Gestione delle imprese, appunti, schemi, materiale per l'esame

Appunti di gestione delle imprese

Un processo è qualsiasi funzione aziendale che riceve input e li converte in output. La sua analisi varia in base allo scopo e permette di mantenere la competitività dell'azienda perché definisce, ad esempio, la capacità produttiva del processo, la sua redditività e i suoi costi totali.

Analisi dei processi: la slot machine

Il cliente inserisce una moneta, abbassa il braccio, le tre ruote girano e la macchina eroga denaro all'apparire di certe combinazioni di simboli. La slot è progettata per restituire tra il 90-95% del denaro ricevuto. Ogni cliente inserisce mediamente 1$ ogni 15 secondi. La macchina lavora 12 ore su 24.

Elementi di un processo

• Tempo ciclo: intervallo tra l'inizio e la fine di una singola attività.
• Utilizzo: rapporto che esprime l'impiego effettivo di una risorsa in relazione al suo tempo disponibile per il funzionamento.
• Un insieme di attività elementari che spesso si influenzano tra loro.

L'analisi avviene mediante la rappresentazione del processo in un diagramma di flusso (flow chart) con tutti gli elementi operativi ed il modo in cui sono collegati. È fondamentale nel value stream mapping.

Processi produttivi

I processi produttivi si classificano in:

• Monofase (=monostadio), tutte le attività elementari formano un'unica attività operativa, con un unico tempo ciclo e velocità del processo.
• Multifase (=multistadio) se prevede diversi gruppi di attività collegate attraverso flussi. Può contenere:
• Buffering: area dove gli output di una fase vengono stoccati prima di passare nella fase successiva. Permette l'indipendenza del funzionamento delle fasi, anche quando sono presenti dei colli di bottiglia che limitano la capacità produttiva del processo.
• Blocking: si verifica quando le attività si bloccano per la mancanza di un luogo dove collocare l'articolo appena ultimato.
• Starving: si verifica quando una fase si blocca perché non vi è lavoro da compiere.

Tipologie di processi produttivi

• Make-to-stock (processo produttivo per il magazzino): genera scorte di prodotti finiti standard. Permette di stabilire il livello di scorte; è adatto a produzione su vasta scala (tipico del modello fordista), beni con domanda indifferenziata/prevedibile o con un lungo processo produttivo; domanda stagionale, talvolta superiore alla capacità produttiva, ed è possibile soddisfarla producendo a ritmi regolari tutto l'anno. È detto sistema di produzione push, perché la produzione è attivata in funzione della domanda attesa/prevista.
• Make-to-order (processo produttivo su commessa): iniziato solo alla ricezione di un ordine. Presenta un livello minimo di scorte di prodotti finiti e semilavorati (tipico della lean production); è adottato per beni di loro natura difficilmente immagazzinabili e in caso di domanda differenziata. È un sistema pull perché la catena di produzione è tirata dal cliente.
• Ibrido (Assembly-to-order): fonde i due processi: si producono componenti standard su previsione (make-to-stock), per poi essere assemblate, in modo personalizzato, alla ricezione dell'ordine (make-to-order). È usato per domanda altamente variabile e differenziata e per beni altamente sostituibili. Spesso le componenti sono prodotte da fornitori.
• Engineer-to-order: il bene è progettato interamente per il singolo cliente dietro sua specifica (es. architetto). Perciò anche qui il processo inizia con l'ordine, ma ha un lead time più lungo perché nemmeno le fasi di progettazione sono anticipate al momento dell'ordine. Coincide con la produzione su commessa singola.
• Processo a ritmo imposto (cadenzato): vi sono intervalli di tempo fissi per ogni processo (produzione in serie).

