fondamenti di marketing prima parte

4 LEVE OPERATIVE: prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione. Seguono

l’attività di marketing strategico di un’impresa. Il passaggio dal marketing strategico

alla descrizione delle azioni di leva è graduale: prima si analizza domanda e offerta,

poi il posizionamento con le matrici e infine le strategie di leva. Da queste discendono

le politiche di leva.

PRODOTTO : (secondo l’approccio tradizionale il prodotto ha un’importanza

gerarchica superiore alle altre leve: prima bisogna decidere quale prodotto e con quali

caratteristiche per poter poi definire le altre leve. Molte imprese hanno ricombinato

questo ordine, per altre l’importanza delle leve è equivalente).

Il prodotto può essere considerato come un insieme di caratteristiche/attributi (in

termini generici) che poi vengono declinati/specificati (contenuto generico acqua,

contenuto declinato acqua colorata, naturale, frizzante… ecc)

Tutti gli attributi possono essere divisi in tre grandi categorie: caratteristiche fisico-

tecniche, prodotto tangibile e prodotto incrementato.

Il nucleo è l’insieme delle caratterisiche che giustificano l’esistenza del prodotto, la

parte tangibile e quella incrementata contengono degli altri attributi che servono ad

alimentare il valore percepito da parte degli utenti in mertio a quello specifico

prodotto.

Gli attributi del prodotto incrementato possono essere associati a ciascuno dei prodotti

dell’impresa (es garanzia, acquisto a rate, consegna).

Le imprese scelgono con quali caratteristiche competere sul mercato e poi le declinano

in modo finito (non sono disponibili per ogni caratteristica tutte le declinazioni, per

esempio non ci sono occhiali di tutti i colori, sarebbero infiniti). Anche la combinazione

delle caratteristiche è in numero finito.

Le caratteristiche sono interdipendenti: scegliere come declinare una determinata

caratteristica ha un impatto sulla possibilità di declinazione delle altre.

Interpretare il prodotto in questo modo ci

permette di definire un PORTAFOGLIO

PRODOTTI.

Referenza di prodotto: unità elementare di prodotto che non puo essere

ulteriormente scomposta (pacco pasta barilla è un prodotto; il sedano rigato nella

confezione standard è una specifica referenza).

Il portafoglio prodotti pretende di dare ordine alle referenze di prodotti.

L’insieme dei prodotti capaci di soddisfare una specifica funzione d’uso in uno specifico

segmento sono per l’impresa delle LINEE DI PRODOTTO.

Se le imprese hanno poche linee si dice che il loro portafoglio è poco ampio.

Se un portafoglio ha molte linee è un portafoglio ampio.

Le linee di uno stesso portafoglio devono essere in comunicazione tra loro: possono

esserci linee che si rivolgono a segmenti diversi ma con la stessa funzione d’uso.

(Esempio: azienda di igiene della persona: linea deodoranti donna, linea shampoo

uomo, linea detergenti bambini → hanno destinazioni diverse ma il segmento è lo

stesso).

Ogni linea è rappresentata da un insieme di attributi: ci sono attributi considerati più

importanti di altri, che qualificano la linea stessa.

Le declinazioni di questi attributi cruciali rappresentano i PUNTI GAMMA.

La numerosità dei punti cruciali determina l’AMPIEZZA DI GAMMA, la declinazione di

questi attributi determina la PROFONDITA’ DI GAMMA. La somma delle profondità di

gamma di ogni linea definisce la PROFONDITA’ DI PORTAFOGLIO.

A parità di condizione, un portafoglio con più linee produce più fatturato. Infatti

l’ampiezza di gamma servono a favorire lo sviluppo dimensionale dell’impresa.

Il PROCESSO DI SEGMENTAZIONE serve per idividuare dei target uniformi: che

hanno un atteggiamento uniforme nei confronti del vettore attributo proposto.

Nonostante l’uniformità del segmento, all’interno dello stesso ci sono delle diversità.

Per questo motivo gli attributi presi in considerazione vanno declinati in varie forme

per poter soddisfare questa diversità interna al segmento.

Se l’impresa, grazie a queste declinazioni, riesce ad avvicinarsi molto al bisogno del

cliente, quest’ultimo aumenterà il valore percepito e sarà disposto a pagare

maggiormente.

Tanto maggiore sono le declinazioni, tanto maggiore sarà il valore percepito dal cliente

e tanto maggiore sarà il valore che sarà disposto a pagare.

