Gestione delle imprese, appunti, schemi, materiale per l'esame

UST IN TIME E LEAN SYSTEM

Premessa : Contesto di sviluppo del lean management

Nasce in Giappone negli '50, e si basa su tradizione e cultura, influenzate dal contesto economico disastrato del 2° dopoguerra:

-povertà e carenza di risorse -alto tasso di disoccupazione, quindi manodopera a basso costo

-arretratezza industriale, sviluppatasi più tardi dei competitors internazionali, dato il protezionismo a difesa delle industrie locali

- una dom. diversificata e difficile, non soddisfabile con di prodotti standard fordisti, e sensibile all'innovazione e alla qualità

-keiretzu orrizzontali: istituti fin. con partecip. nelle impr. locali propensi a innovazione e fin. delle az. in cui sono inserite

-rapporti lavorativi longevi e collaborativi e sostegno pubblico alle imprese

La lean production, introdotta dall'ingegnere Taiichi Ohno nell'azienda Toyota, si basa sul fordismo da lui analizzato,

eliminando i suoi difetti (detenzione di un gran quantitativo di scorte (sistema m.t.s.), difetti e rilavorazioni, assenteismo)

e adattato a cultura/situazione giapponese con l'introduzione di best practices. La sua adozione permette: tanto van.comp. in

modo rapido, produttività delle risorse raddoppiata, riduzione del 90% del flow time e del livello di stoccaggio, aumento di

qualità Per questo il Sistema di produzione Toyota è divenuto un benchmark per il lean manufacturing.

La logica lean production (produzione snella)

E' un insieme integrato di attività progettate per ottenere elevati volumi di prod. con scorte minime di mat. 1°, WIP e prod.

finiti. E' una filosofia di gestione che include la progettazione di prod. e processi, il coordinamento della s.c. e il miglioramento

della produttività. E' associata alla produzione JIT,che incorpora sia il pensiero di "non produrre nulla finchè non vi è

un'effettiva domanda", sia la logica pull. Per consentire ciò, sono necessari elevata qualità, solide relazioni coi fornitori e dom.

prevedibile.I principi cardine sono: La caccia ed eliminazione degli sprechi

Il rispetto delle persone o "Muda", sono qualsiasi cosa diversa dal quantitativo

Tradizionalmente, si assume personale a vita con salario min di ft.prod. necessari. Eliminandoli si può ottenere un

costante: i dipendenti sono più fedeli e fanno tutto il possibile flusso continuo di attività che generano valore, usando al

per supportare l'impresa. I sindacati servono ad aumentare la meglio le risorse disponibili. Porta alla riprogettazione

collaborazione col management, che li considera un asset e del sistema prod. Tipi di Muda:

non macchine. Ricevono premi annuali e pay for performance -sovraproduzione -prodotti difettosi

dell'azienda. Le mansioni più ripetitive e logoranti sono -processi -scorte -movimentazioni

affidate ai macchinari. -tempi di attesa -trasporti

Il Value stream mapping

E'un metodo grafico che permette di analizzare i processi, concepisce l'org. come un sistema concatenato di attività a valore

aggiunto (permette quindi di evidenziare gli sprechi) e finalizzato a creare output di valore per il cliente. I suoi principi sono :

-mantenere il value stream, ovvero il nerwork di stadi successivi che fornisce il risultato finale al cliente, alla massima velocità

-individuare ed eliminare gli sprechi che lo interrompono, rallentano o deviano, e concentrarsi su essi anzichè

sull'accellerazione delle attività a valore aggiunto.

I 6 elementi che conducono all'eliminazione degli sprechi sono :

Nerwork di fabbriche focalizzate: predilizione vs piccoli impianti specializzati, dato che fabbriche estese/complesse hanno

maggiore burocrazia, difficile da governare e non in linea con lo stile lean

Group technology: accorpa in celle il ciclo prod. di famiglie di componenti, invece che spostare i lotti da lavorare fra più

reparti. Eliminando tempo di movimentazione e attesa fra operazioni, riduco scorte e addetti necessari. Utilizza macchinari

flessibili che garantiscano varietà, per soddisfare esigenze di dom. differenziata. Non comporta tecnologie sofisticate.

Qualità alla fonte: volta alla perfezione (Total Quality Management: insieme di pratiche che mirano alla qualità totale) tramite

il miglioramento continuo (kaizen). Grazie all'empowerment, i lavoratori sono direttamente resp. della qualità dell'output, e per

realizzarlo correttamente fin dall’inizio possono bloccare il proc.prod. in presenza di disfunzioni. Flessibili nelle competenze e

nel numero, specializzati e problem solvers, sono capaci di manutenzioni in modo autonomo, effettuano job rotation per

condividere conoscenza (Total Quality Control). I lavoratori sono così più motivati e coinvolti: ciò elimina il problema fordista

dell'assenteismo. Il proc.prod. assume una linea ad S o ad U invece che dritta, sempre per controllare ogni sua fase e risolvere i

problemi all'origine, per produrre senza difetti.

Produzione JIT: E' chiave della lean production e si ricollega ad una logica m.t.o, per organizzare il proc.prod. e realizzare un

flusso di valore (e quindi output soddisfacenti) per il cliente. Avere poche scorte manifesta le inefficienze della prod., un loro

eccesso cela i problemi (assenteismo, imperfezioni, tempi di buffering lunghi, ritardi nelle decisioni, pratiche inevase,

inaffidabilità dei fornitori, scarti, rindondanze..). Nel fordismo invece non ci si preoccupa della produttività, ma di

sovraprodurre a costi bassissimi. La dimensione ideale del lotto è unitaria, perchè permette rapidità di evasione degli ordini

(contrario del fordismo), non vi sono scorte e i clienti sono difficili ed impazienti: è necessaria una diminuzione radicale della

difettosità e velocità data da tempi di set-up brevi. I fornitori possono effettuare consegne più volte al giorno, così da

minimizzare costi di immagazzinaggio e accorciare il lead time.