Sistema pull o push

Si considerano più variabili contemporaneamente:

• Struttura dei costi di produzione:
• CF e CV: se predominano i CF è meglio la logica make-to-stock che sfrutta economie di scala per coprire i costi aumentando i volumi.
• Costi di riattrezzaggio: legati al tempo di programmazione del macchinario. Se sono elevati è migliore la logica make-to-stock per produrre poche varietà di beni in grandi lotti, in modo da non dover fermare spesso la produzione ed avere scorte sufficienti.
• Costo di stock-out vs mantenimento a scorte: va confrontato il pay-off tra danno al cliente legato all'indisponibilità immediata della merce e i costi di magazzinaggio. Il pay-off è tra costi stoccaggio e il pagamento di straordinari ai lavoratori/gestione di un costo di subfornitura e straordinario: rapporto temporaneo di subfornitura.
• Caratteri della domanda: Meglio adottare:
• Se elevate comportano difficoltà nel fare previsioni sulla domanda futura e conseguente programmazione dipendenza da più fattori.
• Variabilità: dei volumi di produzione.
• Caratteri del prodotto: riguardo:
• Deperibilità e valore dei beni, se alti è meglio un make-to-order, perché lo stock porta a scadenza, obsolescenza, scarti e costi.
• Tecniche commerciali e lead time accettato, la scelta dipende dal tipo di bene in oggetto: se è un bene fungibile, il lead time deve essere competitivo quindi meglio make-to-stock.

Oggi si adotta un mix dei due approcci, l'Assembly to order, che può avere diverse applicazioni:

• Mix and Match: caso Nokia.
• Piattaforme di prodotto: caso Volkswagen. Beneficia di entrambe le logiche, senza correre i rischi di una produzione make-to-stock.

La performance dei processi

La sua misurazione necessita di indicatori diversi per azienda e settore, confrontati (benchmarking) per monitorare le performance dell'azienda. Essi rivelano il grado di produttività/rendimento di un processo e la sua evoluzione nel tempo, e sono:

• Tempo ciclo
• Tempo di attraversamento (flow time, throughput time): tempo necessario a un'unità di prodotto per attraversare l'intero processo. Somma dei tempi ciclo delle varie fasi + tempo di trasferimento/attesa dovuto a code.
• Throughput rate: ritmo col quale il processo genera output.
• Lead time: tempo necessario a rispondere all'ordine del cliente (dalle materie prime alla consegna).
• Tempo di attrezzaggio (set-up time): tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un bene.

Esercizio Esempio 1: Tempo ciclo = 30 secondi per ogni fase, tempo di realizzazione di 1 pezzo. Tempo attraversamento = 30 x 4 = 120 secondi. Throughput rate in un'ora = 2 pezzi al minuto x 60 = 120 pezzi l'ora.

Esercizio Esempio 2 (redistribuzione del carico di lavoro):

• Imbustare il sandwich - 1 minuto
• Farcire - 3 minuti
• Tagliare il pane - 4 minuti
• Prendere ordinazioni - 2 minuti

Qual è il tempo necessario a produrre un sandwich? = 4 minuti (collo di bottiglia). La linea non è bilanciata, tempo ciclo = 1,2,3 o 4 minuti, tempo attraversamento = 10 minuti.

Se aggiungessimo un’altra persona, in quale punto del processo andrebbe inserita, e quali sarebbero i benefici? La aggiungo al collo di bottiglia (3° fase), riduco il tempo di attraversamento, ma la linea non si bilancia perché passo a 3 minuti invece di 4.

Sarebbe vantaggioso invece trasferire un minuto di lavoro dalla seconda alla prima fase del processo? Sì, così si ha lo stesso tempo ciclo (2 minuti) e la linea è più produttiva anche se non bilanciata, perché il collo di bottiglia rimane. Se invece si sposta un lavoratore dalla 4° alla 3° fase, il collo di bottiglia diventa 3 minuti a panino.

Ridurre il tempo di attraversamento

• Eseguire attività in parallelo: di solito il processo produttivo è sviluppato in fasi sequenziali (es. progettazione, produzione, imballo). Se tutte le fasi sono svolte in parallelo da team integrati tra loro, il tempo di attraversamento si riduce enormemente.
• Modificare la sequenza delle attività: permette di evitare che documenti/prodotti facciano la spola fra uffici/reparti.
• Ridurre le interruzioni: significa coordinare meglio le fasi del processo per ridurre i tempi morti fra esse.

Se in un processo vi sono risorse specifiche limitate (colli di bottiglia), la capacità produttiva dell'intero processo è ridotta ed il tempo di attraversamento del prodotto si allunga. Dato che tutto ciò che entra in un processo produttivo ne deve uscire, la presenza di colli di bottiglia blocca il processo e lo fa sovraccaricare. Bisogna quindi aumentare la capacità produttiva.

