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CONCETTI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA IN BARNARD: La distinzione tra fini

dell’organizzazione e moventi personali porta Barnard ad individuare due diverse

dimensioni dell’azione organizzativa, che sono l’efficacia e l’efficienza. L’efficacia

misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, mentre l’efficienza

misura il grado in cui i moventi personali di far parte di un’organizzazione sono

soddisfatti. Efficacia ed efficienza non sono necessariamente connesse, ma il loro

incrocio può dar luogo a quattro diverse possibilità. Un’organizzazione può essere:

efficace ed efficiente, che è la situazione ottimale; efficace e non efficiente, quando

raggiunge i suoi obiettivi, ma non soddisfa i suoi membri; non efficace ma efficiente,

quando non raggiunge i suoi obiettivi ma soddisfa i membri; non efficace e non

efficiente, che è la situazione peggiore. Barnard è consapevole della difficoltà di

realizzare un sistema cooperativo soddisfacente, tanto che la cooperazione stabile è

da lui indicata come la condizione anormale.

LA COOPERAZIONE IN BARNARD: Per Barnard l’uomo è un essere caratterizzato

dal fatto di proporsi degli scopi per trasformare l’ambiente in cui vive, ma che

sperimenta continuamente l’esistenza dei limiti. Il modo più efficace per superarli è

quello di passare dallo sforzo dell’individuo isolato alla cooperazione tra più persone.

E dal momento in cui cominciano a cooperare gli uomini entrano in una realtà sociale

diversa da quella definita dal loro agire sociale. Essi entrano nella realtà delle

organizzazioni formali. Barnard per spiegare i fondamenti dell’azione cooperativa fa

ricorso alla parola del masso in cui si evince che un'organizzazione nasce quando ci

sono persone in grado di comunicare tra loro e che desiderano collaborare per

raggiungere uno scopo comune. Questi sono i due elementi che Barnard si prefigge di

combinare insieme, ovvero, l'elemento informale, la comunicazione, e l'elemento

formale, la cooperazione. Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo,

strumento che va oltre i limiti dell'individuo e raggiunge scopi che sarebbero

impossibili per il singolo.

SIMON. I PROCESSI DECISIONALI: la maggiore alternativa al funzionalismo è

rappresentata da Simon. Il suo oggetto di analisi non sono i fini o le funzioni svolte

dalle organizzazioni, ma i concreti comportamenti all’interno delle organizzazioni. Per

studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire dall’idea

stereotipata dell’organizzazione come un organigramma dove sono minuziosamente

prescritti i ruoli di ciascun dipendente. Il concetto di ruolo non contiene in sé nessuna

indicazione sulla pluralità delle scelte possibili che i singoli soggetti possono prendere

continuamente. Occorre partire dagli uomini che agiscono all’interno delle

organizzazioni e che vanno visti come dei soggetti che decidono continuamente. È la

decisione l’oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa. Ma per capire il

modo in cui si decide occorre assumere come unità di analisi le premesse delle

decisioni umani. La premessa delle decisione è un’unità di analisi assai più piccola del

ruolo perché “ogni decisione dipende da molte premesse e numerose sono le

premesse nella definizione di un solo ruolo. Bisogna creare uno strumento che

consenta di studiare in che modo le informazioni, le procedure, le motivazioni dei

singoli soggetti concorrono a formare le decisioni. E’ nello studio delle decisioni che

l’intreccio tra giudizi di fatto e giudizi di valore appare inestricabile. Le decisioni si

possono distinguere tra quelle riguardanti i mezzi per raggiungere un fine e poggiano

sui giudizi di fatto e quelle riguardanti la scelta dei fini e che poggiano sui giudizi di

valore. Esiste sempre un continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine

raggiunto in base ad una decisione di valore si trasforma a sua volta in un mezzo per

raggiungere un fine successivo. L’agire in una catena di decisioni dove quelle

precedenti sono strumentali per quelle successive garantisce la coerenza del

comportamento umano e consente di affermare che questo è orientato a criteri di

razionalità.

SIMON: RAZIONALITA’ LIMITATA: per Simon l’uomo dispone di una razionalità

limitata dovuta a limiti mentali. Ci sono limiti obiettivi dovuti al fatto che pur volendo

vagliare i pro e i contro di una decisione non è possibile prevedere tutte le

conseguenze delle decisioni prese; ci sono limiti cognitivi dovuti al fatto che gli esseri

umani hanno preferenze che li portano a scegliere in una gamma ristretta di soluzioni

scartando a priori altre situazioni magari più efficienti; ci sono limiti etici, culturali ed

emotivi che si esprimono nell’incertezza e dei criteri a cui attenersi nella scelta; ci

sono limiti sociali dovuti al fatto che quando più persone intervengono in una

decisione si deve scendere spesso a compromessi tra criteri e preferenze differenti e

talvolta opposte. La conseguenza è che nella maggioranza dei casi le decisioni non

sono prese secondo il criterio di massima efficienza, ma secondo quella della

sufficienza.

SIMON. L’IMPORTANZA DELLE PROCEDURE: per Simon l’organizzazione è un

sistema cooperativo che non si limita a coordinare i compiti dei membri per

raggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel tempo la memoria di quei

coordinamenti, i risultati acquisiti, gli errori commessi etc. L’organizzazione è un

sistema cooperativo che si mantiene e si sviluppa nel tempo. Affinché possano porsi

obiettivi complessi i soggetti possono ricorrere a delle procedure, ovvero a sequenze

di decisioni prestabilite in base ad esperienze e calcoli. Le procedure non si limitano a

fornire gli schemi per affrontare i problemi che si pongono nella vita di

un’organizzazione, esse servono anche ad assorbire l’incertezza di coloro che devono

decidere, ossia quando non si hanno prove sicure sulla validità o attendibilità dei dati

disponibili.

