Economia aziendale - Contabilità dei costi

Altri costi diretti di prodotto

COSTI ATTIVITA 1

COSTI ATTIVITA 2

COSTI ATTIVITA 3

COSTI ATTIVITA Nb

Struttura del costo pieno di prodotto con il Metodo tradizionale:

MATERIE DIRETTE

MANODOPERA DIRETTA

ALTRI COSTI DIRETTI DI PRODOTTO

COSTI CENTRO I

COSTI CENTRO II

COSTI CENTRO III

COSTI CENTRO T

Dal confronto delle due metodologie emerge con chiarezza che la differenza fondamentale sta nell'oggetto intermedio di accumulo dei costi, che è il centro di costo nella contabilità tradizionale ed è l'attività nell'ABC.

Con il calcolo del costo di prodotto secondo i canoni dell'ABC e con l'analisi della struttura del costo di prodotto che tale metodologia consente (classificazione dei costi per "attività"), il management aziendale può disporre di informazioni utili per raggiungere una molteplicità di scopi:

A) per formulare

secondo criteri di convenienza economica una pluralità di decisioni aventi per oggetto i prodotti, specie se queste hanno una rilevanza strategica;

per controllare l'economicità dei singoli prodotti e intraprendere eventuali azioni di "miglioramento" idonee a ridurre i corrispondenti costi;

per programmare, secondo criteri più razionali i fabbisogni di risorse "indirette" ed i corrispondenti costi e così facilitare la pianificazione, il budgeting e il controllo di aree di responsabilità dovee massiccia la presenza di costi non "parametrici".

È opportuno infine fare qualche riflessione di sintesi sull'ABC, sulle condizioni perché possa essere utilmente applicato, sui suoi pregi, sui suoi limiti e sulle possibilità o modalità di coesistenza con altri strumenti di controllo.

Cominciamo dalle condizioni di applicabilità dell'ABC. In astratto si può

esempio di scelta delle produzioni da spingere o da contrarre) che solo limitatamente può sostituirsi a metodi corretti dal punto di vista della valutazione economica, quali sono i metodi basati sull'analisi del fattore tempo e del fattore rischio (metodi di attualizzazione dei flussi finanziari).

CARATTERI E FINALITÀ DEL CONTROLLO DI GESTIONE

1. VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI (SIA ECONOMICI/REDDITUALI CHE QUANTITATIVI/PRODUTTIVI) MEDIANTE ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
2. BASE PER LA PRESA DELLE DECISIONI DEL VERTICE AZIENDALE
3. MODIFICA (EVENTUALE) DEL PROCESSO PRODUTTIVO

MODALITÀ DEL CONTROLLO DI GESTIONE

LIVELLO STRATEGICO (VALUTAZIONE DELL'ACCURATEZZA DELLE DECISIONI STRATEGICHE E EVENTUALE REVISIONE DELL'OSF, MODIFICA DELLA STRATEGIA COMPETTIVA A SEGUITO DI MUTAMENTI DEL MERCATO)

LIVELLO MANAGERIALE (VALUTAZIONE DELL'ACCURATEZZA DELLO SVOLGIMENTO DELLE FUNZIONI OPERATIVE DA PARTE DEL PERSONALE, SELEZIONE DEL PERSONALE, ASSEGNAZIONE)

DELLE MANSIONI E DEL-LE QUALIFICHE LAVORATIVE ED EVENTUALE LORO MODI-FICA) 18

TIPI DI CONTROLLO DI GESTIONE (I)

CONTROLLO ANTECEDENTE (EX-ANTE, DURANTE LA FASEDELLA PROGRAMMAZIONE)

CONTROLLO CONCOMITANTE (IN ITINERE, DURANTE ILPROCESSO PRODUTTIVO)

CONTROLLO SUSSEGUENTE (EX POST, DOPO IL PROCESSOPRODUTTIVO)

CONTROLLO SUL CONTROLLO (VERIFICA DELL'EFFICACIADEL CONTROLLO ED EVENTUALE REVISIONE)

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TIPI DI CONTROLLO DI GESTIONE (II)

