Domande e risposte esame "Organizational forms and design"

Gareth Jones

Si definisca il concetto di organizzazione e si illustrino le differenze tra struttura

organizzativa, cultura organizzativa e organizzazione informale

Una organizzazione è intesa come uno strumento di coordinamento dell’azione collettiva fine di

ottenere obiettivi specifici, ovvero al fine di soddisfare bisogni umani: ovviamente, in tal senso,

le nuove organizzazione nascono quando si sviluppano nuovi strumenti tecnologici che

consentono nuove modalità di conversione degli input organizzativi in output e quanto nascono

nuovi bisogni (nella nostra era che è alle porte della 4 rivoluzione industriale, per esempio,

bisogni legati all’elaborazione e diffusione di dati), allo stesso modo le organizzazioni muoiono

quando tali bisogni vengono definitivamente soddisfatti o non sono ritenuti più rilevanti. I

meccanismi tramite i quali si realizza tale tipo di coordinamento fanno riferimento

principalmente all’esistenza di regole, formali o informali, implicite o esplicite, precostituite o

simultanee alla performance degli organization members che possono dar vita a organizzazioni di

tipo formale e organizzazioni di tipo informale. Alla base del concetto di organizzazione è

l’aspetto relativo alla imprenditorialità ovvero la capacità di uno o più individui di cogliere,

nell’ambiente di riferimento, delle opportunità che consentano di soddisfare bisogni tramite

l’utilizzo di risorse e capitale. Uno dei principali scopi dell’organizzazione, quindi, è quello di

creare valore, più di quanto se ne produrrebbe individualmente, tramite un ciclo produttivo e di

vita dell’organizzazione stessa che si sviluppa in 3 fasi:

a. fase di input : tale fase consiste nell’assemblaggio e nel rifornimento di risorse primarie per

la produzione finale di beni o servizi quali risorse finanziarie, risorse umane, raw material,

informazioni e conoscenze e così via. Ovviamente il modo in cui una organizzazione è in

grado di reperire tale risorse determina il quantum di valore prodotto nella fase di input.

b. fase di conversione : fase di trasformazione degli input tramite l’utilizzo di macchinari,

sistemi informatizzati, competenze e conoscenze del personale al fine di creare il prodotto

finito. La quantità di valore dipende dalla capacità dell’organizzazione di sfruttare le

competenze possedute che possono apportare vantaggio competitivo e capacità di

adattamento all’ambiente esterno e alle richieste di mercato.

c. fase di output: fase di realizzazione e di immissione nel mercato dei prodotti e servizi finiti,

salari, valori per gli azionisti. L’organizzazione utilizza il profitto ottenuto dalla vendita di

tale output per acquistare nuovo input e ottenere profitti marginalmente sempre più alti nel

tempo

Ognuna di queste fasi è ovviamente caratterizzata e funzione dell’AMBIENTE di riferimento

in cui opera l’organizzazione stessa inteso come l’insieme di fattori che operano al di fuori

dei confini organizzativi e che incidono sulla capacità organizzative di acquisire e utilizzare

risorse per la creazione di valore.

Una organizzazione è capace di produrre più valore rispetto al singolo contributo di ciascun

individuo grazie a 5 fattori principali che giustificano la necessita di cooperazione e

coordinamento dei membri dell’organizzazione stessa:

1. Divisione e specializzazione del lavoro: per divisione del lavoro si intende il fatto che in

una organizzazione si sviluppano competenze sia generiche che specifiche relative alla

divisione di compiti e di ruoli , frutto di un processo di assunzione dinamica dei ruoli in cui

ogni individuo si concentra in una area specifica di competenza che tramite processi di

dipendenza reciproca, generica o sequenziale porta all’efficienza organizzativa globale

2. Utilizzo di tecnologia al fine di lavorare grandi volumi di prodotto: è stato rilevato come

l’utilizzo di macchinari, strumenti o tecnologie capaci di lavorare grandi volumi di prodotto e

materie prime comporti la produzione di un maggior valore e risparmio grazie allo

sfruttamento delle economie di scala e di raggio di azione. Per economie di scala si intende il

risparmio generato quando si producono beni in grandi quantità utilizzando in modo già

efficiente le risorse; per economia a raggio di azione si intende il risparmio dovuto

all’utilizzo efficiente di risorse che altrimenti sarebbero utilizzate al di sotto del loro

potenziale al fine di sviluppare prodotti diversificati (es. Honda e Toyota con una unical inea

di montaggio hanno prodotto 3 modelli di veicoli)