Minimizzazione dei tempi di riattrezzaggio: Poichè i lotti sono piccoli e vari, si necessitano di tempi di set-up minimi. Per

farlo essi vengono divisi in attività interne (fatte a macchina ferma) ed esterne (a macchina operativa).

Controllo della produzione con Kanban: sistemi di controllo delle scorte/produz. che utilizza dispositivi visivi

(kanban=segnale, cartellino) per regolare i flussi, associati ad una logica

"pull" ed al JIT. Funzionamento di un sistema kanban a due cartellini:

-La linea di assemblaggio preleva il componente A da un contenitore pieno

-un addetto prende il kanban A di prelievo e lo porta all'area di stoccaggio del centro

di lavorazione, dove lo sostituisce col kanban A di produzione, autorizzando lo

spostamento del contenitore pieno alla linea di assemblaggio.

-il kanban di produzione liberato viene inserito in un rack nel centro di lavoro,

autorizzando una nuova produzione. I kanban sul rack rappresentano la sequenza di

scheduling del centro di lavorazione.

Funzionamento di un sistema kanban a contenitori: i contenitori fungono da segnale visivo, i vuoti necessitano di essere

riempiti, determinando così l'avvio della produzione. La quantità di scorte è regolata aggiungendo o rimuovendo contenitori.

Funzionamento di un sistema kanban a palline colorate: un tubo collega la linea di assemblaggio al centro di lavorazione.

Quando un componente necessita di scorte, l'addetto mette la pallina del colore relativo nel tubo, così la sua prod. inizia.

Assieme ai principi cardine, sono elementi integrati e complementari tra loro e guidano il sistema della lean production.

Relazioni con i fornitori

Sono cruciali nel processo perchè se affidabili l'azienda può permettersi di ridurre le scorte e i controlli sulle merci in entrata. Si

tengono perciò relazioni stabili, collaborative e di lungo periodo (vs fordismo, che intratteneva relaz. basate sul prezzo più

basso), selezionando 2 fornitori, situati vicino al cliente (l'ambiente distrettuale risulta perciò adatto). Spesso hanno magazzini

condivisi e vi è un fitto scambio di info. per pianificare le consegne (supply chain management). Anche i mezzi di distribuzione

sono condivisi, per abbassare costi e ridurre sprechi. L'imballaggio segue regole standard, che permette di riconoscere subito la

quantità di materie rimanenti/ordinate (es. pacchi rossi =20 pezzi, blu=10 pezzi..)

Lean in Italia

Negli anni '90 era presente solo nelle grandi impr., poi lo hanno diffuso ed ora è adottato anche per far fronte a periodi di crisi.

Oggi solo il 20% delle aziende lo pratica, per problemi di adattamento, date differenze di contesto e cultura: in Italia sono

presenti per lo più piccole imprese con mezzi limitati e un differente sistema di leadership (autoriatario e burocrativo)

I DISTRETTI INDUSTIALI

Sono aree territoriali con alta concentrazione di piccole/medie imprese ad elevata specializzazione produttiva, con forte

interdipendenza tra loro e con l'ambiente socio-economico in cui operano. Si innestano in un tessuto di relazioni (anche sociali)

preesistenti in aree geografiche ben determinate, perciò formano un sistema reticolare di cooperazione informale e

collaborazione di lungo periodo, che permette alle imprese di distribuirsi ordini di produzione, realizzare insieme servizi,

accomunare conoscenze e innovarsi.

Sono modelli organizzativi tipici italiani, fondati sulle attività tipiche del Made in Italy (tessile e abbigliamento, meccanica

tradizionale, arredo casa, pelletteria e calzature, elettrodomestici e packaging del settore alimentare); ve ne sono 156, la maggior

parte nel Centro Italia e nel Nord-est e coprono circa il 27% del PIL e il 37% delle export nazionali. Nati nel boom ecomomico

degli '50-'60, da metodi produttivi tramandati a livello famigliare, hanno portato sviluppo in aree allora arretrate. Il loro

successo è dato dalla spontaneità con cui si sono addensate le imprese in certe zone, data l'iniziativa degli imprenditori di

sviluppare conoscenze specialistiche e creare reti di relazioni; questa naturalezza sembra escludere la loro replicazione in altre

zone attraverso politiche industriali intenzionali.

Le imprese distrettuali

Imprese bloccate (fornitrici di cap.prod.): di piccole e piccolissime dimensioni (laboratori artigiani) specializzati in

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singole fasi prod., garantiscono bassi costi e alta qualità, ma incapaci di inserirsi autonomamente nel mercato, data la debolezza

contrattuale e l'incapacità di sviluppare strategie. Dipendono dalle committenti e subiscono di più gli effetti della crisi.

Imprese trainate: eseguono le fasi critiche della prod. ricorrendo anche a fornitori locali, ma si limitano ad imitare

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innovazioni. Per la loro limitata org., la loro strategia competitiva si basa sullo sfruttamento di opportunità del distretto, e spesso

sono esposte alla concorrenza di fornitori esteri con manodopera a basso costo.

Imprese specializzate (fornitori di 1° livello): elevate competenze pr