Bilanciamento della linea produttiva

Significa creare l'equilibrio di capacità produttiva di ciascuna fase rispetto a quelle a monte e a valle. Può avvenire col metodo della redistribuzione del carico di lavoro, o con l'MCM delle capacità produttive delle fasi in esame. Bilanciamento:

Capacità produttiva: 5 unità/minuto. MCM (10;8;5)=40. Work in process: 2 unità in fase B, 3 in fase C. Servono quindi 4 macchinari di tipo A, 5 B e 8 C. Collo di bottiglia: fase C. Questo caso presenta un processo produttivo lineare e una potenzialità produttiva stabile in ogni fase.

Strutture di flusso dei processi

Per progettazione del processo si intendono le attività tattiche di pianificazione che si verificano continuamente durante la produzione. La selezione è invece la decisione strategica che identifica il tipo di processo produttivo da realizzare nello stabilimento.

Classificazione del sistema produttivo

In base alle modalità di formazione della domanda:

• Produzioni su commesse singole: L'azienda produce singoli beni personalizzati, di cui sono prestabiliti tempo di produzione, qualità e costo e per i quali bisogna elaborare il progetto, sempreché non sia il cliente stesso a fornirlo (produzioni su specifica, engineer-to-order). Il bene non segue una linea di produzione, perché a seconda dell'ordine, segue un differente processo di trasformazione: è necessario integrare e coordinare le varie skill presenti in azienda (produzione fixed position o per reparti).
• Produzioni su commesse ripetitive: L'azienda produce solo le quantità richieste, è il caso delle imprese subfornitrici, (che realizzano prodotti su specifica per un gruppo stabile di clienti) e delle aziende che producono su catalogo (per una clientela varia, con un'ampia gamma di prodotti già definiti). Coincide con il sistema mto. Il processo produttivo presenta alta varietà, bassa ripetitività e ampio fabbisogno di skills. Spesso si applica una produzione per reparti.
• Produzioni per il magazzino (su previsione): L'impresa realizza prima dell'ordine volumi elevati con poca varietà, che giungono a clienti anonimi attraverso una fitta rete di distribuzione (es. supermercati). Coincide con il sistema mts. Può essere applicata una produzione in linea.

In base alle modalità di realizzazione dell'output:

• Produzioni unitarie: la produzione è del solo output richiesto dai singoli ordini.
• Produzioni intermittenti (o a lotti): il processo produce quantità relativamente ridotte di vari articoli standard, periodicamente (per ridurre l'incidenza dei tempi di riattrezzaggio) e in lotti di entità superiore ai fabbisogni immediati, per formare scorte. Il portafoglio di skills richiesto è ristretto e specializzato (es: gioielli, mobili, abbigliamento).
• Produzioni continue: la produzione è di volumi elevati e bassa varietà (spesso anche di un singolo prodotto) e genera un flusso ininterrotto di prodotti, in quanto è difficile/pericoloso e costoso fermare e riavviare la produzione. Richiede elevati investimenti per l'automazione (es: acciaierie, raffinerie).

In base alla distinta base del prodotto:

• Produzione per parti: il prodotto finito è smontabile (es. auto). Il processo produttivo sarà composto quindi da fasi di fabbricazione e montaggio.
• Produzioni per processo: nel prodotto finito le singole componenti non sono più distinguibili o escindibili perché hanno cambiato natura (es. torta). Ha un "ciclo tecnologico (=ciclo di lavorazione) obbligato", ovvero ben definito e vincolante. I sistemi di controllo della produzione devono essere efficienti e con tempi di risposta brevi, perché portano a trasformazioni irreversibili e quindi con alto rischio economico.

La matrice prodotto processo

È uno schema di riferimento che collega la struttura del processo (=disposizione planimetrica, layout) alle caratteristiche del prodotto in termini di volumi e varietà di gamma, a seconda della propria strategia.