La profondità di gamma quindi serve ad aumentare i margini d’impresa. (ricavi-

costi)

L’impresa deve valutare la struttura e l’equilibrio proprio portafoglio prodotti

(posizionamento competitivo) attraverso le matrici → es. BCG, McKinsey, General..

Il posizionamento sulla matrice attrattività/competitività (BCG) porta a fare delle

supposizioni che porteranno l’impresa ad attuare delle strategie.

Nel caso in cui l’impresa si trovi in disequilibrio nel portafoglio, dovrà avviare un

percorso di ristrutturazione di portafoglio. (processi di innovazione del prodotto).

Nel caso in cui l’impresa si trovi in equilibrio nel portafoglio, dovrà comunque fare

delle attività di manutenzione ordinaria e monitoraggio di portafoglio.

Aggiungere o togliere linee è una strategia da applicare con un portafoglio in

disequilibrio.

Intervenire sulle linee è un’attività frequente e continua per fare in modo che un

portafoglio già ben strutturato continui ad esserlo con il mercato e isegmenti di

riferimenti che subiscono sempre delle piccole variazioni.

Su ciascuna linea si può intervenire con le seguenti attività:

Ampliamento: L’impresa decide di ampliare quando tra tutti gli attributi dei

- vettori ne rileva altri cruciali, che verranno declinati, che possono essere utili a

soddisfare i bisogni dei clienti.

Approfondimento: quando l’impresa decide di aggiungere punti gamma. In questo

caso si tratta di declinare ulteriormente in altri punti gamma.

Modernizzazione: Sostituzione o aggiornamento di alcuni attributi del vettore

prodotto. (es. Smartphone, ogni anno escono nuovi modelli, la linea rimane la stessa,

gli attributi principali rimangono, ma per ciascun attributo esistono delle sostituzioni,

telecamera più potente, schermo migliore qualità...). Le imprese modernizzano perchè

trovano il modo per rendere quella linea sempre più vicina alle esigenze dell’utente.

Nella modernizzazione interi punti gamma vengono sostituiti. In molti casi, all’uscita

del nuovo modello cade il vecchio modello.

Revisione degli standard di prestazione: L’impresa si trova nelle condizioni di

dover declinare in un altro modo alcuni attributi. Significa che un segmento può, in una

fase della sua vita, grazie allo sviluppo tecnologico, cambiare gli standard di sicurezza

di un prodotto, portando l’impresa a doverne rivedere gli attributi. (es. Crema viso con

un determinato ingrediente, successivamente l’ingrediente non va più bene.). La

revisione degli standard può essere dovuta allo sviluppo tecnologico, alla sensibilità

sociale, alla legge.. Non sempre però la revisione porta ad un miglioramento del

prodotto, anzi a volte può peggiorare. Il segmento capisce determinate caratteristiche

del prodotto e si rende disponibile ad acquistarlo anche con qualità inferiore.

Razionalizzazione della gamma: Si intende l’eliminazione di alcuni punti gamma

considerati non più opportuni. Può succede quando non è piu vero che il punto gamma

genera delta valore > delta costo.

Ri-definizione del segmento target: L’impresa, capisce che il proprio prodotto,

dopo aver fatto dei mini-assestamenti, con gli stessi attributi sia più indicato per un

altro segmento, ma ci sono due ipotesi.

1. Ridescrivere il segmento target, che genera dei profili diversi che

porteranno l’azienda comunque a rivedere gli attributi.

1. Con l’evoluzione dei segmenti, l’impresa si rende conto, che con piccole

modifiche, si può offrire il prodotto a un altro segmento più alto(upgrade) o

più basso(downgrade) rispetto a quello attuale.

Le imprese possono apportare cambiamenti a linee, attributi, punti gamma non solo

internamente, ma anche rivolgendosi a imprese terze. Quindi i cambiamenti possono

avvenire non solo internamente, ma anche esternamente.

Per l’impresa intervenire sulle linee è molto complesso e delicato come processo

operativo e strategico.

L’impresa fa uno sforzo importante per intervenire sulle linee, perchè necessita di

competenze, risorse umane, investimenti…

Quando un’impresa innova un prodotto, deve quasi sempre intervenire anche sul

processo di produzione.

