Economia - revisione aziendale - Appunti

Attività di controllo aziendale

In particolare esso si occupa:

• Processo operativo (Auditing).
• Risultati e prestazioni (Controllo di gestione).
• Interazione con l'ambiente esterno (Marketing strategico).

"L'Auditing e la valutazione della vitalità aziendale.

L'approccio sistemico ad assetti, processi e procedure.

La visione dell'I.A."

Per vitalità aziendale si intende la capacità di rimanere efficacemente e a lungo sul mercato.

L'approccio sistemico è ora possibile teorizzarlo anche grazie al ruolo svolto dalla Banca d'Italia nello sviluppo della revisione interna, attraverso l'emanazione delle istruzioni di vigilanza.

"Controllare un'azienda"

Controllare un'azienda significa:

• Acquisire certezze sulle informazioni prodotte e rilevate.
• Verificare la catena decisionale, cioè il modo di operare.
• Verificare la qualità del processo produttivo.
• Confrontare le rispondenze tra strategie e loro applicazione (se per esempio

Una filiale di una banca ha dato credito per lo sviluppo del turismo, così come in precedenza pianificato. Pertanto occorre:

• Apprezzare staticamente il quadro ambientale e le informazioni.
• Verificare dinamicamente l'evoluzione dei processi e delle procedure.
• "Gli obiettivi generali d'analisi."

Affidabilità, e cioè:

• Integrità, completezza ed esaustività delle informazioni, ottenute attraverso:
• Base dati informatica aziendale, da aggredire per poi ripetere n volte l'operazione.
• Altre rilevazioni non informatiche, verificando la loro qualità e coerenza.

Questa è una fase fondamentale del controllo, tanto che è possibile per un ispettore bloccare la sua ispezione, se non ha certezza su ciò che sta controllando (regola non scritta ma sostanziale, vedi caso BNL di Atlanta, dove l'ispezione si bloccò proprio sui conti delle filiali estere, data la loro inattendibilità rilevata).

prontamente dall'ispettore!). Qualità e sufficienza delle risorse impegnate nel ciclo aziendale (normalmente più efficienti sono e più costano!). In particolare risorse: - Tecniche. - Umane. Di entrambe si valuteranno la quantità e la qualità. Diffusione delle conoscenze, cioè delle norme, delle procedure attraverso: - Supporti informativi. - Formazione erogata per la manutenzione/evoluzione delle conoscenze. Consaapevolezza ad ogni livello, e quindi: - Decisioni assunte avendo a disposizione le informazioni (per esempio nell'erogare un prestito). Qualità dell'azione direzionale (sono ricompresi in questa definizione degli elementi certi come la conoscenza delle risorse a disposizione, ma anche elementi incerti come le capacità relazionali). Stabilità degli assetti: - Organizzazione dei settori e dei processi certa e ben definita e che non vari troppo nel tempo. Funzionalità, vale a dire: - Economicità di gestione: - Obiettivo

minimo: raggiungimento dell'equilibrio economico (dato desumibile dal controllo di gestione), quindi lavorare utilizzando al minimo le risorse disponibili, senza "sforare".

Qualità dei processi produttivi, e cioè:

• Produzione rispondente a standard (sia interni all'azienda, che esterni, cioè richiesti dal mercato) prevagliati, ben definiti ed accettati da tutti. Se per esempio si va ad esaminare un settore che ha l'obbligo di darsi i propri standards, si verificherà l'adeguatezza a questi della realtà operativa.
• Rispondenza dei prodotti/servizi offerti alle necessità dei clienti e alle indicazioni strategiche. Quindi attenzione alla:

• Qualità erogata (alla clientela).
• Qualità desiderata (dal management).
• Qualità percepita dalla clientela. Non sempre, infatti, il mercato si aspetta la qualità proposta dal management, entrando in gioco tante variabili, anche di natura psicologica, che non vanno sottovalutate.

Porre comunque sempre attenzione ai giudizi espressi, in quanto si analizzano e si valutano anche delle persone, con tutte le implicazioni che giudizi errati o mal formulati, possono generare.

Rispondenza delle politiche applicative alle indicazioni strategiche. Ovvero: Coerenza tra indicazione e produzione. In questo caso ci spostiamo da un ambito meramente interno, per aprirci anche alla realtà esterna, con la conseguenza che le indicazioni strategiche date dalla direzione, andranno immerse nella realtà, per poi valutare al meglio la rispondenza dei risultati raggiunti dal settore oggetto di ispezione, agli obiettivi perseguiti.

Coerenza tra ambiti produttivi aziendali, sia interni (per evitare degli scarichi di responsabilità, in caso di errori) che di mercato (per evitare, per esempio, la concorrenza tra diverse società di un gruppo in uno stesso business).

"L'intervento di Auditing."

