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- CF e CV: se predominano i CF è meglio la logica M.t.s. che sfrutta eco. di scala per coprire i costi aumentando i volumi

-c. di riattrezzaggio: legati al tempo di programmazione del macchinario. Se sono elevati è migliore la logica M.t.s. per produrre

poche varietà di beni in grandi lotti, in modo da non dover fermare spesso la produzione ed avere scorte sufficienti

-c. di stock-out vs mantenimento a scorte: va confrontato il pay-off tra danno al cliente legato all'indisponibilità immediata della

merce e i costi di magazzinaggio. il pay-off è tra costi stoccaggio e il pagamento di straordinari ai lavoratori/gestione di un

-c. di subfornitura e straordinario:

rapporto temporaneo di subf.

2) Caratteri della domanda: Meglio adottare

Se elevate comportano difficoltà nel fare previsioni

-varietà: richiesta di beni differenziati una logica M.t.o.

sulla domanda futura e conseguente programmazione

dipendenza da più fattori

-variabilità: dei volumi di produzione

3) Caratteri del prodotto: riguardo :

¥ deperibilità e valore dei beni, se alti è meglio un l’ M.t.o., perchè lo stock porta a scadenza, obsolescenza, scarti e costi.

¥ tecniche commerciali e lead time accettato, la scelta dipende dal tipo di bene in oggetto: se è un bene fungibile, il lead time

deve essere competitivo quindi meglio M.t.s.

Oggi si adotta un mix dei due approcci, l'Assembly to order, che può avere diverse applicazioni:

Mix and Match:caso Nokia Piattaforme di prodotto: caso Volkswagen A.t.o. Beneficia di

Produce grandi varietà di Condivide piattaforme di prodotto con i entrambe le logiche,

prodotti, differenziati in fase competitors, dai quali escono beni fortemente senza correre i rischi di

di assemblaggio standardizzati (60%) e differenziati solo in fase una produzione m.t.s.

finale (40%, design, modello, verniciatura...)

LA PERFORMANCE DEI PROCESSI

La sua misurazione necessita di indicatori diversi per azienda e settore, confrontati (benchmaking) per monitorare le

performance dell'azienda. Essi rivelano il grado di produttività/ rendimento di un proc. e la sua evoluzione nel tempo, e sono:

• tempo ciclo

• tempo di attraversamento (flow time, throughput time): tempo necessario a un'unità di prodotto per attraversare l'intero

processo. somma dei tempi ciclo delle varie fasi + tempo di trasferimento/attesa dovuto a code 1

• hroughput rate: ritmo col quale il processo genera output.

t Tempo ciclo

• lead time: tempo necessario a rispondere all'ordine del cliente (dalle materie prime alla consegna)

• tempo di attrezzaggio (set-up time): tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un bene.

La linea è bilanciata.

Esercizio Esempio 1 Tempo ciclo= 30 secondi per ogni fase, tempo di realizzazione di 1 pezzo.

30s 30s

30s 30s Tempo attraversamento= 30x4 120 sec.

Throughput rate in un'ora= 2 pezzi al minuto 2x60 120 pezzi l'ora.

→ →

Esercizio Esempio 2 (redistribuzione del carico di lavoro) Imbustare il sandwich

Farcire

Tagliare il pane

Prendere ordinazioni

1 minuto 3 minuti 4 minuti 2 minuti

-Qual è il tempo necessario a produrre un sandwich? = 4 minuti ( collo di bottiglia). La linea non è bilanciata

tempo ciclo= 1,2,3 o 4 minuti tempo attrav.= 10 min.

- Se aggiungessimo un’altra persona, in quale punto del processo andrebbe inserita, e quali sarebbero i benefici?

La aggiungo al collo di bottiglia (3°fase), riduco il tempo di attrav., ma la linea non si bilancia perchè passo a 3 minuti invece di 4.

-Sarebbe vantaggioso invece trasferire un minuto di lavoro dalla seconda alla prima fase del processo?

Si così hanno lo stesso tempo ciclo (2 minuti) e la linea è più produttiva anche se non bilanciata, perchè il collo di bottiglia rimane.

Se invece si sposta un lavoratore dalla 4° alla 3° fase, il collo di bottiglia diventa 3 minuti a panino.

E' possibile ridurre il tempo di attraversamento di un processo senza necessariamente aumentare la capacità produttiva:

• Eseguire attività in parallelo: di solito il proc.prod. è sviluppato in fasi sequenziali. (es. progettazione, produzione,

imballo). Se tutte le fasi sono svolte in parallelo da team integrati tra loro, il tempo di attrav. si riduce enormemente.

• Modificare la sequenza delle attività: permette di evitare che documenti/prodotti facciano la spola fra uffici/reparti,

• Ridurre le interruzioni: significa coordinare meglio le fasi del processo per ridurre i tempi morti fra esse.

Collo di bottiglia Processso

Se in un processo vi sono risorse specifiche limitate (colli di bottiglia), la capacità produttiva produttivo

dell'intero processo è ridotta ed il tempo di attraversamento del prodotto si allunga. Dato che

tutto ciò che entra in un processo produttivo ne deve uscire, la presenza di colli di bottiglia

blocca il processo e lo fa sovraccaricare. Bisogna perciò aumentare la capacità produttiva

Bilanciamento della linea produttiva

dell'attività c.d.b.