3. Risparmi sui costi di transazione: all’interno di una organizzazione, al fine di permettere

l’efficienza del coordinamento reciproco fra i membri, è indispensabile che questi

concordino e siano consci dei reciproci ruoli evitando le cosiddette tensioni di ruolo, che sia

chiaro il sistema gerarchico e le linee di influenza, la retribuzione e le modalità di

valutazione della performance o dei risultati ottenuti. I costi di transazione sono quei costi

associati alla negoziazione e al governo degli scambi tra i membri per risolvere tali difficoltà.

4. Capacità di gestione dell’ambiente esterno : una organizzazione, rispetto al singolo

individuo, ha maggiore capacità di gestire gli ambienti esterni, spesso complessi in quanto ha

le risorse e la capacità negoziale maggiormente adatta al fine di prevenire, influenzare o

rispondere alle pressioni dell’ambiente esterno. Di fatti l’ambiente esterno comprende non

solo fattori economici, politici o istituzionali, ma anche le fonti da cui l’organizzazione

riceve gli input (fornitori) e i tipo di mercato in cui opera

5. Esercizio di meccanismi di potere e di controllo : le organizzazione possono usare

meccanismo di coordinamento e di controllo affinché i membri collaborino al perseguimento

degli obiettivi organizzativi tramite la definizione di standard operativi e di produttività.

La TEORIA ORGANIZZATIVA è lo studio che si concentra sulla modalità con cui le organizzazioni

funzionano e influenzano o si adattano all’ambiente in cui operano. Possiamo distinguere tra

struttura organizzativa e cultura organizzativa.

Per struttura organizzativa si intende il sistema formale di compiti e relazioni di autorità che

determinano il coordinamento collettivo dei membri dell’organizzazione e le modalità di utilizzo

delle risorse per conseguire gli obiettivi organizzativi. La finalità principale della struttura

organizzativa è duplice: ha finalità sia di coordinamento che di controllo e la sua efficacia è

determinata in base alla capacità di rispondere alle contingenze dell’ambiente esterno o dovute

a fattori tecnologici o umani. La struttura ognaizzativa varia al variare o ampliarsi

dell’organizzazione ed è fortemente influenzata dai processi di progettazione e cambiamento

organizzativo.

Per cultura organizzativa si intende quell’insieme di norme e valore che determinano il

comportamento organizzativo dei membri e le modalità con cui interagiscono fra di loro, con i

fornitori, clienti e lari soggetti dell’ambiente estero all’organizzaizone. Essa è funzione di

diversi elementi quali i valori della coalizione dominante, l’etica, i sistemi di people

management adottati e dal tipo di sturttura influenzando il modo in cui le persone reagiscono a

una situazione e interpretano ambiente in cui operano. Così come la struttura organizzativa

anche la cultura organizzativa varia al variare dell’organizzazione e può essere gestita o

modificata da azioni di progettazione o cambiamento organizzativo.

Per organizzazione informale si intende la componente “soft” di una organizzazione, ovvero

quell’insieme di regole informali, spesso implicite e simultanee alle attività dei membri

dell’organizzazione che possono incrementare l’efficacia della struttura organizzativa formale

oppure addirittura deviare rispetto a regole formali prestabilite. Di fatti spesso tali regole

emergono dall’interazione dei membri e si distinguono dalle regole formali definite sulla base di

un principio di autorità legittima nella relazione tra collaboratori e manager. Ad ogni modo

spesso le regole informali possono anche contribuire al miglioramento dell’efficacia degli

obiettivi organizzativi e al miglioramento delle competenze, della soddisfazione e della

socializzazione culturale dei membri all’interno dell’organizzazione. Esemplificativo, in tal senso