- innovazione di processo: il percorso innovativo di un’impresa è orientato a

modificare il processo di produzione. Le modifiche permettono di ottenere una

riduzione del costo medio di produzione, permettono di raggiungere economie di

scopo.. l’nnovazione che può essere effettuata anche immaginando l’output finale

invariato (non è detto che la variazione venga percepita dall’utente)

- innovazione di prodotto: interventi sui beni che vengono offerti al mercato finale

(sull’output di produzione). Le innovazioni di prodotto richiedono concomitanti

adattamenti di processo.

Queste due dimensioni di innovazione si autoalimentano. La loro combinazione è

completa.

L’innovazione può essere distinta anche in base all’origine della novità: la novità piò

essere sollecitata dal mercato (market-pull) oppure dall’impresa (company-push).

- È sempre la domanda di bisogno a generare l’offerta, le imprese non possono

inventare nuove domande, possono solo catturare con largo anticipo domande ancora

implicite.

- L’innovazione è spinta dal mercato quando i bisogni sono espliciti e

consapevoli.

Il prodotto nuovo può essere nuovo per il mercato, per l’impresa o per entrambi.

Prodotto nuovo per il mercato: Un’impresa che ha creato un’innovazione

- destinata ad alcuni mercati geografici, la rivolge successivamente in altri

mercati.

Prodotto nuovo per l’impresa: L’impresa vuole introdurre una linea già

- presente sul mercato, quindi è una cosa nuova per l’impresa ma non per il

mercato.

Prodotto nuovo per entrambi: Quando un prodotto, è una novità sia per

- l’impresa e sia per il

mercato in quanto non

esistente prima in

entrambi.

Maggiore è il cambiamento delle abitudini richieste agli acquirenti, tanto più

lentamente tende a diffondersi un’innovazioni: questo perchè le persone tendono a

mantenere le proprie abitudini fino a che non è evidente il vantaggio a cambiarle.

- Miglioramenti: non creano nuovi mercati ma creano una tensione competitiva

all’interno di un determinato mercato (migliori performance di prodotto).

- Metamorfosi comportamentale: lo stesso segmento potrà accedere allo stesso

prodotto con modalità relazionali e canali di distribuzione.

- Mutamenti radicali: si formano nuovi mercati, poichè se modifichiamo l’assetto

vettoriale, vuol dire che immaginiamo il nuovo assetto, una nuova profilazione dei

bisogni, quindi ridisegnamo i segmenti ( o si modificano gli esistenti o inserendo nuovi

segmenti target nel mercato)

- Conversioni tecnlogiche: non si effettua una cambiamento sostanziale a livello

comportamentale, ma implica innovazioni importanti nell’assetto vettoriale (es. case

farmaceutiche, riduzione numero di pillole per curare malattie).

1. Dopo un’analisi del posizonamento competitivo (tramite matrici) si stabilisce che è

necessario introdurre nuove linee.

2. Quindi bisogna definire le strategie di sviluppo di queste nuove linee.

3. Poi si avvia una fase di innovazione in senso stretto, che prevede la ricerca, la

valutazione e la seluzione delle nuove idee. Le imprese poi effettuano un’analisi

economica, sviluppano attraverso prototipi l’idea, la testano, la lanciano e la

commercializzano.

In alcune grandi imprese ci sono sezioni dedicate alla ricerca e allo sviluppo

tecnologico di nuove idee.

In altri casi imprese hanno team che si riuniscono per studiare adattamenti e

innovazioni di prodotto. Come si fa questa ricerca di innovazioni? I principali metodi

sono quelli elencati sopra.

Queste metodologie non sono alternative, vengono considerate complementari e non

hanno un ordine gerarchico.

- Analisi funzionale: l’analisi dei problemi ha come presupposto di riflettere sui

problemi che gli attributi/ caratteristiche funzionali e la loro declinazione generano nei

comportamenti dei clienti. Sulla base di questi problemi arriviamo a soluzioni che

possono migliorare la performance del prodotto.

L’inventario delle caratteristiche non parte col presupposto di un problema del

prodotto ma fa un elenco delle caratteristiche e delle declinazioni del prodotto dal

quale possono emergere soluzioni di miglioramento.

L’analisi morfologica (delle forme) porta spesso a innovazioni importanti (es

packaging, automobili, elettrodomestici..).

- gruppi di creatività: sono gruppi di persone che non necessariamente partono da

un oggetto esistente e tangibile ma partono da un’idea. I due modelli più frequenti

sono quelli del brainstorming e il pensiero laterale: attività che devono sollecitare il

pensiero spontaneo. Col bs l’oggetto della riflessione è gia definito e tecnico. Il pl è un

momento di riflessione collegiale nel quale le persone riflettono su altro rispetto

all’innovazione che si vuole introdurre.

