Domande scritte

La definizione di burocrazia secondo Weber e i 10 punti

Per Weber, la burocrazia assume la sua forma più completa nella società moderna e afferma che la burocrazia, in quanto strumento tecnico, grazie alla sua intrinseca razionalità, è superiore a qualsiasi altro tipo di amministrazione.

La burocrazia pura è una struttura centralizzata, perché le decisioni critiche sono materia esclusiva del vertice, quelle di routine sono delegate a livelli inferiori e periferici; una struttura standardizzata o formalizzata, perché i dipendenti sono tenuti a rispettare tali procedure che si presume siano le più adatte a raggiungere gli scopi e l'uniformità dei comportamenti permette la sostituibilità degli addetti, ossia se tutti eseguono il lavoro nello stesso modo, si ottengono gli stessi risultati; una struttura rigida: perché non prevede cambiamenti. La ragione sta nel fatto che poiché la burocrazia è uno strumento.

razionale per raggiungere determinati scopi, è essa la fonte dei cambiamenti che avvengono negli ambienti toccati dalla sua azione. Weber delinea un modello ideale di burocrazia espresso in dieci punti: 1. La fedeltà di ufficio in cui è previsto il dovere di obbedienza ai superiori in quanto detentori di un ruolo formale. I superiori possono cambiare, ma il dovere di obbedienza rimane. 2. La competenza disciplinata: i dipendenti svolgono compiti precisi secondo norme prestabilite, che garantiscono il massimo di formalizzazione e di standardizzazione. 3. La gerarchia degli uffici: un rigido sistema di subordinazione dell'autorità con poteri di controllo. La gerarchia è sia una struttura di governo dall'alto verso il basso che un canale di comunicazione dal basso verso l'alto. 4. La preparazione specializzata: lavorare in una burocrazia richiede un corso di studi predeterminato per acquisire le conoscenze necessarie per svolgere i compiti assegnati.

Compiti dei preposti:

• Concorsi pubblici: per entrare in una burocrazia o per passare a livelli superiori sono previsti dei concorsi per valutare con criteri universalistici il merito dei concorrenti.
• Sviluppo di una carriera: si lavora in una burocrazia con la possibilità di ricoprire posizioni sempre più alte e più retributive per motivi di merito e di anzianità.
• Attività a tempo pieno: il lavoro svolto in una burocrazia è una professione continuativa e non può essere un'attività secondaria.
• Segreto di ufficio: la burocrazia prevede la non divulgazione delle pratiche di ufficio e la rigida separazione tra vita d'ufficio e vita privata dei funzionari.
• Stipendio monetario fisso: pagato dall'amministrazione per cui si lavora. Nella burocrazia pura non si ricevono compensi economici diretti dai clienti o dagli utenti dell'amministrazione.
• Non possesso degli strumenti del proprio lavoro da parte dei dipendenti.

CONCETTI

DI EFFICACIA ED EFFICIENZA IN BARNARD: La distinzione tra fini dell'organizzazione e moventi personali porta Barnard ad individuare due diverse dimensioni dell'azione organizzativa, che sono l'efficacia e l'efficienza. L'efficacia misura il grado in cui l'organizzazione raggiunge i suoi obiettivi, mentre l'efficienza misura il grado in cui i moventi personali di far parte di un'organizzazione sono soddisfatti. Efficacia ed efficienza non sono necessariamente connesse, ma il loro incrocio può dar luogo a quattro diverse possibilità. Un'organizzazione può essere: efficace ed efficiente, che è la situazione ottimale; efficace e non efficiente, quando raggiunge i suoi obiettivi, ma non soddisfa i suoi membri; non efficace ma efficiente, quando non raggiunge i suoi obiettivi ma soddisfa i membri; non efficace e non efficiente, che è la situazione peggiore. Barnard è consapevole della difficoltà

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Per Barnard l'uomo è un essere caratterizzato dal fatto di proporsi degli scopi per trasformare l'ambiente in cui vive, ma che sperimenta continuamente l'esistenza dei limiti. Il modo più efficace per superarli è quello di passare dallo sforzo dell'individuo isolato alla cooperazione tra più persone. E dal momento in cui cominciano a cooperare gli uomini entrano in una realtà sociale diversa da quella definita dal loro agire sociale. Essi entrano nella realtà delle organizzazioni formali. Barnard per spiegare i fondamenti dell'azione cooperativa fa ricorso alla parola del masso in cui si evince che un'organizzazione nasce quando ci sono persone in grado di comunicare tra loro e che desiderano collaborare per raggiungere uno scopo comune. Questi sono i due

Elementi di organizzazione secondo Barnard

Barnard si prefigge di combinare insieme due elementi: l'elemento informale, la comunicazione, e l'elemento formale, la cooperazione. Organizzarsi equivale a formare un sistema cooperativo, strumento che va oltre i limiti dell'individuo e raggiunge scopi che sarebbero impossibili per il singolo.

