Economia e gestione dell'innovazione - appunti completi

11) LA GESTIONE DEI TEAM PER LO SVILUPPO DI UN

NUOVO PRODOTTO

A. La creazione dei team di sviluppo dei nuovi prodotti

Nella creazione di un team bisogna tenere conto di due variabili:

 

Dimensione del team quante persone devono far parte del team:

- combinando sforzi e competenze si possono ottenere risultati superiori rispetto ai

singoli;

35 - un team con molte persone aumenta le spese di gestione;

- al crescere delle persone aumenta la difficoltà nel condividere obbiettivi e valori,

sorgono problemi di comunicazione, aumenta rischio di inerzia sociale (percezione

di non ricevere riconoscimenti adeguati).

 

Composizione del team quali esperienze e competenze devono avere i membri

del team:

- i team interfunzionali hanno maggiore successo;

- presenza di persone provenienti da aree aziendali diverse favorisce scambio di

idee e conoscenze;

- grado di esperienza diversa consente ai meno esperti di migliorare e crescere;

- ischio omofilia: soggetto tende ad interagire con più frequenza con chi è simile a

sé.

A livello dimensionale dobbiamo trovare il giusto equilibrio affinché nessuno abbiamo

troppo carico di lavoro e nessuno abbiamo poco da fare. La produttività marginale del

capitale è decrescente, lo stesso vale per i team; aggiungere persone non significa

aumentare l’efficienza. Solo integrando le persone si possono trarre maggiori vantaggi.

Per quanto riguardo la composizione, le scelte riguardano creare un mix tra le persone più

o meno esperte con differenti competenze.

I team possono presentare differenti configurazioni organizzative:

 

Struttura funzionale non c’è nessuna integrazione fra le funzioni aziendali e i

dipendenti continuano ad operare nelle rispettive aree funzionali;

 

Struttura leggera dipendenti operano nelle aree funzionali, ma il project manager

garantisce un’integrazione interfunzionale;

 

Struttura pesante membri del team vengono assegnati in via temporanea al

progetto delle aree funzionali e il project manager garantisce l’integrazione

interfunzionale; i membri, tuttavia, rispondono ai rispettivi responsabili di funzione;

 

Struttura autonoma membri del team vengono separati dalle aree funzionali e

rispondono solo al project manager.

Più scendiamo verso il basso più aumentiamo la complessità (per progetti più importanti).

1. TEAM A STRUTTURA FUNZIONALE

36 2. TEAM A STRUTTURA LEGGERA

3. TEAM A STRUTTURA PESANTE

37 4. TEAM A STRUTTURA AUTONOMA



Team virtuali team nei quali i membri, pur essendo geograficamente distanti, riescono

a collaborare intensamente grazie a strumenti di comunicazione avanzati.

Si possono classificare secondo il grado di decentramento e accentramento 4

configurazioni possibili:

B. La gestione dei team

Per raggiungere gli obbiettivi assegnati un team di sviluppo di nuovi prodotti deve poter

contare su due aspetti:

38 1. Leadership del team: la persona che ha la responsabilità di guidare il team è

fondamentale per il successo dello stesso. Se i membri del team non riconoscono

quella leadership il progetto ha alte possibilità di fallire.

2. Gestione del team: misure per raggiungere gli obbiettivi e coordinare il lavoro.

Molte organizzazioni si basano sui project charter, ossia schede di progetto che

contengono obiettivi, missione, durata, ecc.; si definisce e discute il contract book,

dove viene spiegato come raggiungere gli obbiettivi

12) LA GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN

NUOVO PRODOTTO

A. Il processo di sviluppo di un nuovo prodotto: obbiettivi e modalità

Affinché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere TRE

OBIETTIVI: 

1. Massimizzare soddisfazione cliente il nuovo prodotto deve creare valore

tramite: caratteristiche superiori, maggiore qualità, prezzo migliore.

I rischi principali per l’impresa sono: valutazione errata caratteristiche che danno

valore al cliente, sopravvalutare disponibilità a spendere del cliente, non riuscire a

fronteggiare eterogeneità della domanda.

2. Ridurre i tempi del ciclo di sviluppo: ingresso immediato significa accesso a

risorse scarse e switching cost per il cliente, oltre a maggior tempo per sviluppare

prodotti complementari.

I rischi a cui l’impresa si espone riguardano costi di sviluppo direttamente correlati

al tempo (personale del team, costo del capitale investito). Inoltre, se i tempi sono

considerevolmente lunghi il prodotto potrebbe diventare obsoleto.

3. Controllare i costi di sviluppo: i processi di sviluppo non devono solo essere

efficaci, ma anche efficienti.

I rischi sono che i costi di sviluppo potrebbero essere così alti da non rendere

possibile il recupero degli investimenti sostenuti.

Esiste una differenza tra due modi di agire per lo sviluppo di un nuovo prodotto:

➔ Processi sequenziali: fino agli anni ’90. È costituito da un insieme di fasi che sono

svolte in successione, quindi appena finisce una fase inizia la successiva (se si

decide di andare avanti). Esempio:

1. Identificazione opportunità;

2. Sviluppo del concept;

3. Design di prodotto;

4. Design di processo;

39 5. Produzione commerciale.

Ciò significa che ogni fase inizia dopo la conclusione della precedente.