Significa creare l'equilibrio di capacità produttiva di ciascuna fase rispetto a quelle a .

c.d.b

monte e a valle. Può avvenire col metodo della redistribuzione del carico di lavoro, o con l'MCM delle cap.prod. delle fasi in

esame: Bilanciamento:

Cap.prod: 5unità/minuto

10 8 5 MCM (10;8;5)=40

Work in process: 2u in fase B+

A B C Unità da produrre in ogni fase per bilanciare la linea.

3u in fase C. Servono perciò 4 macchinari di tipo A, 5B e 8C.

C.d.b.= fase C

Questo caso presenta un proc.prod. lineare e una potenzialità produttiva stabile in ogni fase.

S :

TRUTTURE DI FLUSSO DEI PROCESSI CLASSIFICAZIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO

Per progettazione del proc. si intendono le attività tattiche di pianificazione che si verificano continuamente durante la

produzione. La selezione è invece la decisione strategica che identifica il tipo di proc. prod. da realizzare nello stabilimento.

In base alle modalità di formazione della domanda:

-Produzioni su commesse singole: L'azienda produce singoli beni personalizzati, di cui sono prestabiliti tempo di produzione,

qualità e costo e per i quali bisogna elaborare il progetto, semprechè non sia il cliente stesso a fornirlo (produzioni su specifica,

enginer-to-order). Il bene non segue una linea di produzione, perchè a seconda dell'ordine, segue un differente processo di

trasformazione: è necessario integrare e coordinare le varie skill presenti in azienda (produzione fixed position o per reparti).

-produzioni su commesse ripetitive: l'azienda produce solo le quantità richieste, è il caso delle imprese subfornitrici, (che

realizzano prodotti su specifica per un gruppo stabile di clienti) e delle aziende che producono su catalogo (per una clientela

varia, con un'ampia gamma di prodotti già definiti). Coincide col sistema mto. Il proc.prod. presenta alta varietà, bassa

ripetitività e ampio fabbisogno di skills. Spesso si applica una produzione per reparti.

-produzioni per il magazzino (su previsione): l'impresa realizza prima dell'ordine volumi elevati con poca varietà, che giungono

a clienti anonimi attraverso una fitta rete di distribuzione (es.supermercati). Coincide col sistema mts. Può essere applicata una

produzione in linea.

In base alle modalità si realizzazione dell'output:

-produzioni unitarie: la produzione è del solo output richiesto dai singoli ordini

-produzioni intermittenti (o a lotti): il processo produce quantità relativamente ridotte di vari articoli standard, periodicamente

(per ridurre l'incidenza dei tempi di riattrezzaggio) e in lotti di entità superiore ai fabbisogni immediati, per formare scorte. Il

portafoglio di skills richiesto è ristretto e specializzato. (es: gioielli, mobili, abbigliamento)

-produzioni continue: la produzione è di volumi elevati e bassa varietà (spesso anche di un singolo prodotto) e genera un flusso

ininterrotto di prodotti, in quanto è difficile/pericoloso e costoso fermare e riavviare la produzione. Richiede elevati

investimenti per l'automazione. (es: acciaierie, raffinerie)

In base alla distinta base del prodotto: Produzione per parti:

Produzioni per processo: -il prodotto finito è smontabile (es.auto). Il proc.prod.

-nel prodotto finito le singole componenti non sono più distinguibili o sarà composto quindi da fasi di fabbricazione e

scindibili perchè hanno cambiato natura (es. torta). montaggio.

-Ha un "ciclo tecnologico (=ciclo di lavorazione) obbligato", ovvero -Ha vari cicli di lavorazione che permettono varianti

ben definito e vincolante. (ciclo tecnologico non obbligato)

-I sistemi di controllo della produzione devono essere efficienti e con -maggiori problemi di progettazione e gestione del

tempi di risposta brevi, perchè portano a trasformazioni irreversibili e sistema produttivo

quindi con alto rischio economico.

L -

A MATRICE PRODOTTO PROCESSO

E' uno schema di riferimento collega la struttura del processo (=disposizione planimetrica, layout) alle caratteristiche del prod.

in termini di volumi e varietà di gamma, a seconda della propria strategia.

Fixed position:struttura in cui il prodotto (unico), per suoi gap fisici (peso, costo, delicatezza), non può essere spostato,e

l'attrezzatura necessaria viene posizionata attorno ad esso, in ordine di utilizzo e difficoltà di spostamento. Presenta problemi di

gestione del timing di arrivo delle risorse e di organizzazione dello spazio.

Job shop: proc. che interessa la produzione di beni non standard in piccole quantità. Presenta macchinari localizzati in base

all'affinità tecnologica.

Reparti: il bene fluisce nel proc.prod. in base alle sue specifiche esigenze di lavorazione. Perciò la loro disposizione non segue

un ordine specifico. La strategia migliore di layout dispone i reparti col fine di ottimizzare lo spostamento del materiale.