I processi decisionali secondo Simon

La maggiore alternativa al funzionalismo è rappresentata da Simon. Il suo oggetto di analisi non sono i fini o le funzioni svolte dalle organizzazioni, ma i concreti comportamenti all'interno delle organizzazioni. Per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire dall'idea stereotipata dell'organizzazione come un organigramma dove sono minuziosamente prescritti i ruoli di ciascun dipendente. Il concetto di ruolo non contiene in sé nessuna indicazione sulla pluralità delle scelte possibili che i singoli soggetti possono prendere continuamente. Occorre partire dagli uomini che

agiscono all'interno delle organizzazioni e che vanno visti come dei soggetti che decidono continuamente. È la decisione l'oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa. Ma per capire il modo in cui si decide occorre assumere come unità di analisi le premesse delle decisioni umane. La premessa delle decisione è un'unità di analisi assai più piccola del ruolo perché "ogni decisione dipende da molte premesse e numerose sono le premesse nella definizione di un solo ruolo. Bisogna creare uno strumento che consenta di studiare in che modo le informazioni, le procedure, le motivazioni dei singoli soggetti concorrono a formare le decisioni. È nello studio delle decisioni che l'intreccio tra giudizi di fatto e giudizi di valore appare inestricabile. Le decisioni si possono distinguere tra quelle riguardanti i mezzi per raggiungere un fine e poggiano sui giudizi di fatto e quelle riguardanti la scelta dei fini e che

Poggiano sui giudizi di valore. Esiste sempre un continuum tra mezzi e fini, nel senso che un dato fine raggiunto in base ad una decisione di valore si trasforma a sua volta in un mezzo per raggiungere un fine successivo. L'agire in una catena di decisioni dove quelle precedenti sono strumentali per quelle successive garantisce la coerenza del comportamento umano e consente di affermare che questo è orientato a criteri di razionalità.

SIMON: RAZIONALITÀ LIMITATA: per Simon l'uomo dispone di una razionalità limitata dovuta a limiti mentali. Ci sono limiti obiettivi dovuti al fatto che pur volendo valutare i pro e i contro di una decisione non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese; ci sono limiti cognitivi dovuti al fatto che gli esseri umani hanno preferenze che li portano a scegliere in una gamma ristretta di soluzioni scartando a priori altre situazioni magari più efficienti; ci sono limiti etici, culturali.

edemotivi che si esprimono nell'incertezza e dei criteri a cui attenersi nella scelta; cisono limiti sociali dovuti al fatto che quando più persone intervengono in unadecisione si deve scendere spesso a compromessi tra criteri e preferenze differenti etalvolta opposte. La conseguenza è che nella maggioranza dei casi le decisioni nonsono prese secondo il criterio di massima efficienza, ma secondo quella dellasufficienza. SIMON. L'IMPORTANZA DELLE PROCEDURE: per Simon l'organizzazione è un sistema cooperativo che non si limita a coordinare i compiti dei membri perraggiungere certi obiettivi, ma che conserva e accumula nel tempo la memoria di queicoordinamenti, i risultati acquisiti, gli errori commessi etc. L'organizzazione è un sistema cooperativo che si mantiene e si sviluppa nel tempo. Affinché possano porsiobiettivi complessi i soggetti possono ricorrere a delle procedure, ovvero a sequenzedi decisioni prestabilite in base adesperienze e calcoli. Le procedure non si limitano a fornire gli schemi per affrontare i problemi che si pongono nella vita di un'organizzazione, esse servono anche ad assorbire l'incertezza di coloro che devono decidere, ossia quando non si hanno prove sicure sulla validità o attendibilità dei dati disponibili. LOWRENCE E LORSCH: Un importante risultato di ricerca nella scuola delle contingenze è quello ottenuto da Lawrence e Lorsch che scoprirono che all'interno di un'organizzazione possono coesistere differenti strutture. L'organizzazione può avere a che fare con molteplici ambienti, caratterizzati da un diverso grado di turbolenza. In una ricerca su alcune imprese produttrici di materie plastiche, scoprirono che l'ambiente più tranquillo era quello di produzione, il più turbolento era l'ambiente di ricerca e sviluppo, mentre ad un livello intermedio si collocava l'ambiente di promozione e vendita. Appariva che produzione,uffici commerciali, centri di ricerca e sviluppo sono mondi separati, dove si ragiona e si agisce con criteri differenti. Il mondo della produzione è quello più burocratico, il mondo di ricerca e sviluppo è quello più flessibile. Per coordinare diversi mondi, le imprese avevano istituito staff incaricati di integrare tutte le parti dell'organizzazione e che svolgessero un'attività di interfaccia. Altra soluzione per situazioni complesse è la struttura matrice. È così chiamata per via della sua struttura gerarchica verticale alla quale viene sovrapposta una struttura che taglia orizzontalmente le divisioni gerarchiche. Le linee orizzontali corrispondono ad altrettanti progetti da portare a termine in termini più o meno lunghi. I soggetti coinvolti in un progetto si trovano a partecipare a due strutture aziendali, quella istituzionale e quella del progetto. L'organizzazione a matrice ha il vantaggio di essere flessibile, polimorfa.

destinata a sciogliersi una volta che l'obiettivo è raggiunto. Alcuni autori chiamano tale modello