Appunti Supply Chain

P P P

2 v2 merci riduce i passaggi a 8.

Ce.DI.

P P P

3 v3

P P

4 v4

Trasferendo tutto al magazzino centrale (Ce.Di.) si ottimizza il trasporto perché in questo modo il Ce.Di. si

occupa di aggregare le necessità del punto vendita, inviando a quest’ultimo i prodotti di cui necessita (anche di

più marche diverse). Inoltre il produttore deve andare meno spesso al Ce.Di., rispetto a quanto farebbe per

ogni singolo punto vendita. Infatti il produttore consegna grandi quantità all’ingrosso al Ce.Di. ed è poi

quest’ultimo che si occupa di smistare queste quantità nei diversi punti vendita e, in caso di necessità, di

andare a rifornire i punti vendita.

Il Ce.Di. inoltre può fare speculazione sul prezzo nel caso di beni a lunga scadenza, perché riesce a comprare

all’ingrosso con dei forti sconti. Poi riempie il proprio magazzino e progressivamente rifornisce i punti vendita.

Questo comporta anche una riduzione del prezzo per i clienti finali.

Vantaggi di questo tipo di Supply Chain con Ce.Di.:

1) Ottimizzazione dei trasporti, sia dal lato del produttore, sia dal lato della GDO

2) Si porta sul punto vendita più produttori rispetto alle necessità del punto vendita → si evita di

congestionare il punto vendita con carichi di produttori differenti che arrivano contemporaneamente

3) Riduzione dei costi amministrativi → i flussi informativi e documentali sono accorpati in un unico ordine

4) Mentre il produttore nel sistema tradizionale lavorava in base al forecast, il Ce.Di. riesce a fare i propri

calcoli in base a dati più realistici perché sono più vicini al consumo.

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5) Nel modello precedente, il supermercato necessitava di dedicare un’area molto più elevata di spazio al

magazzino, perché i produttori inviavano molte più cose non potendo andare spessissimo. Introducendo il

Ce.Di. si può ampliare l’area di vendita, esponendo quindi anche più prodotti e più fornitori, dedicando al

magazzino meno spazio perché il ri-approvvigionamento, soprattutto dei prodotti alto-vendenti, avviene

praticamente tutti i giorni. In sostanza si spostano gli stock di prodotto indietro nella SC (nei magazzini del

Ce.Di,)e ciò permette di migliorare e allargare lo spazio di vendita.

Cross-docking: i prodotti ad alta deperibilità, che devono avere cicli molto brevi, hanno soste molto brevi nel

Ce.Di., perché le merci sostano, vengono aperte, scompattate, “ventilate” e mandate al punto vendita anche

nell’arco della stessa giornata.

4.4 REDDITIVITA’ ED EFFICIENZA

Indicatori del funzionamento di una Supply Chain:

- Indice di rotazione (giorni di magazzino)

- Tempi di pagamento dei fornitori → perché chi ci mette di più significa che incassa più tardi e questo

perché è meno in grado di avere i prodotti giusti, nel giusto posto, al giusto prezzo.

- Quantità di immobilizzato Esselunga ha 20 giorni di

magazzino, Pam ha 37 giorni

(meno efficiente). Inoltre

l’efficienza si va a vedere nei

pagamenti: Esselunga paga a 2

mesi, Pam > 3 mesi.

Gli iper-mercati costano molto

perché sono dispersivi, per

questo Esselunga sceglie spazi

più piccoli, ottimizzandoli (non

ha iper-mercati). E ciò si può

notare nelle vendite per unità

di superficie.

In blu: giorni magazzino

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4.5 CASH-TO-CASH CYCLE – CICLO DI CASSA

Shelf-life: vita sullo scaffale, periodo in cui il prodotto

è commerciale, è nel supermercato

Qual è l’impatto del lead time sulle tempistiche di pagamento e quindi sul ciclo di cassa? Quanto tempo ci mette

la Supply Chain a drenare il denaro che ha impiegato per compiere il suo percorso?

Lead time lunghi hanno un impatto negativo sul CCC!!

Ciclo di cassa: tempo necessario per far tornare in forma liquida le uscite sostenute dal fornitore dal momento

che acquista le materie prime e produce il prodotto. È il tempio necessario entro cui per es. Nestle ottiene il

denaro da Esselunga e che gli permette di pagare i fornitori. Il denaro non arriva nel momento in cui il prodotto

viene venduto al distributore, ma arriva quando la GDO viene pagata dai clienti finali, cioè dopo qualche mese.

Ciclo produttivo/distributivo Ciclo commerciale

Fornitore Produttore Magazzino CEDI Punto vendita

1 30gg 30gg 30gg 80gg

Ciclo dei pagamenti: il magazzino paga a 30gg al produttore, il quale a sua volta paga a 30gg il fornitore e così

via. Se per es. il prodotto viene venduto al giorno n°80, se poi si avvia la catena di pagamenti all’indietro lungo

la SC, ci vorrebbero mesi affinchè si riesca a pagare anche il fornitore. Ma ci sono delle scadenze! Quindi

bisogna pagare il fornitore prima di aspettare di ricevere i soldi dal cliente, perché la GDO non riceve i soldi

immediatamente.

Cash Conversion Cicle (CCC) → Gap tra il momento in cui bisogna pagare i fornitori e quello in cui si riceve a

propria volta il denaro dalle vendite. Esso misura la capacità dell’impresa di trasformare le scorte in vendite, le

vendite in contanti e come questi vengono usati per pagare i fornitori. Più il CCC è breve, più significa che

l’impresa è efficiente.

