Sezione 2: gestione del tempo

Possono esserci anche dei ritardi nel completamento dell’attività

L’attività A ha avuto una durata effettiva di 22 gg, anziché 20.

Limiti del diagramma di Gantt:

- Non indica le precedenze tra le attività

- È difficile da aggiornare nel caso ci sono tanti cambiamenti da fare

- Non prende in considerazione tempi e costi contemporaneamente

Una soluzione a questi limiti è l’utilizzo di diagrammi reticolari che mostrano le attività e le precedenze tra le

stesse tramite l’utilizzo di nodi e frecce.

Ad esempio, l’attività B non può iniziare affinché non venga conclusa l’attività A.

È possibile utilizzare i diagrammi reticolari sia ad un livello di massima che ad un livello di dettaglio,

mostrando all’interno di ogni singolo work package le attività e le relazioni tra le singole attività.

Dunque le tecniche reticolari sono utilizzate nel PM per l’elaborazione del piano temporale di progetto.

Gli obiettivi sono:

- Effettuare uno scheduling delle attività andando ad evidenziare la data di fine, di inizio e la durata

- Valutare per ogni attività il ritardo ammissibile (detto anche slack). Ci sono delle attività che non

possono essere spostati nel tempo, mentre altre possono essere spostate avanti e indietro nel

tempo senza avere un impatto nella durata nel progetto. Maggiore è il numero di quest’ultime

attività e tanto maggiore è la flessibilità da un punto di vista organizzativo e gestionale in merito al

progetto

Ciò che serve per utilizzare la tecnica reticolare è:

- L’elenco dell’attività dalla WBS

- La durata della attività

- I vincoli di precedenza tra le attività

Tipologie di tecniche reticolari:

CRITICAL PATH METHOD (PERCORSO CRITICO)

Questa tipologia di tecnica reticolare nasce per rispondere a delle domande fondamentali:

- Qual è il tempo minimo per completare il progetto?

- Quali sono i tempi di inizio e fine per ognuna delle attività?

- Quali attività possono essere ritardate senza ritardare il progetto?

- Quali attività devo accorciare per ridurre la durata del progetto?

Il percorso critico è costituito da tutte quelle attività che non possono essere ritardate senza ritardare

l’intero progetto.

ESEMPIO:

Per tutte le attività che seguono A, la loro data min di inizio è 20. La data min di fine sarà 20 + la loro durata.

In questo caso ho solo un’attività finale e quindi la data max di fine di I coincide con la data min. Se avessi

avuto un’altra attività finale insieme a I, avrei dovuto vedere tra le due date min di fine il valore più alto.

L’attività G non può iniziare prima di 30, ma può iniziare anche al momento 53. Perché finendo a 55, non si

ha nessuna ripercussione sulla fine del progetto previsto per il periodo 60.

Il TOTAL SLACK (RT) è la differenza tra la data max di inizio – data min di inizio oppure data max di fine – data

min di fine.

Le attività con RT=0 sono tutte quelle che costituiscono il percorso critico.

Le attività con RT≠0 possono essere slittate senza impattare la fine del progetto. Posso far slittare B (RT=10)

ad esempio per mancanza di risorse umane.

Dunque, il ritardo totale (o total slack) tiene conto dell’effetto che ha lo slittamento dell’attività solo nei

confronti dell’intero progetto.

Il FREE SLACK (RL) o ritardo libero è l’ammontare di tempo per cui possiamo spastare in avanti l’inizio

dell’attività senza condizionare le attività a valle.

Minimo valore tra le date min di inizio delle attività successive – data min di fine dell’attività che stiamo

considerando.

PDM

È un’estensione del CPM, dove non abbiamo più soltanto i vincoli di fine-inizio (o coda-testa). Per l’inizio di

un’attività successiva deve essere conclusa l’attività precedente.

Poi c’è il caso coda-coda o fine-fine, dove un’attività non può finire se non è finita quella precedente

(esempio, quando il deliverable di questa attività serve nelle fasi finali, se questo è un prototipo. Si può

avanzare con l’assemblaggio di questo prototipo, ma finché non si ha questo componente, non si può

concludere).

→

Testa-testa un’attività non può iniziare se l’attività precedente non inizia. Non posso iniziare lo sviluppo

del prototipo se non è iniziata l’attività relativa ad un componente che si trova all’inizio del processo di

assemblamento.

→

Testa-coda un’attività non può finire se la precedente non è iniziata.

LEAD: Tempo di anticipazione dell’attività successiva prima della fine della precedente

LAG: Tempo di posticipazione dell’attività successiva dopo la fine della precedente

PERT

Il PERT supera il limite del CPM, cioè, considera come date e immutabili le durate delle attività.

La probabilità di completamento di un’attività segue una distribuzione Beta.

La durata ottimistica è la durata minima nel caso in cui l’attività si svolge senza problemi. Nel caso migliore

possibile ci impiego questo valore minimo di tempo.

La durata più probabile è il centro della distribuzione.