Ognuno di essi è specializzato in un particolare tipo di operazione, perchè incorpora tutti i macch.ri con eguale funzione. Per

coprire gli alti CF, presenta minore varietà e maggiori volumi.

Celle: insieme di risorse ravvicinate che permette di compiere un intero proc. prod. di un prod./componente. Esse creano

prodotti simili e svolgono processi analoghi. Al loro interno possono essere organizzate per reparti o in linea. Sono org. in base

all’ allocazione delle risorse ad ognuna di esse (diretto=autonome, con proprie zone buffering; indiretto=es. una zona di

buffering comune.) che ne determina autonomia e ripartizione dei CF. E' diversa dalla Group technology, finalizzata invece ad

una famiglia di componenti. Consentono maggiore flessibilità. Produzione in linea: presenta una disposizione

dei macc. sequenziata. Realizza il prod. attraverso

step (stazioni) progressivi, collegati da sistemi di

movimentazione del materiale, che scorre a ritmo

regolare e controllato. E’ essenziale il

bilanciamento della linea produttiva. Permette

elevati volumi, poca varietà e quindi skills

focalizzate e operazioni di set-up limitate.

Produzione in continuo.

Un'azienda può presentare un layout ibrido: va

scelto in base ai volumi di prod. e all'efficienza.

Si può scegliere alternativamente tra prod. in

linea o a celle, ma non tra produzione per reparti

e in linea.

S '

CELTA DEL SISTEMA DI PRODUZIONE E PUNTO D INDIFFERENZA

La scelta delle risorse da utilizzare si basa su un'analisi di trade-off di costi e tempi, spesso riferiti all'adozione di risorse

(macchinari) generiche o dedicate, la cui differenza è sfumata dallo sviluppo tecnologico. Le variabili per la decisione sono

l'investimento iniziale, il tasso di produzione dell'output (capacità effettiva vs capacità teorica), qualità dell'output, requisiti

operativi (es, facilità d'uso), riattrezzaggio e manodopera, flessibilità, manutenzione, obsolescenza, presenza di scorte e effetti

generali sul sistema.

Per decidere fra processi o risorse alternative si compie l'analisi del punto di indifferenza.

Rappresentando in un grafico con costi alle ordinate e volumi alle ascisse, le rette che hanno origine sulle y si riferiscono

ognuna ai costi totali di un processo. L'origine determina il livello dei CF. L'intersezione fra queste rette rappresenta il punto di

indifferenza tra le due opzioni: per calcolarlo, basta mettere in un sistema le funzione di CT (CT=CF+CV) di due rette che si

intersecano, e trovare la quantità nel punto di indifferenza. Valutando se la propria Q supera o è inferiore a quell'ammontare,

stabilisco quale sistema di produzione adottare, tenendo conto che il processo con minori CF è il fixed position, e a seguire

reparti, celle e linea (maggiori CF).

Esercizio esempio

Un'azienda manifatturiera ha le seguenti opzioni per ottenere un prodotto:

A) Costruire il prodotto utilizzando una linea con CV= 2 €/u e CF=50.000€;

B) costruire il prodotto utilizzando una cella con CV=5 €/u e CF=30.000 €;

C) costruire il prodotto inserendo un nuovo reparto con CV=10 €/u e CF= 20.000€

Calcola il punto di indifferenza. Confronto prima le

Soluzione: opzioni

2Q+50000=5Q+30000........ Q=6666,67 cella vs linea e poi

Se produco più di questa Q, adotto prod. in linea cella vs reparti

10Q+20000=5Q+30000.......Q=2000

Se produco più di questa Q. adotto prod. a celle

S

UPPLY CHAIN E PUNTO DI DISACCOPPIAMENTO

E' la concatenazione di aziende legate tra loro lungo

una filiera. Si compone di più attori (fornitori,

produttori, distributers, dettaglianti consumatori ).

La decisione del grado di integrazione a valle o a 1° Fase 2° Fase 3° Fase

monte fa sorgere problemi di make or buy. E'

organizzata per minimizzare i costi e ottenere

maggiore competitività, a seconda della propria

cap.prod., della domanda e della strategia aziendale.

In essa si possono distinguere le tre fasi del

processo produttivo. All'interno della Supply chain

vi è il punto di disaccoppiamento fra ordine e

produzione, che determina dove devono essere

collocate le scorte. Esse possono essere:

-scorte di prodotti finiti

-scorte di work in process

-scorte di materie prime

- scorte di mat.pri. in lavorazione -scorte tenute presso il fornitore

La scelta strategica del loro posizionamento lungo la supply chain, determina il tipo di elemento destinato a scorte, che ha

impatto sul lead time e sull'investimento di magazzino. Dipende da quanto in profondità nella supply chain il cliente interviene,

e quindi dal tipo di proc.prod. adottato. Se il prodotto è standard, il lead time sarà ridotto, ma aumenteranno i costi di

magazzino perchè le scorte sono beni finiti, che valgono di più rispetto a quelle di materie prime.

• Nelle aziende make-to-stock, le scorte sono situate vicino al cliente, poichè si costituiscono di prodotti finiti. Per

bilanciare gli alti costi di magazzino ed il servizio al cliente esse ricorrono alla lean production.