LOWRENCE E LORSCH: Un importante risultato di ricerca nella scuola delle

contingenze è quello ottenuto da Lawrence e Lorsch che scoprirono che all'interno di

un organizzazione possono coesistere differenti strutture. L’organizzazione può avere

a che fare con molteplici ambienti, caratterizzati da un diverso grado di turbolenza. In

una ricerca su alcune imprese produttrici di materie plastiche, scoprirono che

l’ambiente più tranquillo era quello di produzione, il più turbolento era l’ambiente di

ricerca e sviluppo, mentre ad un livello intermedio si collocava l’ambiente di

promozione e vendita. Appariva che produzione, uffici commerciali, centri di ricerca e

sviluppo sono mondi separati, dove si ragiona e si agisce con criteri differenti. Il

mondo della produzione è quello più burocratico , il mondo di ricerca e sviluppo è

quello più flessibile. Per coordinare diversi mondi le imprese avevano istituito staff

incaricati di integrare tutte le parti dell'organizzazione e che svolgessero una attività di

interfaccia. Altra soluzione per situazioni complesse è la struttura matrice. E’ così

chiamata per via della sua struttura gerarchica verticale alla quale viene sovrapposta

una struttura che taglia orizzontalmente le divisioni gerarchiche. Le linee orizzontali

corrispondono ad altrettanti progetti da portare a termine in termini più o meno lunghi.

I soggetti coinvolti in un progetto si trovano a partecipare a due strutture aziendali,

quella istituzionale e quella del progetto. L'organizzazione a matrice ha il vantaggio di

essere flessibile, polimorfa, destinata a sciogliersi una volta che l'obiettivo è raggiunto.

Alcuni autori chiamano tale modello post-burocratico.

MICHAEL BURAWOY: La sociologia industriale si sviluppa nella metà del XX secolo

e tra gli esponenti ritroviamo Michel Burawoy, il quale trent’ anni dopo la ricerca

effettutata da Roy su una fabbrica di prodotti meccanici, ripetè la ricerca nello stesso

stabilimento in cui ritrovò gli stessi giochi di produzione descritti da Roy. L’autore

conferma che essi rimangono il principale fattore che spinge gli operai ad impegnarsi

nella produzione, ma cambia il contesto: è aumentata la componente fissa del salario

per cui le variazione dovute al cottimo hanno un’incidenza molto minore di un tempo;

si è attenuata la distinzione tra lavori grassi e magri e gli operai sono facilmente

spostati a lavori con cottimi più alti; le dispute non avvengono più a livello di officina

ma sono demandate ad un ufficio apposito; i capisquadra sono meno numerosi ed

hanno meno potere; i controlli dei tempi non sono più così assillanti perché con le

nuove tecnologie molte lavorazioni hanno un ritmo fisso. Nel complesso diminuisce

l'importanza della gerarchia e aumenta il numero degli operai qualificati che svolgono

compiti di autocontrollo prima affidati ai capi. Burawoy pubblica la sua ricerca alla fine

degli anni 70, alla vigilia di una nuova rivoluzione tecnologica: l’automazione flessibile,

la massiccia diffusione dell’informatica nel processo produttivo, le macchine intelligenti

che per produrre richiedono solo di essere monitorate. Il lavoro diventa più trasparente

e meno oppressivo e il lavorare alle macchine è sempre meno, in quanto tale, una

fonte intrinseca di conflitto.

LE STRATEGIE IN CROZIER: Per Crozier l'uomo non è soltanto un braccio e non è

soltanto un cuore, l'uomo è una mente, un progetto, una libertà. Crozier sostiene che

per capire il funzionamento di un'organizzazione bisogna tener presente la mente

delle persone, riconoscere la loro capacità di pensare, progettare,di fare scelte non

previste dall’organizzazione in cui agiscono. Crozier sostiene che i soggetti sono

capaci di sviluppare delle strategie all'interno dell'organizzazione. I soggetti cioè

negoziano la loro partecipazione cercando di tutelare i propri interessi. Per Crozier, la

razionalità non appartiene solo alle organizzazioni perché anche i soggetti hanno delle

proprie razionalità private che non solo non coincidono con quella dell'organizzazione

ma che possono portare a condotte non previste dall'organizzazione stessa. Di qui la

possibilità che si innestino dei circoli viziosi, ossia dei processi degenerativi che al di

là della volontà dei singoli soggetti conducono le organizzazioni a disfunzioni ed

inconvenienti. Connesso ai concetti di strategia e di circolo vizioso è quello di potere,

definito da Crozier come la capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei


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DESCRIZIONE APPUNTO

Prova d'esame con domande scritte e soluzioni di Sociologia dell'organizzazione della prof.ssa Pipan su: Weber - Definizione di burocrazia e i 10 punti, concetti di efficacia ed efficienza di Barnard, la cooperazione di Barnard, Simon - i processi decisionali, la razionalità limitata e l'importanza delle procedure, Lowrence e Lorsch, Michael Burawoy, le strategie di Crozier.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in sociologia
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher valeria0186 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di sociologia dell'organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pipan Tatiana.

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