è l’esperimento e lo studio di G. de Terssac. A tutti i livelli dell’organizzazione le decisioni e il

coordinamento avvengono anche al di fuori dei canali formalmente predisposti perché le persone

interagiscono informalmente. Inoltre molte regole e norme adottate dai collaboratori per

eseguire i propri compiti emergono dalle interazioni informali tra le persone e non dallo schema

formale e dalle regole de manager: istituendo una struttura formale di ruoli interconnessi i

manager creano anche una struttura informale sociale che incide sul comportamento in modi

anche non prevedibile. I manager, quindi, devono considerare gli effetti dell’organizzazione

informale sul comportamento individuale e di gruppo se mettono in atto cambiamenti

organizzativi: di fatti, l’attrazione della struttura formale può scardinare le norme informali alla

base del funzionamento organizzativo. Dato che l’organizzazione è un network di relazioni

sociali informali e una gerarchia di relazioni formali di autorità, i manager devono sfruttare

l’efficacia dell’organizzazione informale per raggiungere gli obiettivi aziendali. I membri

organizzativi, di fatti, cercano sempre di migliorare il proprio status e di vederselo riconsociuto:

ogni organizzazione ha una struttura informale non nota negli organigrammi ma nota ai

dipendenti.

Abbiamo sottolineato come sia la cultura organizzativa che la struttura organizzative siano i

mezzi tramite i quali l’organizzazione raggiunge i propri obiettivi con diversi gradi di efficacia e

riesce a determinare strategie di controllo e coordinamento dell’azione collettiva dei membri, e

che tali due elementi possono essere modificati e influenzati da azioni di progettazione

organizzativa e cambiamento organizzativo.

Per PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA si intende quel processo con cui i manager gestiscono alcuni

elementi e aspetti della struttura organizzativa (sistemi operativi, sistemi di people

management e così via) al fine di incrementare l’efficacia dell’organizzazione nel perseguire gli

obiettivi organizzativi. Principalmente la progettazione organizzativa serve al fine di trovare un

equilibrio tra le pressioni esterne derivanti da fattori ambientali e da eventuali pressioni interne

al fine di garantire il successo o almeno la sopravvivenza ndell’organizzazione avendo una forte

influenza sul comportamento organizzativo stesso: per esempio aziende che operano in settori

quali l’high tech devono essere flessibili e capaci di rispondere in maniera veloce e adattiva alle

richieste rapide del mercato e all’ambiente imprevedibile, instabile e competitivo;

diversamente aziende che operano in settori maggiormente tradizionali sono caratterizzati da

sistemi già rigidi, cambiamenti già lente della tecnologia e quindi necessità di promuovere la

riduzione dei costi di produzione piuttosto che valori di flessibilità e dinamismo.

Il CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO può essere definito come l’evoluzione della progettazione e

trasformazione dell’organizzaizone, ovvero quel processo con cui le organizzazione passano da

uno status quo a uno desiderato finalizzato a accrescere l’efficacia organizzativa stessa trovando

modi innovativi e migliori di usare risorse e capacità di creare valore.

Il cambiamento organizzativo e la progettazione organizzativa sono entrambi fattori

determinanti di alcuni aspetti dell’organizzazione, quali:

1. La capacità di affrontare le contingenze : la modalità con cui è progettata una struttura

organizzativa e la sua capacità di cambiare al modificarsi di elementi determinanti

dell’ambiente esterno o alle richieste del mercato sono elementi fondamentali per assicurare

il successo e la sopravvivenza di una organizzazione. Essa, infatti, deve saper affrontare le

cosiddette contingenze ovvero eventi che potrebbe verificarsi in previsione del quale è

opportuno organizzare un piano opportuno: una organizzazione è efficace tanto quando è in

grado di rispondere alle pressioni esterne dell’ambiente o interne e di ottenere risorse

sufficienti, anche se scarsamente disponibili per la produzione. La capacità di una

organizzazione di attrarre membri competenti, avere clienti fedeli e di ottener appalti

organizzativi dipende strettamente dalla capacità di esercizio di controllo organizzativo

sull’ambiente circostante. Una contingenza che attualmente sta interessando molte

organizzazione è l’espansione dell’ambone globale che porta le organizzazione a cercare di

espandersi in pi mercati esteri; oppure il cambiamento tecnologico che costringe le

organizzazioni, al fine di mantenere un appropriato vantaggio competitivo, di adattare la

propria struttura e sistemi di divisone del lavoro all’introduzione di nuove tecnologie