CONTROLLO INTERNO (CONTROLLO AFFIDATO A UN SOG-GETTO INTERNO ALL'IMPRESA, CONTROLLOSULL'EFFICACIA ED EFFICIENZA DEL PROCESSO PRODUT-TIVO E SUL CORRETTO FUNZIONAMENTO DEL SISTEMAPRODUTTIVO FISICO-TECNICO, CONTROLLO SULLE AZIO-NI)

CONTROLLO ESTERNO (CONTROLLO AFFIDATO A UN SOG-GETTO ESTERNO ALL'IMPRESA, CONTROLLO SULLA COR-RETTA AMMINISTRAZIONE E SULL'ADOZIONE DI PRINCIPIDI SANA GESTIONE, OUTSOURCING)

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CARATTERI DELL'OUTSOURCING

1) AFFIDAMENTO ALL'ESTERNO DI ALCUNE FASE DELL'ATTIVITA' NONSTRATEGICHE

2)

VANTAGGIO/SVANTAGGIO ECONOMICO (AUMENTO DEI COSTI, INCREMENTO DELLA REDDITIVITÀ, COPERTURA DEI COSTI CON MAGGIORI RICAVI)

VANTAGGIO/SVANTAGGIO ORGANIZZATIVO (AFFIDAMENTO DELL'ATTIVITÀ AD UN SOGGETTO ESPERTO, DIFFICOLTÀ DI REINSERIRE SUCCESSIVAMENTE L'ATTIVITÀ NEL PROPRIO PROCESSO PRODUTTIVO A SEGUITO DELLA RINUNCIA ALL'OUTSOURCING)

VANTAGGIO/SVANTAGGIO STRATEGICO (MAGGIORE CONCENTRAZIONE SUL CORE BUSINESS DELL'ATTIVITÀ, MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCES PRODUTTIVE, PERDITA DI CONTROLLO SU UNA PARTE DELL'ATTIVITÀ DELL'IMPRESA CHE VIENE AFFIDATA A UN SOGGETTO ESTERNO MEDIANTE OUTSOURCING)

FATTORI MATERIALI ED IMMATERIALI DEL CONTROLLO

FATTORI MATERIALI: ASPETTO STATICO (STRUTTURA TECNICA DI SUPPORTO, MAPPA DELLE RESPONSABILITÀ)

FATTORI IMMATERIALI: RUOLO ASSEGNATO AL CONTROLLO, MODALITÀ GESTIONE

FATTORI INTERNI ED ESTERNI DEL CONTROLLO

FATTORI INTERNI: CULTURA, PRESENZA DELL'UOMO, PORTATORI DI INTERESSE

POTERE, TECNOLOGIA, PRODOTTI, SERVIZI, CARATTERI DEI VERTICI AZIENDALI, STRATEGIA, STRUTTURA ORGANIZZATIVA, SISTEMA DI CORPORATE GOVERNANCE (IMPRESA PADRONALE, CONSOCIATIVA, PUBLIC COMPANY), STILI DI DIREZIONE, TEMPO, ESPERIENZE MATURATE, STORIA DELL'AZIENDA, ATTITUDINI AL RISCHIO E VARIABILITÀ DELLE REMUNERAZIONI

FATTORI ESTERNI: CONTESTO, SETTORE, MERCATO, AREE GEOGRAFICHE DI RIFERIMENTO, INTERESSI, PORTATORI DI INTERESSI, REGOLAMENTAZIONE, CONTINGENZA ECONOMICA, CULTURA, COMPETITORI

EFFETTI DEL CONTROLLO

BENEFICI (EFFICACIA DEL CONTROLLO, VALUTAZIONE SINTETICA DELL'ANDAMENTO DELL'AZIENDA, SCOMPOSIZIONE DEL DATO COMPLESSIVO IN VALORI PARZIALI RIFERITI A SPECIFICHE AREE O A RISULTATI INTERMEDI)

DISTORSIONI (INEFFICACIA DEL CONTROLLO, MANCATO RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBBIETTIVI DI RAPPRESENTAZIONE DELLE GRANDEZZE FINANZIARIE DELL'IMPRESA, INSUFFICIENZA DEL CONTROLLO, INADEGUATEZZA A ESPRIMERE DETTAGLIATAMENTE FINANZIARI L'ANDAMENTO DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI)

ECCESSIVA ONEROSI-TA’ DEL CONTROLLO)

23IL SISTEMA DI CONTROLLO DEI RISCHI

IL SISTEMA DI CONTROLLO DEI RISCHI CONSISTE IN UNA SERIE DI CONTROLLI REALIZZATI INTER-FUNZIONALMENTE SU VARI ASPETTI DELL’ATTIVITA’ DELL’IMPRESA.