La durata pessimistica è il caso peggiore in cui la durata dell’attività è il massimo.

T: tempo richiesto dal cliente per il completamento

: la somma delle durate delle attività sul percorso critico

Varianza: somma delle varianze delle attività lungo il percorso critico

ESERCIZIO

SIMBOLI DEL GERT

ESEMPIO CONTROLLO DI QUALITA’

Calendario di progetto

Si parte dalla schedulazione delle attività e grazie all’analisi degli slittamenti, si va a fare la calendarizzazione

e rappresentazione grafica del piano di progetto.

Per ogni attività al di fuori del percorso critico, quest’ultima può essere svolta a partire dalla data minima di

inizio fino alla data massima di fine. Quanto maggiore è lo slittamento per l’attività e maggiore sarà la

flessibilità.

Di base, tutti i software di PM, quando elaborano un calendario di progetto, allocano tutte le attività in

maniera ASAP(As Soon As Possible); quindi la scelta di partenza è sempre quella di utilizzare le date minime

di inizio e fine delle attività. Schedulare ASAP significa considerare le date minime.

Per le attività al di fuori del percorso critico, si hanno due barre di colore diversi che dimostrano le attività

nel caso ASAP (date minime) e nel caso ALAP (date massime). Non esiste una scelta che è sempre giusta tra

schedulare le attività ASAP o ALAP (chiaramente per le attività sul percorso critico, questa scelta non esiste).

Però ci sono diverse ragioni che possono portare a schedulare secondo una logica rispetto che ad un’altra.

Quali sono i motivi per cui è meglio schedulare secondo una strategia o secondo l’altra?

Il punto a che arriviamo è che per le attività al di fuori del percorso critico è meglio schedularle ALAP (As

Late As Possible).

Se consideriamo ogni singola attività come un costo, più tardi si verifica e meglio è. Tipicamente i pagamenti

da parte dei clienti avvengono a momenti; una prima quota del 25/30 % relativa all’avvio del progetto, e poi

si hanno dei SAL (Stato di Avanzamento Lavori).

Di contro, i SAL corrispondono alla conclusione di determinati deliverable, che restituiscono delle

milestones. La fine di determinate attività corrisponde ad un pagamento da parte del cliente; per queste

attività conviene fare una schedulazione ASAP. Prima si completano, prima si raggiunge la milestone e prima

avviene il pagamento da parte del cliente. Tutte le altre attività possono essere posticipate.

Finora non si è tenuto conto dell’allocazione delle risorse. Tipicamente a valle della prima iterazione di

tecnica reticolare, si fa il primo piano di progetto, si fa una schedulazione ASAP o ALAP per le attività al di

fuori del percorso critico e si va a vedere la disponibilità delle risorse (economiche, persone, attrezzature e

materiali).

Le risorse a disponibilità limitata (persone e attrezzature), possono influenzare in maniera negativa la

costituzione del piano temporale di progetto.

A e B condividendo la medesima risorsa, non possono essere svolte in parallelo. Almeno che venga

acquistata una risorsa identica (e quindi duplicare la risorsa).

→

B diventa un’attività successiva ad A questo porta ad uno slittamento della conclusione del progetto di 15

periodi.

Per distribuire nella maniera più equa ed efficiente le risorse, si parla di livellamento dei carichi. Quindi si

può ricorrere al livellamento dei tempi (aggiro l’indisponibilità delle risorse utilizzando gli slack time). Se

un’attività si trova fuori dal percorso critico la posso spostare avanti o indietro rispetto a quanto pianificato

per assecondare la disponibilità della risorsa, oppure se un’attività che si trova sul percorso critico,

comunque decido di farla slittare, ma vado ad impattare sulla durata complessiva del progetto.

L’alternativa è quella di andare a livellare le risorse, ovvero, non utilizzo gli slack time. Il piano temporale si

adatta alla disponibilità delle risorse se non posso fare altrimenti.

Azioni correttive: Fast Tracking e Crashing del tempo

Sono azioni che vengono adottate a fronte di problemi legati alla schedulazione, come ad esempio

l’indisponibilità delle risorse (disponibilità limitata delle risorse).

ESEMPIO

Si hanno 3 attività, dove la freccia curva rappresenta il legame di precedenza, mentre la freccia dritta

rappresenta il rilascio di un deliverable (passaggio di consegna tra un’attività e l’altra).

Si introduce l’indice di simultaneità: quanto le attività si svolgono in parallelo.

Il motivo per cui si parla della sovrapposizione tra attività è per aumentare la sovrapposizione di attività.

FAST TRACKING: Tecnica che punta a comprimere la durata del progetto aumentando la sovrapposizione tra

le attività.

Questo si fa prevedendo deliverable provvisori, ovvero, input necessari per consentire l’inizio dell’attività

successiva.

L’aspetto negativo del fast tracking è una sovraproduzione di deliverable e documentazione di progetto.

→

Aumenta la complessità totale del progetto aumenta il rischio della qualità dell’output che