informatiche e dell’ICT

2. Ottenimento di un vantaggio competitivo : per vantaggio competitivo si intende la capacità

di una organizzazione di ottenere una performance migliore di un altra perché i propri

manager sono in grade di creare un valore superiore con le risorse disponibili. Ovviamente

tale capacità dipende dalle competenze distintive dei manager in quelle attività finalizzate

alla creazione del valore e che sono il risultato di capacità e abilità combinatorie

strettamente caratteristiche di una organizzazione e non riproducibili altrove. Tali

competenze consentono all’organizzazione di sviluppare una strategia per migliorare la

propria performance sul mercato. La modalità con cui un manager definisce la progettazione

della struttura organizzativa e i valori alla base della cultura organizzativa è una componente

determinante del valore creato dall’organizzazione e del vantaggio competitivo ottenibile

proprio perché sono componenti difficilmente replicabili e imitabili frutto della

socializzazione dei membri alla cultura e a specifiche modalità di interazione. Ad ogni modo

la strategia e la progettazione di una organizzazione è sempre in costante evoluzione al fine

di rispondere ai cambiamenti esterni, il livello di efficacia sta nella capacità di rispondere a

questi ultimi: non esiste un modello ideale

3. Gestione dell’eterogeneità : la gestione dell’eterogeneità in termini di diversità di etnia,

cultura, religione e genere è uno delle tematiche più attuali. Di fatti una corretta gestione

della diversità all’interno dell’organizzazione, soprattuto nel processo di decision making,

può essere fonte di soluzioni innovative, sviluppo di nuove conoscenze e competenze e di

maggior vantaggio competitivo per l’organizzaizone. DI fatti competenze nella gestione dei

conflitti e nel processo di problem solving di gurppo, soprattuto quando i team sono costituiti

da componenti eterogenei, può portare a soluzioni ottimali e originali.

4. Capacità innovativa, rapidità e efficienza : Sempre di più, negli ultimi anni, la capacità

delle imprese di rispondere con rapidità alle richieste dell’ambiente esterno competitivo è

una delle determinanti del successo dell’organizzazione: in questo la progettazione

organizzativa hai un ruolo fondamentale. Es: culture time based

Si descrivano i tre principali approcci utilizzabili per la valutazione dell’efficacia

organizzativa e per ogni approccio si forniscano esempi di possibili indicatori utilizzabili per

valutare l’efficacia organizzativa

Per valutare l’efficacia di una organizzazione si deve fare riferimento a 3 processi distinti e

equamente fondamentali che vengono utilizzati dai manager per valutare e misurare l’efficacia

della performance organizzativa nella creazione di valore:

1. processo di controllo : capacità dell’organizzazione di avere sotto controllo l’ambiente in cui

opera ed essere in grado di acquisire e controllare risorse scarse e preziose. Il processo di

controllo è strettamente legato al primo approccio di misurazione dell’efficacia

organizzativa, ovvero l’approccio basato sulle risorse esterne che valuta la capacità

dell’organizzazione di controllare, acquisire e gestire competenze e risorse scarse; ovvero la

capacità dell’organizzazione di esercitare controllo sull’ambiente esterno. Per la

sopravvivenza di una organizzazione, infatti, è di fondamentale importanza la reputazione

che gli stakeholders nutrono nei confronti della stessa e la sua capacità di accaparrarsi

risorse scarse o collaboratori competenti. Per misurare l’efficacia del controllo i manager

utilizzano indicatori come il prezzo dell’azione, il livello di profittaiblita o del return on

investimenti e cos’ via. La capacità del top management di rispondere ai cambiamenti

ambientali e di avviare un eventuale cambiamento organizzativo è un altro indicatore

importante della capacità di controllo così come la riduzione del costo degli input, la qualità

delle risorse e competenze ottenute, il livello di prezzo dell’azione, l’appoggio degli

stakeholders e la costruzione di un network efficace di relazioni e alleanze.

2. processo di innovazione: capacità dell’organizzazione di sviluppare competenze e capacità

per scoprire nuovi prodotti da mettere sul mercato e per progettare nuove strutture o

modificare la propria cultura. Questo criterio di efficacia è strettamente legato

all’approccio basato sui sistemi interni il quale si fonda sulla capaci