• nelle assemble-to-order, il punto di dis. è posto più a monte perchè è molto più alto il numero di prodotti finiti

personalizzati, quindi è meglio immagazzinare componenti. Anche queste aziende ricorrono alla lean prod.

• nelle make-to-order, il punto di dis. è posto a livello delle materie prime, perchè il cliente ha un maggiore intervento nel

processo produttivo, perchè personalizza il suo prodotto.

• nelle engineer-to-order, il punto di dis. è posto presso le scorte del fornitore dato che i mezzi produttivi necessari sono

complementari alla scelta del cliente. In questo sistema di produzione l'enfasi è infatti posta sulla capacità di gestione

delle competenze core, più che sulle scorte.

M ISURAZIONE DELLA PERFORMANCE DELLA SUPPLY CHAIN

L'efficienza della s.c. si può misurare in base all'entità dell'investimento in scorte, tramite due indici:

-rotazione del magazzino: valore delle merci vendute = costo del venduto

valore medio scorte in magazzino = valore di tutti gli articoli in magazzino

-indice di copertura: misura in n°settimane il periodo di coperura delle scorte immagazzinate valore medio scorte in mag.

valore merci vendute

S

CELTE DI MAKE OR BUY Esempio: produzione della bicicletta

Scelte effettuate dal manufacturer che determinano le relazioni di fornitura, E' composta di pezzi che necessitano di processi di

scelte di integrazione e quindi lunghezza della supply chain ed incidono trasformazione (e quindi conoscenze)

sulla sua indipendenza dagli altri attori, misurata sulla base del valore completamente differenti, che quindi sono realizzati

aggiunto che la sua attività genera sul prodotto(differenza tra valore tutti da diverse imprese. Vi sarà perciò poca

dell'input e dell'output). Scegliere MAKE significa far fronte a costi integrazione verticale, alta divisione del lavoro e

burocratici e di produzione; scegliere BUY comporta maggiori costi di specializzazione nella supply chain che diventa

mondiale. Diventa impossibile perciò raggiungere

transazione e di acquisto. La tendenza odierna spinge le imprese economie di raggio d'azione.

all'outsourcing. Per aiutare il management nella scelta, si valutano le scelte

in base a:

-Coordinamento richiesto: le attività critiche non vanno esternalizzate, poichè necessitano di un continuo scambio di info,.

mentre quelle ben conosciute e standardizzate possono essere cedute ad aziende specializzate.

-Investimento specifico: riguarda la gravità della perdita che l'azienda E' bene mantenere il controllo interno di

subirebbe in caso di interruzione improvvisa della relazione. attività distintive rispetto alla concorrenza,

perdibile attraverso scelte BUY.

-Rilevanza della proprietà intellettuale, che se abbandonate generano van. comp.

per altri. Altrettanto lo è distinguere le

Vantaggi dell'integrazione verticale : MAKE attività core (chiave per il business, ma

® Permette economie di raggio d'azione e integrazione tecnologica non creano van.comp.) da quelle

e acquisizione di core competence/informazioni: strategiche (fonti essenziali di van.comp.)

- a valle : sul cliente, sul mercato di sbocco e sulla domanda,

-a monte: sul mercato delle materie prime e sui processi di trasformazione;

® Dona maggiore market power: un'impresa integrata verticalmente ha maggiori dimensioni e quindi più potere contrattuale coi

fornitori ed è meno soggiogata dal mercato.

® Comporta maggiore autonomia decisionale

® Permette strategie di diversificazione correlata, ovvero di operare in linee di business differenti con tassi di crescita diversi, in

cui l'area più redditizia finanzia le altre, e con maggiore distribuzione del rischio. (es. barilla produce grano, attua la

trasformazione e la distribuzione, e vende la capacità produttiva in eccesso di grano e logistica)

Vantaggi dell'outsourcing : BUY

¥ Maggiore specializzazione di conoscenze ed investimenti, che permette :

-meno rischi: un'azienda specializzata investe in ricerca e sviluppo per mantenere la sua competitività ed evolversi.

Un'azienda integrata non può infatti investire in tutti i settori in cui opera.

- van.comp. frutto di investimenti focalizzati nelle competenze core

- minore complessità organizzativa e maggiore attribuibilità dei risultati di performance

di trasferimento decisi internamente

-prezzi

¥Maggiore flessibilità, data dalla possibilità di scelta del partner con cui relazionarsi, ovvero quello con prezzi più favorevoli e

competenze distintive, e alleggerimento della struttura organizzativa.

¥ Open innovation: convinzione che il mercato possa offrire conoscenza, che permette di sfruttare saperi specifici, e di abbattere

limiti come il "not invented here", che porta a sottovalutare le competenze altrui

liberando capitale che può essere quindi altrimenti investito

- Riduce gli investimenti in assets fisici,

- Permette di accedere ai nuovi mercati nella rete del fornitore e sfruttare le sue eco. dimensionali e di spec.

- Aumenta le vendite e la cap. prod. nei periodi in cui non è possibile investire per incrementarla

- Converte i CF in CV.