➔ Processi paralleli: oltre anni ’90. Alcune fasi possono essere sovrapposte

(simultaneous engineering), ossia posso decidere di iniziare a lavorare su più

attività simultaneamente. Rispetto al precedente le fasi sono le stesse ma alcune

sono sovrapposte (si fanno simultaneamente). Rischio: quando c’è qualcosa da

cambiare, abbiamo speso più risorse e fasi, ergo tornare indietro è più complesso e

costoso. Il vantaggio principale consiste nella riduzione consistente della durata del

ciclo di sviluppo di un nuovo prodotto.

Path-dependence: Concezione secondo la quale («dipendenza dal percorso») piccoli

eventi passati, anche se non più rilevanti, possono avere conseguenze significative in

tempi successivi, che l’azione economica può modificare in maniera limitata.

B. Coinvolgimento di clienti e fornitori nel processo di sviluppo

 Coinvolgimento dei clienti, è spesso auspicabile e necessario:

- nessuno meglio del cliente può indicare le prestazioni desiderate;

- nessuno meglio del cliente conosce la qualità minima attesa da un nuovo

prodotto.

 coinvolgere il cliente nel team di sviluppo; consentire agli utilizzatori di

sperimentare versioni di prova (beta test, lead user).

 Coinvolgimento dei fornitori, riduce costi, tempi e migliora la qualità:

- fornitore è importante fonte di informazioni;

- può suggerire risorse/componenti alternativi;

- l’integrazione riduce tempi di sviluppo.

 coinvolgere fornitore nel team di sviluppo; consentire ai fornitori di sperimentare

sul prodotto finale.

12) FORMULAZIONE STRATTEGIA DI MARKETING PER

L’INNOVAZIONE

A. La storia del settore dei videogiochi (inutile)

40 B. Le strategie del settore dei videogiochi

41

Wii è un perfetto esempio di OCEAN BLUE STRATEGY: semplicità, tecnologia inferiore,

nuovo target.

42 ASPETTI CHIAVE, MODELLI E TENDENZE

(ferraris/1)

A. Aspetti chiave

L’innovazione può implementarsi secondo diversi aspetti chiave:

 Ambiente:

L’innovazione migliora con una maggiore analisi della situazione interna alla

specifica azienda. Nello specifico favorire i flussi di informazioni dall’alto verso il

basso e orizzontalmente facilita la condivisione di idee tra i vari dipendenti e

l’impresa stessa deve orientare i dipendenti verso ciò ad esempio creando aree

ristoro etc.

Dal punto di vista esterno invece, l’ambiente può migliorare l’innovazione attraverso

delle partnership ed alleanze strategiche tra imprese che possiedono competenze

complementari.

Un’ambiente moderatamente controllato può favorire maggiore creatività, mentre

un’ambiente rigido è più indirizzato verso l’incremento dei processi interni

all’azienda stessa

 Approccio:

L’approccio deve essere molto efficiente, in quanto deve essere qualitativo ma allo

stesso tempo snello per evitare che diventi obsolescente (Strategia innovativa;

Modelli chiusi vs. aperti; R&S e internazionalizzazione).

 Cultura organizzativa:

L’innovazione preclude una buona dose di creatività ma allo stesso tempo deve

avere un supporto sul piano organizzativo indirizzato verso la formalità e la

gestione. Considerando l’innovazione come un processo e la creatività come una

sua componente è più facile per le aziende capire come l’innovazione possa essere

inserita in un contesto strategico e di business. Infatti, è possibile pianificare, gestire

e monitorare questo processo proprio come con altri processi (es. vendita/logistica).

Si possono anche formare le persone affinché riconoscendo che l’innovazione

funziona meglio con un approccio olistico e avendo come obbiettivo quello di

sviluppare creatività. Questa consapevolezza spiega perché diverse imprese si

stiano orientando a una cultura “open” dell’innovazione e all’apertura dei “processi

innovativi” in quanto le idee innovative (e la creatività) non è detto che sorgano

sempre all’interno dei propri confini aziendali. Infine, è possibile pianificare un

processo di innovazione solo se si permette alle persone di lavorare in ambiti che

non abbiano l’obbligo di produrre risultati di breve termine.

Creazione cultura innovativa:

 Tolleranza per i fallimenti ma non per l’incompetenza;

 

Volontà di sperimentare ma altamente disciplinata si cerca di abbandonare i

progetti non di successo per diminuire i ischi e tentare nuove iniziative;

43  

Psicologicamente sicuro ma brutalmente schietto in un’azienda di successo le

persone sentono di poter esprimersi liberamente e il manager che guida

l’innovazione deve essere schietto in modo da farsi rispettare;

 

Collaborazione ma con responsabilità individuale un processo di innovazione

necessità di collaborazioni ma alla fine qualcuno dovrà prendere le decisioni

assumendosi le responsabilità;

 

Leadership “flat” ma forte nelle organizzazioni “flat” le persone hanno libertà di

intraprendere azioni, prendere decisioni ma la leadership non deve mancare e deve

essere forte stabilendo priorità e direttive strategiche chiare.

B. Modelli classici

Approccio SCIENCE PUSH



È un tipo di modello che rappresenta il processo di ricerca e produzione di beni all&rsq