❖ DSO = Days of Sales OutStanding = tempistiche medie necessarie per ottenere il pagamento dopo aver

venduto (es. 120 gg)

❖ DIO = Days of Inventory Outstanding = n° di giorni necessari affinchè le scorte si possano trasformare in

vendite (es. 70 gg). Si tratta delle tempistiche necessarie che passano prima di riuscire a vendere i

prodotti.

❖ DPO = Days Payable Oustanding = n° di giorni di dilazione del pagamento ai fornitori (es. 90 gg)

→ DSO + DIO – DPO = CCC

→ 120 + 70 – 90 = 100 giorni

Infatti ci si mette 120 giorni per essere pagati + 70 giorni per riuscire a vendere ciò che si ha in magazzino, ma

questo valore si può ammortizzare con il n° di giorni con cui si pagano i fornitori. Ciò evita che i soldi si ricevano

troppo tardi per pagare i fornitori. 24

Se si ha un prodotto in magazzino, esso non comporta dei guadagni. Soltanto nel momento in cui il prodotto

viene portato nel punto vendita si ha una possibilità di incassare qualcosa, prima no. Quindi per vedere dei

guadagni bisogna perlomeno collocarlo nel punto vendita. Infatti soltanto nel momento in cui il prodotto viene

effettivamente venduto, si ha l’effettivo incasso.

Una volta che il consumatore finale ha acquistato il prodotto nel punto vendita, in realtà sono già partiti i tot

giorni entro i quali il retailer deve pagare il fornitore. Il distributore ha un tot di tempo per pagare il proprio

fornitore, quindi se riesce a vendere il prodotto riesce a pagare il proprio fornitore, altrimenti deve chiedere un

prestito per poter pagare il fornitore in attesa di vendere i propri prodotti. A sua volta il fornitore ha dei tempi

di pagamento nei confronti dei propri fornitori e così via lungo la SC. Se per es. i tempi di pagamento nei

confronti dell’anello precedente della catena sono di 60gg, ciò significa che l’anello più a valle ha tempo 60gg

per riuscire a vendere a sua volta il prodotto in modo tale da riuscire a pagare il fornitore.

Il tempo di pagamento non parte dal momento in cui il prodotto viene venduto al consumatore finale, ma dal

momento in cui il fornitore lo porta al Ce.Di del distributore! II 60gg partono dal quel momento! Se poi il

prodotto rimane nel magazzino un tot di giorni (tempo stock), si tratta di giorni rubati alla vendita. Quindi il

problema si verifica nel momento in cui il fornitore affida i propri prodotti al Ce.Di., ma quei prodotti

rimangono nel magazzino perché non si riescono a vendere, ciò significa che c’è un tempo scorta che sono

giorni “rubati” alla vendita. Quindi se il tempo originario a disposizione del retailer per riuscire a trovare i soldi

per pagare il fornitore erano 60, 20gg sono quelli in cui il prodotto rimane in magazzino, altri 20gg sono quelli

in cui il prodotto rimane nel punto vendita prima di essere venduto, ne rimangono altri 20gg per pagare il

fornitore.

In sintesi dal momento in cui è partito il tempo di pagamento, bisogna calcolare che il prodotto poi passa del

tempo in magazzino, del tempo necessario per il trasporto e poi anche del tempo nel punto vendita senza che

in tutto questa tempo succeda nulla. Ciò vuol dire che nel momento in cui si iniziano a contare i 60gg, bisogna

ridurre il più possibile le tempistiche sprecate in magazzino o che il prodotto rimane invenduto sullo scaffale.

Infatti più si allungano i tempi sprecati, più si allungano i tempi necessari per rientrare del pagamento. In

sostanza più è veloce la rotazione dei prodotti (per es. riducendo il più possibile i tempi di magazzino), più

aumenta la possibilità di vendita, più è probabile che si riescano a vendere i prodotti e a rientrare del denaro

necessario per pagare i fornitori. Per questo motivo l’indice di rotazione dei prodotti è un indice di quanto

velocemente i prodotti riescono ad arrivare nel punto vendita e quindi di quanto si riesce a ottimizzare la

catena e si riduce lo spreco di denaro. 25

• Day Sales Outstanding (DSO): tempo di dilazione del pagamento, cioè tempo che il cliente ha per pagare il

proprio distributore. È il tempo in cui il prodotto rimane fermo nel punto vendita prima si essere

effettivamente venduto;

• Days of Inventory (DOI): giorni-scorta in cui i prodotti rimangono in magazzino, pur essendo prodotti finiti.

Le cause sono molteplici: non ci sono vendite, sono stati prodotti in troppa quantità o troppo presto, etc…

• Days Payable Outstanding (DPO): tempo che ha il distributore per pagare a sua volta il proprio fornitore.

I soldi non si ricevono quando i prodotti finiti sono fermi in magazzino, né quando i prodotti vanno collocati nel

punto vendita. Infatti c’è differenza tra vendita e fatturato: la vendita viene effettuata quando il prodotto viene

dato al punto vendita, ma l’effettivo incasso avverrà quando il punto vendita riuscirà a vendere al consumatore

finale. Quindi quando si hanno i prodotti fermi in magazzino e quando si è in attesa che il cliente paghi non ci

sono soldi incassati, tuttavia bisogna pagare lo stesso i fornitori. Più si riescono ad allungare i tempi di rientro

del pagamento dei fornitori, più il tempo che passa dal momento in cui si ricevono effettivamente i soldi dal

distributore e quello in cui si paga il proprio fornitore si riducono → riduzione del Cash Conversion Cycle.

Per es. se DSO e DOI in tutto sono 60 gg, cioè il tempo che trascorre dal momento in cui il prodotto viene

messo in magazzino, al momento in cui viene effettivamente venduto al consumatore finale sono 120gg, ma il<