Outsourcing e logistica

L'outsourcing è l'esternalizzazione di attività e responsabilità decisionali precedentemente svolte internamente. Comporta il

trasferimento di attività, know how, tecnologia, strutture e personale e attrezzature. Particolarmente soggetta negli ultimi tempi

è la logistica, ovvero la funzione preposta alla gestione del flusso di materiali, dall'acquisto e controllo dei materiali in entrata al

proc.prod, alla pianificazione e controllo del WIP, alla distribuzione dei prodotti finiti. Assumono quindi rilevanza:

Third Party Logistics Providers ( 3PL, fornitori logistici di terza parte): Imprese che gestiscono in parte o del tutto

l'attività logistica, garantiscono la tracciabilità della merce comunicando al cliente l'esatta posizione di un mezzo e l'avvenuta

consegna delle merci. Essi operano con numerosi clienti e magazzini sparsi sul territorio, sono specializzati nel mantenimento

delle scorte e utilizzano software per coordinare gli scambi di merci tra produttori e i loro clienti al fine di effettuare pochi

viaggi, sempre a pieno carico. Così facendo conseguono eco. di raggio d'azione e saturazione, alla base del loro van.comp.

Fourth Party Logistics Providers (4PL, fornitori logistici di quarta parte): effettuano consulenza e progettano la rete

di distribuzione appoggiandosi a più 3PL. Essi forniscono una distribuzione veloce, capillare, completa e precisa, a costi globali

contenuti, e gli vengono affidati processi e servizi sempre più vicini al core business, relativi:

-al flusso fisico: op. "di fine linea" come il postponement logistico e i post-assemblaggi, realizzate in contesti in cui il prodotto

può essere diversificato e personalizzato con approcci build-to-order; servizi di assistenza

-al flusso informativo: attività di controllo qualitativo/quantitativo delle merci, gestione delle interfacce commerciali (call

center) e servizi accessori di controllo e reporting delle prestazioni rese.

Aumentando il range di servizi richiesti, cambia radicalmente il processo

Si esternalizzano attività sempre più a decisionale di selezione dei partner, l'outs. assume spesso la natura di

valore aggiunto decisione strategica di fondo, più che scelta di MAKE or BUY.

Si instaurano relazioni diverse identificabili in un continuum di

evoluzione della relazione fornitore-cliente: Rapp. basati su

-transazioni singole: accordi on the spot, poco formali/ personalizzati, relazioni cooperative

e alleanze strategiche

legati ad obiettivi di costo. Presentano assoluta indipendenza fra le parti.

-transazioni ripetute: accordi quadro, di breve termine, in cui si seleziona

il partner in base all'affidabilità e competenze generali

-accordi di partnership: riguardano limitati servizi a valore aggiunto, per

incrementare il servizio logistico a costi contenuti nel medio periodo.

Presenta contratti complessi altamente formalizzati e servizi

personalizzati. Le parti sono legate da accordi non equity. Rapporti basati su

-accordi 3PL: riguardano servizi tradizionali e a valore aggiunto, la mere transazioni

progettazione e ottimizzazione della logistica nel lungo periodo.

Comporta spesso risorse dedicate, la selezione di partner molto

competenti, un costante monitoraggio delle prestazioni e forme di

incentivi sul risultato. basati su accordi equity e massima personalizzazione e comporta l'adozione di piani

-accordi di servizi logistici integrati:

strategici comuni e investimenti collegati. Riguarda relazioni di durata >10 anni.

C BUY:

ONSEGUENZE DELLA SCELTA DEFINIZIONE DELLE RELAZIONI DI FORNITURA

La selezione dei fornitore avviene in base a: Posizionamento:

Prezzo delle materie prime Peso (inteso come valore) - limiti giuridici e commerciali imposti in alcune aree geografiche

cioè impatto che quella (es. no OGM)

+ componente acquistata ha nel + -presenza o mancanza di competenze specifiche(es. distretti)

+ prodotto finito, in termini di

Grado di collaborazione -rispetto al mercato di sbocco e delle materie prime

qualità e competitività.

dei fornitori -legato al minor costo di trasporto e manodopera

Politiche di fornitura: Single sourcing: -costi transazione, +semplicità organizzativa, +rischi di opportunismo, -flessibilità

Quanti fornitori? relazione stretta con l'unico fornitore

ho più fornitori, -rischi di opportunismo perchè i fornitori sono in competizione,

Multiple sourcing:

-collaborazione di breve periodo perchè un suo aumento comporta maggiori costi di transazione

Dual Sourcing: ho due fornitori, è la strategia più utilizzata ed efficiente perchè acquisisce i vantaggi da

entrambi

1) Dipende da reperibilità del bene e grado di rischio::

non c'è incertezza tecnologica quindi non è necessario il risk sharing tra fornitore e

- se si producono beni fungibili:

produttore, l'importante è competere sul prezzo. Meglio optare per un multiple sourcing;

- se si producono beni critici/unici: il fornitore necessita di risk sharing per investire in innovazione e rimanere competitivo.

Si decidono prezzi variabili nel tempo, per coprire i costi, con relazioni di lunga durata per avere maggiore controllo e

mantenere l'esclusività del rapporto. Meglio quindi una single o dual sourcing.