SI CARATTERIZZA PER:

• DIVERSIFICAZIONE DEI RISCHI ASSOGGETTATI A CONTROLLO
• CREAZIONE DI UN SISTEMA (DI FATTO) TRASVER-SALE ALL’IMPERESA
• COINVOLGIMENTO DI SOGGETTI DIVERSI (AD ESEMPIO RESPONSABILI DI AREA FUNZIONALE O DI DIVISIONE) PER GESTIRE LE VARIE FASI DEL RISCHIO
• NECESSITA’ DI DETERMINARE UN CONTROLLO COMPLESSIVO DEI RISCHI DA PARTE DELLA DIREZIONE GENERALE

24IL CONTROLLO DEI RISCHI

• IL RISK MANAGEMENT E’ UNA VARIABILE STRATEGICA
• I RISCHI DEVONO ESSERE CLASSIFICATI PER TIPOLOGIE E INSERITI IN UN PORTAFOGLIO RISCHI
• L’ATTENZIONE DEVE ESSERE POSTA SUI RISCHI PIU’ RILEVANTI
• IL PORTAFOGLIO RISCHI DEVE ESSERE OTTIMIZZATO
• DEVE ESISTERE UNA STRATEGIA DI RISCHIO (RISK APPETITE E RISK RESPONSE)
• I RISCHI DEVONO ESSERE MISURATI E

MONI-TORATI- LE RESPONSABILITA' DI GESTIONE DEI RISCHI DEVONO ESSERE DEFINITE A TUTTI I LIVELLI AZIENDALI

25 VANTAGGI DEL CONTROLLO DEI RISCHI (I)

I PRINCIPALI VANTAGGI DEL CONTROLLO DEI RISCHI SONO:

• VISIONE GLOBALE DEL RISCHIO D'IMPRESA INTESO COME SOMMATORIA DEI RISCHI SPECIFICI
• REALIZZAZIONE DI AZIONI PREVENTIVE PER FRONTEGGIARE I RISCHI ANTICIPANDONE GLI EFFETTI NEGATIVI
• RIMOZIONE DELLE CAUSE CHE POSSONO DETERMINARE UN PROBLEMA AZIENDALE
• INCREMENTO DELL'EFFICIENZA E DELL'EFFICACIA AZIENDALI
• RIDUZIONE DEI COSTI AZIENDALI

26 VANTAGGI DEL CONTROLLO DEI RISCHI (II)

ALTRI VANTAGGI:

• ASSICURARE LA SOPRAVVIVENZA DELL'IMPRESA
• GARANTIRE GLI STAKEHOLDERS CIRCA LA GESTIONE DELL'IMPRESA
• DETERMINARE LA CRESCITA DI VALORE DELLE IMPRESA
• DETERMINARE L'AUMENTO DEL VALORE DELLE AZIONI DI IMPRESE QUOTATE

27 SVANTAGGI DEL CONTROLLO DEI RISCHI

I PRINCIPALI SVANTAGGI DEL CONTROLLO DEI RISCHI SONO:

• ONEROSITA' DEL SISTEMA DI CONTROLLO DEI RISCHI

NECESSITA' DI DESTINARE ALCUNE UNITA' OPERATIVE ALLA GESTIONE DEI RISCHI, DISTOGLIENDOLE DAI LORO COMPITI ABITUALI - RISCHI DI CATTIVE VALUTAZIONI LEGATI AD INEFFICIENZA DEL SISTEMA DI CONTROLLO DEI RISCHI - RALLENTAMENTO DEI PR