze manageriali

delle divisioni (sussidiarie) con elevata elevate.

autonomia,

responsabili della loro attività, ma con

basso coordinamento fra loro “e con le

altre”.

Modello globale: l’integrazione avviene

a livello centrale, in questo modello

invece avviene a livello di unità

strategica d’affari

Modello transnazionale: la casa-

madre conferisce alla sussidiaria un

mandato globale (di leadership)

relativo ad un compito specifico; 2

quest’ultima diviene nodo di riferimento dell’interno network, relativamente ad

una specifica attività. Le sussidiarie qui necessitano di un forte coordinamento

ed interconnessione. Il mandato globale può riguardare non solo un prodotto o

servizio in particolare, bensì un’attività di business (es: R&S).

L’ARTICOLAZIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA DEL VALORE

L’EVOLUZIONE VERSO LA CATENA GLOBALE DEL VALORE

Presupposti:

 Liberalizzazione scambi ed investimenti

 Riduzione costi di trasporto e logistici

 “Nuove” grandi aree geografiche



I 4 modelli implicano l’internalizzazione della value chain dell’impresa,



suddividendola su scala internazionale l’impresa gestisce 2 leve, che incidono sulla

sua competitività complessiva:

La 1° deriva dal differenziale di attrattività delle aree geografiche dove le

 attività della catena posso essere realizzate. I fattori che incidono sono:

- Disponibilità di risorse;

- Opportunità competitive ed economie di agglomerazione (distretti, cluster)

- Dotazioni di infrastrutture logistiche

La 2°, dal differenziale di efficienza con cui ogni attività della catena del valore è

 realizzata:

-Costi degli input e delle attività disponibili

Global Value Chain: situazione in cui le attività del processo produttivo sono



realizzate in Paesi diversi, (non necessariamente vicini), normalmente in parte da

strutture dello stesso gruppo internazionale, in parte da soggetti esterni con cui si

collabora attraverso modalità differenziate (accordi, joint venture, ecc.).

diffusione:

3 fattori ne hanno favorito la

1. Elevata frammentazione del processo in Paesi diversi, grazie a: riduzione dei

costi di trasporto e logistici, aumento efficienza ed efficacia delle comunicazioni;

2. Liberalizzazione degli scambi e degli investimenti produttivi fra Paesi;

3. Sviluppo di nuove grandi aree geografiche, dove è conveniente localizzare

attività produttive.

:

Principio fondante realizzare attività in contesti geografici più convenienti



(differenza con i modelli internazionale e multinazionale).

2 modelli principali di global value chain:

 1. Buyer-driven: catena guidata da attività di marketing, design e

distribuzione; fasi di produzione generalmente esternalizzate;

2. Producer-driven: tipica dei settori ad alta tecnologia, dove il v.c. sta nelle

attività di R&S, che l’impresa presidierà; le attività a valle sono invece

frammentate ed esternalizzate.

{ Es: aziende italiane che vendono all’estero ricorrono a sussidiarie commerciali. Es:

Original Marines invece produce in Cina e vende in Italia}.

LA CONFIGURAZIONE “A DOPPIA RETE” (Le multinazionali sono dotate di una

doppia rete) 3

La struttura a doppia rete mette in evidenza 2 tipologie di network che caratterizzano

la MNC:

1. Rete interna: rete di nodi interni all’azienda (sussidiarie, hq, uffici di

rappresentanza, joint ventures, ecc.), che rispondono alla corporate e fanno

parte del medesimo gruppo. arm’s

2. Rete esterna: accordi equity, non equity, collaborazioni contrattuali (

– lenght transactions). Costituita da sog. terzi: imprese diverse e distinte. 

Se si implementa un’org efficace, la rete raggiunge livelli di eccellenza

sfruttando le sinergie tra i migliori attori sul mkt.

sistemi internazionali di produzione,

Pertanto si formano dei caratterizzati

dall’integrazione degli attori coinvolti su scala globale, e dall’assegnare la priorità alla

massimizzazione dell’efficienza dell’intero sistema.

Quindi la diffusione della global value chain procede di pari passo con l’aumento del n°

di accordi strategici che l’impresa stabilisce con altri operatori, collocati in Paesi

diversi.

La competitività internazionale di un’impresa è sempre più determinata dalla

 nodo,

capacità di essere un perché è un’opportunità di rafforzare: risorse, sviluppo,

capacità competitiva.

Riferimento al concetto di esportatore ed importatore. Da questo punto di vista,

 esterno

l’importatore diviene un partner della mia rete. Essa è un’alternativa alla

interno

sussidiaria, che è invece un nodo del network.

Che rapporto c’è tra il concetto di doppia rete e il concetto di global value chain?

 la global value chain significa realizzare un’attività dove conviene farla, la

Se

modalità organizzativa per farla può essere una struttura interna o esterna.

Al termine del capitolo è riportato un esempio di configurazione a doppia rete (Figura 9.2)

Es: Kimbo fattura 200mln €, il 25% all’estero. Inoltre la quota di fatturato estero cresce di più

rispetto alla quota di crescita totale del fatturato aziendale -> crescente propensione, negli

ultimi anni, a servire mkt diversi dal nazionale.

VANTAGGI POTENZIALI DELLA CONFIGURAZIONE INTERNAZIONALE DELLA CATENA

DEL VALORE

1) Possibilità di realizzare ogni attività nel contesto geo che offre le migliori

condizioni di contesto: cioè dove l’attività può essere fatta con la massima

efficienza ed efficacia.

Questo comporta la messa a confronto dei siti produttivi (per un territorio è essenziale

offerta localizzativa).

predisporre una propria

2) Razionalizzazione dell’insieme delle strutture produttive attive in Paesi

diversi: l’impresa concentra le produzioni fondamentali nei siti migliori, perseguendo

un doppio vantaggio:

Mantenere in funzione impianti con maggior produttività aumentare i volumi

, e



produttivi: sfruttando eco di scala, esperienza ed estensione (si ottiene così una

“scrematura” delle unità produttive).

{Ne deriva una competizione “interna” fra le unità produttive, oltre a quella “esterna”

fra i territori}.

3) Sviluppo di scambi commerciali tra soggetti collocati in Paesi diversi:

Scambi che avvengono fra:

Unità operative del gruppo, collocate in Paesi diversi, e collegate nel realizzare

 un progetto comune

Unità del gruppo e soggetti indipendenti collocati in Paesi diversi, nell’ambito di

 alleanze strategiche per attuare attività transnazioanli

Sussidiarie che sono fornitrici o clienti di imprese indipendenti collocate in altri

 Paesi. 4

vendite

Per i Paesi dove sono localizzate le sussidiarie esportatrici sono importanti tali

infragruppo, poiché:

Migliorano la loro bilancia commerciale,

 Rafforzano la presenza internazionale