G

ESTIONE DELLA FILIERA

Vi sono due metodi storicamente differenti di gestione della filiera, che incorporano le scelte riguardanti le relazioni di

fornitura: Ottica del Supply Chain Management:

Ottica Tradizionale: Si basa su cooperazione, comunicazione e scambio di

Nasce col fordismo e dal potere contrattuale generato dalle conoscenze con gli attori della filiera. Le relazioni, di m./l

grandi dimensioni dell'azienda. Presenta contratti di breve periodo, si basano su un gioco a somma positiva

durata e relazioni a stella basate su un gioco a somma zero perchè la partecipazione degli attori da valore aggiunto al

(esigere minori prezzi per ottenere maggiore surplus a prodotto. I rapporti sono orientati al raggiungimento di obiettivi

discapito dei fornitori, in competizione tra loro). Oggi è comuni e si basano su una gerarchica: al

applicata solo per l'acquisto di componenti fungibili (low- vertice c’è l’azienda, poi i first tier (fornitori

tech), in quanto non considera la perdita nel lungo periodo di di prima linea) che svolgono le attività più critiche per la sua

conoscenze e controllo del manufacturer (acquisti black box, performance e con cui essa interagisce direttamente. Seguono i

incapacità di dettare le specifiche del prodotto) causate dal second tier, scelti dai f.t. e solo con essi relazionati. Per

continuo ricorso al BUY, non considera assicurare relazioni con partner competitivi, vengono fissati

l'incertezza dell'ambiente e non crea collaborazione. degli standard al vertice ed imposti lungo la filiera. Questo

sottolinea l'impossibilità dell'adozione di relazioni a stella.

Genera il bullwhip effect Tipico del sistema di fornitura Toyota e del Lean management. Permette il taglio

drastico di costi di transazione, controllo e prodotti più competitivi e performanti.

Fenomeno che descrive la variabilità della Ci può essere un controllo del vertice anche sui fornitori di 2° e 3° linea.

domanda di beni: una lieve variazione della dom. si

ripercuote a ritroso aumentando d'intensità. E' data

da lead time lungo, che comporta l'effettuazione di

ordini > della domanda prevista per evitare il

rischio di stock-out, prassi disfunzionali, mancanza

di comunicazione e sincronizzazione antagonismo

fra gli attori. Comporta accumuli di scorte oppure

stock-out, carenze e ritardi.

Esempio di prassi disfunzionale: promozioni

Tipici nel reparto alimentare, i retailer accordano

sconti ad inizio anno per i quali accumulano scorte per

lungo tempo (acquisto speculativo), generando elevati

costi di magazzino. Inoltre comporta ordini più

consistenti ai grossisti, che faranno ordini ancora più

consistenti ai produttori, generando l'effetto frusta.

S

TRATEGIA DI PROGETTAZIONE DELLA SUPPLY

CHAIN Ha ideato uno schema per

Fisher

definire la domanda e configurare la s.c. più

adatta. I suoi caratteri sono:

-ciclo di vita del prodotto

-prevedibilità della domanda -varietà dei prodotti -standard del mercato.

In base a questi si possono distinguere:

prodotti funzionali: articoli di massa acquistati al dettaglio (es.alimenti). Rispondono a bisogni di base con domanda stabile

e prevedibile. Il ciclo di vita è maggiore di 2 anni, il margine di profitto è 5-20%, errori di previsione della dom. entro il 10%,

lead time di 6-12 mesi.

prodotti innovativi: aumentano i margini di profitto, hanno dom. imprevedibile, con un ciclo di vita di pochi mesi, in quanto

i competitori erodono velocemente il van.comp.. Le aziende sono così costrette a innovarsi nuovamente incrementando

l'imprevedibilità della domanda. (es. moda e tecnologia).

Il successo operativo dell'azienda è determinato dalla coerenza tra ciascuna categoria di beni ed il modello di s.c. adottato.

Hau Basandosi su Fisher, si focalizza sugli elementi di incertezza dell'offerta per formulare la s.c. più adatta. Definisce:

Supply process stabili, quelli con proc.prod. non complessi e altamente automatizzati, tecnologia matura e offerta delineata.

Presenta contratti di fornitura a lungo termine, lead time affidabili.

Supply process in evoluzione, quelli dove proc.prod. e tecnologia sono in fase di sviluppo, spesso soggetti a interruzioni,

rendimenti incerti e offerta limitata. Presenta fornitori e lead time meno affidabili.

Può accadere che prodotti funzionali (farina) abbiano offerta incerta (dipende dalle condizioni meteo), oppure che prodotti

innovativi (nuovo abito firmato) abbiano processi di offerta stabili (tecnologia matura).