Strutture di layout produttivo

• Fixed position: struttura in cui il prodotto (unico), per suoi gap fisici (peso, costo, delicatezza), non può essere spostato, e l'attrezzatura necessaria viene posizionata attorno ad esso, in ordine di utilizzo e difficoltà di spostamento. Presenta problemi di gestione del timing di arrivo delle risorse e di organizzazione dello spazio.
• Job shop: processo che interessa la produzione di beni non standard in piccole quantità. Presenta macchinari localizzati in base all'affinità tecnologica.
• Reparti: il bene fluisce nel processo produttivo in base alle sue specifiche esigenze di lavorazione. Perciò la loro disposizione non segue un ordine specifico. La strategia migliore di layout dispone i reparti col fine di ottimizzare lo spostamento del materiale. Ognuno di essi è specializzato in un particolare tipo di operazione, perché incorpora tutti i macchinari con eguale funzione. Per coprire gli alti CF, presenta minore varietà e maggiori volumi.
• Celle: insieme di risorse ravvicinate che permette di compiere un intero processo produttivo di un prodotto/componente. Esse creano prodotti simili e svolgono processi analoghi. Al loro interno possono essere organizzate per reparti o in linea. Sono organizzate in base all’allocazione delle risorse ad ognuna di esse (diretto=autonome, con proprie zone buffering; indiretto=es. una zona di buffering comune) che ne determina autonomia e ripartizione dei CF. È diversa dalla Group technology, finalizzata invece ad una famiglia di componenti. Consentono maggiore flessibilità.
• Produzione in linea: presenta una disposizione dei macchinari sequenziata. Realizza il prodotto attraverso step (stazioni) progressivi, collegati da sistemi di movimentazione del materiale, che scorre a ritmo regolare e controllato. È essenziale il bilanciamento della linea produttiva. Permette elevati volumi, poca varietà e quindi skills focalizzate e operazioni di set-up limitate. Produzione in continuo.
• Un'azienda può presentare un layout ibrido: va scelto in base ai volumi di produzione e all'efficienza. Si può scegliere alternativamente tra produzione in linea o a celle, ma non tra produzione per reparti e in linea.

Scelta del sistema di produzione e punto di indifferenza

La scelta delle risorse da utilizzare si basa su un'analisi di trade-off di costi e tempi, spesso riferiti all'adozione di risorse (macchinari) generiche o dedicate, la cui differenza è sfumata dallo sviluppo tecnologico. Le variabili per la decisione sono l'investimento iniziale, il tasso di produzione dell'output (capacità effettiva vs capacità teorica), qualità dell'output, requisiti operativi (es, facilità d'uso), riattrezzaggio e manodopera, flessibilità, manutenzione, obsolescenza, presenza di scorte e effetti generali sul sistema.

Per decidere fra processi o risorse alternative si compie l'analisi del punto di indifferenza. Rappresentando in un grafico con costi alle ordinate e volumi alle ascisse, le rette che hanno origine sulle y si riferiscono ognuna ai costi totali di un processo. L'origine determina il livello dei CF. L'intersezione fra queste rette rappresenta il punto di indifferenza tra le due opzioni: per calcolarlo, basta mettere in un sistema le funzione di CT (CT=CF+CV) di due rette che si intersecano, e trovare la quantità nel punto di indifferenza. Valutando se la propria Q supera o è inferiore a quell'ammontare, stabilisco quale sistema di produzione adottare, tenendo conto che il processo con minori CF è il fixed position, e a seguire reparti, celle e linea (maggiori CF).

Esercizio esempio: Un'azienda manifatturiera ha le seguenti opzioni per ottenere un prodotto:

• A) Costruire il prodotto utilizzando una linea con CV= 2 €/u e CF=50.000€;
• B) Costruire il prodotto utilizzando una cella con CV=5 €/u e CF=30.000 €;
• C) Costruire il prodotto inserendo un nuovo reparto con CV=10 €/u e CF= 20.000€

Soluzione: Calcola il punto di indifferenza. Confronto prima le opzioni 2Q+50000=5Q+30000........ Q=6666,67 cella vs linea e poi cella vs reparti 10Q+20000=5Q+30000.......Q=2000. Se produco più di questa Q, adotto produzione in linea.

Supply chain e punto di disaccoppiamento

È la concatenazione di aziende legate tra loro lungo una filiera. Si compone di più attori (fornitori, produttori, distributori, dettaglianti, consumatori). La decisione del grado di integrazione a valle o a monte fa sorgere problemi di make or buy. È organizzata per minimizzare i costi e ottenere maggiore competitività, a seconda della propria strategia.