Domande e risposte esame "Organizational forms and design"

SPAN OF CONTROL - AMPIEZZA DELLA SUPERVISIONE

La struttura piatta non è comunque la soluzione per tutti i mali, di fatti presenta molti problemi, primo fra tutti quello di come assicurare un controllo efficace sull'operato delle persone. Una possibile soluzione è agire sullo span of control ovvero il numero di subordinati che ogni manager dirige e controlla direttamente.

Se lo span of control aumenta all'aumentare dei dipendenti, il numero dei manager o livelli gerarchici non aumenta in proporzione all'incremento numerico dei collaboratori in quanto ogni manager controlla un numero maggiore di subordinati e l'organizzazione sostituisce l'incremento dei livelli con l'allargamento dell'ampiezza della supervisione. Ovviamente lo span of control è limitata dalla incapacità di effettuare una adeguata supervisione all'aumentare del numero dei subordinati in quanto le relazioni aumentano non aritmeticamente ma

1. complessità dei compiti: Se i compiti sono complessi e dissimili lo span of control deve essere ridotto, mentre se sono routinari e semplici esso può essere ampliato
2. interrelazione dei compiti: Quando i compiti sono strettamente interconnessi, per cui ciò che fa una persona si riflette sull'operato dell'altro, il coordinamento e il controllo sono problematici per un manager; mentre quando i

monitorano a vicenda scaturendo così un ulteriore tipo di differenziazione, quella di reparto (differenziazione interna alla funzione). Ogni team si focalizza su un compito specifico ma è molto probabile che i compiti siano interconnessi: l'uso dei team è un modo per limitare lo span of control, elemento necessario quando i compiti sono complessi e interconnessi. Inoltre, in una funzione come quella della ricerca e sviluppo si formano norme e valori informali per standardizzare il comportamento dei membri e l'organizzazione informale diventa uno strumento importante per il coordinamento della ricerca e sviluppo con le altre funzioni. Quindi, se la differenziazione orizzontale fa aumentare la differenziazione verticale in un'organizzazione è perché si vengono a creare molte gerarchie sub-unitarie. Ma la differenziazione orizzontale previene molti problemi delle gerarchie verticali consentendo lo sviluppo di tante gerarchie sub-unitarie e consentendo

All'organizzazione di rimanere piatta. Tuttavia problemi come i conflitti dovuti a orientamenti sub-unitari possono emergere e i manager per risolverli o prevenirli devono fare scelte appropriate su accentramento, standardizzazione e grado di influenza dell'organizzazione informale.

2. LIVELLO DI DECENTRAMENTO: con la verticalizzazione della gerarchia e l'aumento del numero di manager vi sono problemi di comunicazione e coordinamento. I manager cominciano a dedicare sempre più tempo alla supervisione dei collaboratori e sempre meno alla fissazione degli obiettivi organizzativi: una soluzione è decentrare l'autorità decisionale comportando un minor bisogno di supervisione diretta. Quando l'autorità viene decentralizzata il potere di prendere decisioni è delegato ai membri di ogni livello gerarchico e non è solo concentrato al vertice. La delega riduce il monitoraggio a carico dei top manager e limita il fenomeno de "i

controllori che devono controllare altri controllori”. Il decentramento non elimina la necessità di numerosi livelli gerarchici in una organizzazione vasta e complessa che deve controllare l’operatività di tante sotto unità ma può aiutare una struttura verticale a diventare più flessibile nell’affrontare cambiamenti ambientali e nel ridurre il livello di supervisione diretta all’interno di ogni sotto-unità.

3. LIVELLO DI STANDARDIZZAZIONE : i manager possono ottenere controllo sui collaboratori anche standardizzandone il comportamento e rendendone le azioni prevedibili dato che l’uso della standardizzazione riduce la necessità del controllo personale da parte dei manager perché le regole e procedure sostituiscono la supervisione diretta. La standardizzazione, però, non avviene solo tramite regole scritte ma anche tramite la socializzazione ovvero la familiarizzazione dei dipendenti alle norme e valori aziendali.