Per formulare una strategia di supply chain bisogna conoscere le fonti di incertezza ed elaborare processi per ridurla. Ci sono 4

alternative strategiche di s.c. in cui l'IT gioca un ruolo

fondamentale per lo scambio di informazioni:

S.c. Efficienti: usano strategie per ottenere max efficienza

-

di costo, eliminando attività non a valore aggiunto, con max

sfruttamento di cap.prod. conseguendo eco. di scala

-S.c. Orientate alla copertura del rischio: utilizzano

strategie mirate a condividere le risorse lungo la s.c. per

dividerne rischi di stock-out e interruzione della fornitura

-S.c. Reattive:si basano su reattività e flessibilità per far

fronte alla varietà e variabilità dei bisogni del cliente tramite

approcci build-to-order e mass customization.

-S.c. Agili: mix di “reattive” e “orientate alla copertura” del

rischio, mirano a condividere i rischi e soddisfare le esigenze della clientela. Sono così in grado di fronteggiare una domanda

mutevole e dinamica.

P

ROGETTAZIONE DELLA LOGISTICA

Il Design for logistics è l'approccio alla fase di creazione del prodotto che considera i costi di approvvigionamento e

distribuzione dello stesso , perchè ciò ha conseguenze sul costo finale, sul packaging, sul trasporto e quindi sull'efficienza

complessiva della s.c. La densità di valore, è il valore di un articolo per unità di peso, un indicatore fondamentale per la

localizzazione delle scorte e la modalità di trasporto. Essa è il sistema prescelto per la spedizione di un bene. Esempio: Nike

Produce calzature sportive di qualità, usa la

pelle come mat.1° essenziale. Deve combinare

il suo minor prezzo offerto dal mercato

Sudamericano, con la manodopera a basso costo

cinese e il mercato di sbocco (USA,Europa e

Giappone). Deve perciò prendere decisioni di

allocazione ponderando i costi di produzione,

distribuzione e confrontandoli con le

M ( )

ASS CUSTOMIZATION PERSONALIZZAZIONE DI MASSA opportunità di outsourcing

Capacità di offrire prod. e servizi personalizzati a diversi clienti in tutto il mondo

da parte di un'azienda. Il suo nucleo è il postponement, cioè il rinvio all'ultimo punto utile della supply chain la

personalizzazione. Comporta una riprogettazione dei processi di fabbricazione e distribuzione e della configurazione della s.c.,

ma permette max efficienza e soddisfazione della clientela, anche in presenza di molte variabili e centri distributivi,

mantenendo un minime le scorte. I tre principi progettuali della mass customization efficacie sono:

un prod. deve essere progettato in modo da consistere in moduli indipendenti, assemblati

1. Modularità nel design:

facilmente ed in forme diverse, mantenendo invariata la funzionalità del bene.

2. Modularità nella produzione: i proc.prod. dovrebbero consistere in moduli indipendenti i quali possano essere spostati o

riconfigurati facilmente per supportare differenti progetti di rete distributiva. Richiama ad una produzione in celle

indipendenti, che permette la produzione di poche componenti tra le quali effettuare un Mix and Match.

3. Modularità organizzativa: il supply network (posizionamento delle scorte, numero e caratteri delle infrastrutture di

servizio/produzione/centri di distribuzione) dovrebbe esser progettato per garantire efficienza (nella produzione del

prodotto base), flessibilità e reattività (nella ricezione degli ordini e personalizzazione).

Per supportare la mass c. occorre una s.c. agile. Così un'azienda può trarre il massimo vantaggio sul fronte della produzione

(localizzandola tutta in aree critiche del pianeta, utilizzando ft. prod. a costi minori e conseguendo eco. di scala) mantenendo

una presenza locale vicino agli users.

La s.c. concatena tutte le fasi tramite un efficiente sistema di comunicazione elettronica; nelle grandi aziende si utilizza il

sistema ERI (enterprise resources planning). Spesso la gestione della s.c. è affidata al fornitore, che pianifica le consegne JIT,

accedendo ai dati dei punti vendita.

F ,

UNZIONE DI COSTO ECONOMIE E DISECONOMIE

Costi di breve periodo : fissi e variabili Costi di lungo periodo: variabili

Costo medio (average cost) : ATC= FC+VC I costi fissi sono inversamente proporzionali alla quantità prodotta

Q

Economie da saturazione

Portano al max sfruttamento della cap.prod. esistente, cui segue l'abbassamento dei ATC dato dalla distribuzione dei costi fissi

su una maggiore quantità di output.

Economie di scopo (o economie di raggio d'azione)

Si hanno quando il costo della prod. congiunta di più prodotti è inferiore alla loro produzione separata. La condizione di

efficienza è quindi: C(x,0) + C (0,y) > C(x,y).

Il valore della economia di scopo è dato da: SC=CQ1 + CQ2 - CQcongiunta

CQ1+CQ2

Le fonti variano a seconda del particolare elemento condiviso tra le diverse attività:

- se è una risorsa tangibile (impianto) vi sono vantaggi di costo solo se la sua cap. prod. non è già saturata

- se è una risorsa intangibile (brevetto) porta vantaggi se hanno costi marginali bassi o nulli

- se è una competenza org. ( manageriale) porta vantaggi se può esser riutilizzata all'interno dell'impresa per vari prodotti.

Si ha crescita aziendale data la diversificazione delle attività. Per difendere il nuovo prodotto posso lanciarlo nel mercato con lo

stesso brand, per avere meno costi di pubblicità e sfruttare l’affiliazione al marchio.