Fase 1 - Caratteristiche

L'intervento di revisione interna

(Audit avanzato) è un'azione complessa, che deve rispondere agli obiettivi di analisi prima enunciati, secondo canoni (standards) operativi predeterminati. In realtà la revisione si compone di più attività, condotte da diversi analisti (esperto di informatica, di crediti, di contenzioso, legale, etc.), coordinati fra loro da un unico soggetto. Essendo un'attività complessa, ha anche essa dei costi avvertibili e/o misurabili (derivati sia dalla minore produttività del soggetto in quel momento ispezionato, sia dal costo generale dell'ispezione stessa), che è opportuno minimizzare, senza far perdere, ovviamente, d'efficacia l'intervento.

Fase 1 - Analisi

Predisposizione di un quadro preventivo del soggetto da osservare (raccolta preliminare di informazioni).

Mercato di riferimento, cioè cosa propone, cosa vende il settore ispezionato (macroambito, ecosistema): Esterno/interno all'azienda.

Norme e

disposizioni che ne regolano l'attività, cosicché sia possibile per l'auditor ricostruire un quadro disciplinare ed operativo.

Assetto e risorse:

• Organigramma / funzionigramma (mansionario).
• Qualità/quantità delle risorse tecniche (informazioni desumibili dagli stanziamenti di budget).
• Qualità/quantità delle risorse umane (spostamenti, provenienze del personale).

Procedure amministrative / informatiche, e quindi:

• Iter amministrativi.
• Informatizzazione (qualità e livello).
• Dati di produttività (budget, controllo di gestione, marketing, relazioni con l'esterno):
• Statistiche settoriali da sistema informatico.
• Dati di altre entità di controllo.
• Interrelazioni con altre unità e con l'esterno.

Fase 2 - Sintesi.

Predisposizione di un quadro preventivo di azione, un pre-rapporto per sapere che idee ci si è fatti sul soggetto ispezionato, dei pre-concetti che dovranno poi essere verificati o falsificati.

seconda dei dati. Tutto ciò attraverso:

• Sintesi delle risultanze cartolari pre-ispettive, anche "a distanza" cioè reperibili anche al di fuori dell'ente oggetto di osservazione (analisi cartolare).
• Giudizio preliminare.
• Individuazione dei punti di criticità.
• Composizione del team ispettivo.

Tutto ciò permette un approccio a "valore aggiunto" sull'ispezione, cioè ogni volta che vado avanti aggiungo qualcosa alla mia analisi. Fase 3 - Analisi.

• Direzione
• Contabilità
• Analisi Cross-section di flussi e processi
• Logistica

L'Analisi Cross-section avviene "attraversando" sezionalmente, orizzontalmente, ogni settore al fine di capire come al suo interno sono organizzate procedure e processi. L'Analisi Up-down avviene effettuando dei "carotaggi", verticalmente, approfondendo le procedure cheriguardano particolari situazioni critiche (già individuate a distanza o rilevate in sede di ispezione). Naturalmente anche qui bisogna stare molto attenti a non sprecare tempo e risorse, specialmente se i campioni esaminati danno tutti un medesimo risultato! Ogni ispettore ha degli obiettivi minimi e massimi (per esempio di ore di lavoro), i quali se vengono superati devono essere giustificati, dato che oltre una certa soglia (massima, di solito) si rischia di effettuare un lavoro che non dà nessun "valore aggiunto". Fase 4 – Sintesi. Rapporto di Auditing Oggetto del controllo ed eventuale mandato specifico ricevuto. Sintesi delle risultanze. Cenni sui principali aspetti critici di dettaglio. Tabelle illustrative dell'operatività del settore esaminato. Descrizioni analitiche per punti / capitoli di: - Attività (affari/servizi). - Assetto organizzativo. - Processi / procedure. - Qualità delle rappresentazioni contabili. - Attività di

controllo.Azione direzionale.Dettaglio delle irregolarità rilevate:

In ordine di importanza.Divise per settore operativo.

Questo modello di rapporto standard serve per uniformare le modalità di espressione dei giudizi formulati dall'auditor. Si possono anche aggiungere delle valutazioni numeriche accanto a quelle descrittive, al fine di ottenere una migliore catalogazione informatica.

"Il ciclo dell'Auditing. Premesse."

Il controllo interno non esaurisce la sua azione con la verifica, ma:

Segue la sistemazione delle irregolarità amministrative e delle criticità organizzative osservate in corso d'analisi (azione di follow-up).

Monitora la situazione aziendale anche senza fare visite, attraverso monitoraggi sulle basi informatiche aziendali.

È possibile, anzi indispensabile, nell'Auditing pianificare una forte integrazione tra controllo "in loco" e "a distanza". In primo luogo "a

“Distanza” si analizzano gli aggregati tirati fuori dagli archivi; “in loco” si va a vedere cosa succede quando qualcosa va male. Così facendo ogni ispezione dà valore aggiunto all’altra. Attraverso l’informatica, attraverso delle basi dati dedicate, è possibile tirar fuori giornalmente, mensilmente, annualmente, tutte le informazioni necessarie per una buona analisi a distanza. Attraverso l’analisi in loco mantengo sintonizzati gli strumenti per l’analisi a distanza, per evitare che ci sia uno scollamento tra la realtà operativo locale e quella fino ad allora conosciuta. Se quindi si divide in due il controllo si creano due settori che si autofertilizzano, si impiegano meno risorse e si mantiene meglio il controllo stesso.