Poiché i compiti dei subordinati diventano sempre più standardizzati e controllati tramite regole e norme, la supervisione necessaria si riduce e lo span of control di un manager può aumentare. La standardizzazione consente inoltre ai manager di delegare più tranquillamente la responsabilità, dato che i collaboratori hanno procedure dettagliate da seguire.

FORZA DEI VINCOLI INFORMALI E DELLE RELAZIONI TRA I COLLABORATORI

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Si illustri il funzionamento del management by objectives come possibile sistema di valutazione e ricompensa della performance lavorativa

MANAGEMENT BY OBJECTIVES: Il management by objectives è un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di determinati obiettivi o standard di performance o sul raggiungimento dei budget operativi. Esso ha 3 fasi specifiche:

1. Fissazione degli obiettivi e traguardi specifici a ogni livello organizzativo: i top manager fissano obiettivi generali e complessivi (es.

• Si definiscono gli obiettivi aziendali: gli obiettivi aziendali sono stabiliti dal top management e rappresentano le direzioni strategiche che l'azienda intende perseguire.
• Si determinano gli obiettivi divisionali: gli obiettivi divisionali sono stabiliti dai responsabili delle diverse divisioni dell'azienda e sono in linea con gli obiettivi aziendali.
• Si stabiliscono gli obiettivi funzionali: gli obiettivi funzionali sono stabiliti dai responsabili delle diverse funzioni aziendali (ad esempio, marketing, produzione, finanza) e sono in linea con gli obiettivi divisionali.
• Si fissano gli obiettivi di ruolo: gli obiettivi di ruolo sono stabiliti per ogni singolo ruolo all'interno dell'azienda e sono in linea con gli obiettivi funzionali.
• I capi e i collaboratori stabiliscono insieme gli obiettivi dei collaboratori: il management by objectives prevede una partecipazione attiva dei manager e dei capi nella definizione degli obiettivi dei loro collaboratori. Questo processo di definizione degli obiettivi è basato sulla negoziazione e tiene conto delle capacità e delle competenze dei collaboratori.
• I capi e i collaboratori si incontrano periodicamente per valutare i progressi: i manager e i collaboratori si incontrano regolarmente per valutare i progressi compiuti verso il raggiungimento degli obiettivi. In base ai risultati ottenuti, vengono valutati gli aumenti salariali e le promozioni. I manager che raggiungono gli obiettivi ricevono compensi più alti rispetto a coloro che non raggiungono i target.

Decentri la produzione di beni o servizi ai team interfunzionali, il management by objectives è un po' diverso: i manager chiedono ai team di raggiungere certi obiettivi e poi negoziano con ogni team per stabilire gli obiettivi definitivi e budget necessari. Inoltre il sistema premiante è associato alla performance di gruppo e non individuale.

INFORMATION TECHNOLOGY (IT), EMPOWERMENT E TEAM AUTOGESTITI

L'IT sta agevolando ai manager la progettazione di una struttura efficace e di un sistema di controllo che fornisca molte più informazioni e di maggiore qualità sulle attività dei sottoposti permettendo loro di valutarne la performance funzionale e di intervenire per promuovere gli obiettivi organizzativi. L'IT standardizza il comportamento tramite l'uso di piattaforme software omogenee ed è un mezzo importante per il controllo del comportamento: se tutte le funzioni usano la stessa piattaforma per fornire informazioni aggiornate sulle attività, sarà più facile per i manager monitorare e valutare la performance dei team.

interfunzionali: Gruppi formali di lavoratori appartenenti a diverse funzioni che vengono autorizzati a dirigere e coordinare le attività di creazione del valore necessarie per portare a termine i diversi programmi o progetti.

Lavoratori interinali

Si descrivano le caratteristiche chiave della struttura organizzativa funzionale e i suoi principali vantaggi e svantaggi. Si illustri un esempio di azienda che ha adottato tale forma organizzativa per coordinare le proprie attività.

STRUTTURA FUNZIONALE: è una organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e l'expertise che hanno in comune oppure perché utilizzano le medesime risorse. La struttura funzionale è la base della differenziazione orizzontale: l'organizzazione raggruppa task in una serie di funzioni per raggiungere più efficacemente il proprio obiettivo principale ovvero quello di offrire ai clienti prodotti di qualità a prezzi competitivi. Con la