Costo logisica Morris (CQm) = 12mil

Esempio legame Phillip-Morris-kraft : Costo logistica Kraft (CQk) = 8 mil

due produzioni estranee che congiungono il reparto logistico Costo logistica congiunta (Cqcong.) =17 mil

(trasporto dei prodotti finiti), in quanto sfruttano la stessa rete = 3 = 1,5 il risultato è positivo, l'attività

Sc= 12+8-17

di distribuzione (supermercati). 12+8 20 congiunta è conveniente!

Economie di scala

Determinano la diminuzione dei ATC all'aumentare della produzione. Nel breve periodo la cap.prod. non può esser cambiata: la

curva A.T.C. è una funzione a U, con l'ottimo nel suo punto di minimo. Nel lungo periodo cambia la cap.prod. disponibile: la

curva delle economie di scala, ovvero la curva di A.T.C. di l. periodo, inviluppa tutte le curve di breve periodo ed è loro

tangente nel minimo (scala minima efficiente): la scelta aziendale ricadrà sull'impianto che le permetterà di produrla. Più la

curva di lungo periodo è profonda e più l'impresa trarrà vantaggio dallo sfruttamento delle eco. di scala.

Le economie di scala non sono sempre presenti, dipendono dalla presenza di almeno una delle 4 fonti di economie:

• Geometrie: seguendo la legge "cubo-quadrato", la cap.prod. aumenta al cubo quando i CF aumentano al quandrato;

Infatti un

cioè i costi di un bene produttivo sono legati alla sua fabbricazione, non alla cap.prod. che lo stesso può dare.

macchinario più capace costa proporzionalmente meno di uno meno capace. costo : superficie = cap.prod.: volume

• inscindibile. E' quindi legata ad

Indivisibilità: una tecnologia è utilizzabile solo a partire da un certo livello di volumi,

un gap tecnologico. Se la dom. è sufficientemente alta, adottare tecnologie più capienti permette eco. scala.

• Optimal flow (ottimizzazione del flusso di produzione): se il proc.prod. è sviluppato in linea, combinando le diverse

cap.prod. la si bilancia, saturando la cap.prod. facendo diminuire gli ATC.

• Self-insurance (autoassicurazione): se in una prod. in linea un macchinario si rompe, l'intero processo si arresta: sono

necessarie scorte, che però comportano CF. Essendo però più bassa la possibilità che due o più macchinari dello stesso

tipo si rompano contemporaneamente, è più efficiente avere un maggior numero di linee di produzione, perchè le scorte

di componenti da tenere sono proporzionalmente meno.

• Altri vantaggi: si manifestano assieme alle economie di scala.

-economie di replicazione= i costi di attività come ricerca e sviluppo possono essere ripartiti su +output

-maggiore potere contrattuale legato alle dimensioni considerevoli dell'impresa.

Se il livello di produzione supera il punto minimo, si ottengono le diseconomie di scala, in quanto:

-sfruttamento eccessivo degli impianti: usura e costi di manutenzione più alti.

- problemi di comunicazione col personale (gerarchia più lunga, aumentano in modo più che proporzionale le relazioni di

controllo e comando) e organizzazione e coordinamento dello stesso, che generano disfunzioni e inefficienza

- maggiori costi e tempi di trasporto interno

-La commonality, ovvero all'utilizzo del maggior numero di componenti uguali possibili per realizzare beni differenti. Ciò

comporta problemi di progettazione del prodotto, competitivo in design e funzioni, ma “lego”

-è difficile individuare la scala minima efficiente (dimensione ottima), e spesso si ricorre al metodo euristico (si guarda al

livello di produzione dell'impresa leader del settore e ci si avvale di quello).

Economie di apprendimento

Più l'output di un'azienda aumenta, più essa acquisisce esperienza, e più è efficacie. La curva d'esperienza evidenzia che

quando la produzione cumulata raddoppia, il costo di produzione decresce di una specifica percentuale detta tasso di

apprendimento, che dipende dal tipo di impr. e dal settore. Le curve d'esperienza sono fonte di van.comp. perchè:

• a parità di produzione, cap.prod. e tecnologia utilizzata, le imprese più vecchie hanno ATC più bassi, perchè entrando

nel mercato per prime, hanno raddoppiato in anticipo la loro produzione cumulata (vantaggi del first mover).

L'esperienza è perciò una barriera all'entrata per nuovi concorrenti.

Le curve d'esperienza: il fast-food.

Un fast-food produce 5milioni di hamburger, ad un costo medio di 0,55$. Col

raddoppiare della produzione cumulata (10milioni di hamburger), sapendo che l'impresa

Costo -10% costi ha una curva d'esperienza del 90%, i costi scendono del 10%:

unitario 0,55 x 90/100=0,495$ costo medio per hamburger.

Più velocemente aumentano i volumi di vendita e prima il fast-food raddoppierà la

Curva d'esp. al produzione cumulata.

90% Q. prodotta

10mil

5mil


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Iccio&Mello di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione delle imprese e marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Ca' Foscari Venezia - Unive o del prof Cabigosu Anna.

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