- confronto con i clienti: Dei gruppi preselezionati di interlocutori (foucs group)

diventano un riferimento molto importante per fare innovazione anche radicale. I

clienti possono essere anche direttamente interpellati.

-monitoraggio della concorrenza: per intuire delle direzioni in corso e possibili

movimenti dei concorrenti.

- reverse engineering: “smontare” il prodotto già esistente sul mercato per

comprendere come è fatto e per individuare gli elementi di mglioramento o

conversione tecnologica.

Le idee vengono valutate da parte del managemetn interno all’impresa o da parte di

consulenti terzi. Come fanno a valutare queste idee? Vengono utilizzate delle griglie di

valutazione qualitative che posizionano le idee lungo due assi: assi di attrattività e

competitività. Verrà scelta l’idea con il miglior risultato di valutazione di ottenuto.

4. Le imprese effettuano anche un test di concept: l’idea viene rappresentata su un

documento e vengono raccolte le prime reazioni su potenziali clienti. Quando I clienti

hanno apprezzato la nuova idea si passa alla fase economica: si possono confrontare

costi e ricavi previsionali per capire se questa innovazione avrà ricadute positive.

5. Se l’analisi economica da buoni risultati e si può immaginare una futura condizione

di guadagno, si passa allo sviluppo del prototipo. Si creano specifiche tecniche e si

realizza fisicamente il prodotto.

6. Il prodotto fisico dovrà poi essere testato. Si potrà testare in ambiente artificiale

(quando il prodotto viene testato da utenti che non sono però nella reale condizione

d’uso) o in ambiente reale (il prodotto inizia ad essere realmente venduto in un

ambiente che ha tantissimi tratti di similarità con l’ambiente finale dove il prodotto

verrà alla fine lanciato.

Il test in ambiente artificiale è un test guidato, si può chiedere agli interlocutori di

esplicitare le loro sensazioni, emozioni ecc.. si raccolgono tante informazioni e

commenti, però parzialmente distorti dal contesto non reale.

Con il test in ambiente reale si iniziano a rilevare dei comportamenti reali: come viene

percepito o riconosciuto il prodotto, come e quanto viene scelto dai clienti ecc…

Al termine del test il prodotto viene lanciato. Il lancio è la fase nella quale si avvia il

processo di diffusione dell’innovazione. In questa fase il prodotto entra nel mercato per

la prima volta. La commercializzazione invece corrisponde in modo un po’ più preciso

alla fase nella quale il prodotto viene adottato e acquistato in modo ripetuto.

La durata del lancio del prodotto dipende da 5 parametri:

Vantaggio → Un’innovazione si diffonde tanto più velocemente quanto è grande

- il vantaggio rispetto alle altre opzioni disponibili sul mercato. Se il vantaggio è

immediatamente percepibile, la fase di lancio sarà temporalmente minore.

- Compatibilità → Un’innovazione è altamente compatibile quando richiede pochi

adattamenti alle abitudini del cliente. Se le abitudini del cliente devono essere di

molto modificate, a discapito di un vantaggio, ci vorrà molto più tempo per

superare la fase di lancio.

- Complessità → Livello di conoscenze necessarie per provare l’innovazione. Se il

livello di conoscenza per imparare ad utilizzare il prodotto è alto, allora il tempo

della fase di lancio sarà maggiore.

- Accessibilità → Le persone devono poter testare una reale presenza di un

vantaggio (es. Open Day per le automobili, Corner degli alimenti nei

supermercati)

- Osservabilità → Quanto più è facile osservare l’innovazione tanto più veloce sarà

la fase di lancio.

Quando i provanti acquistano nuovamente il prodotto, cominciano a diventare

adottanti. Dopo questa fase, quindi bisogna cominciare ad attuare delle politiche non

più di lancio ma di commercializzazione. La fase di lancio è caratterizzata da strategie

e politiche diverse dalla fase di commercializzazione.

Lancio e commercializzazione non sono due fasi conseguenti, ma sono fasi che in

alcuni momenti procedono parallelamente poiché i primi adottanti hanno appena

superato la fase di diffusione, ma ci sarà un nuovo gruppo che proverà il prodotto

quindi le due fasi per un