Riassunto esame Programmazione e controllo di gestione, Prof. Maraghini Maria Pia, libro consigliato Metodologie e strumenti per il controllo di gestione, Riccaboni

TRAIETTORIE EVOLUTIVE

I vantaggi di utilizzare il budget tradizionale:

Programmazione e controllo;

 Guida e orientamento;

 Supporto decisionale;

 Favorisce la motivazione e l’apprendimento.



Gli svantaggi di utilizzare il budget tradizionale:

Privilegia logiche economiche-contabili;

 Eccessivo focus sul breve termine;

 Considerazione indiretta dell’ambiente esterno;

 Spesso non evidenzia in maniera adeguata il legame con la strategia

 aziendale;

E’ poco flessibile;

 E’ poco attendibile in casi di imprevedibilità degli andamenti.



In particolare, gli ultimi anni hanno dimostrato che il tradizionale approccio al

sistema di budget:

non “vede” fenomeni di natura non contabile;

 non “vede” i processi;

 non “vede” le performance dei team;

 non “vede” oltre le mura aziendali;

 non “vede” prima;

 non “vede” le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il

 successo competitivo;

“vede” sempre allo stesso modo;

 è uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento.



Quindi il budget è obsoleto o inutile? Dipende, dal ruolo che gli viene

assegnato, da come viene elaborato e da come vengono colmate le lacune del

documento.

Il budget resta comunque uno strumento che permette di controllare gradi di

complessità organizzativa gestionale. E’ necessario però modificare alcuni

aspetti tecnici dello strumento e correggere il modo in cui ci si approccia al

budget, riconsiderandone anche i modi di impiego.

In che modo correggere la prospettiva? Rivedendo le logiche di fondo che

ispirano il budget:

Più stretta integrazione con la strategia aziendale;

 Ricerca delle variabili che hanno causato specifici risultati economico-

 finanziari;

Considerazione di più ambiti: economico-finanziario, sociale e

 ambientale.

Per quanto riguarda l’integrazione con la strategia aziendale, sussiste una

duplice necessità dovuta alla crescente complessità del contesto in cui operano

le aziende.

La prima necessità è di tipo esterno e consiste nell’individuazione di strategie

che rendano l’azienda competitiva sul mercato. La seconda necessità è di tipo

interno e consiste nella diffusione delle strategie all’interno dell’azienda e nella

loro corretta attuazione.

Per quanto riguarda la sostenibilità, questa non incide sulla natura dei sistemi

di controllo, ma sull’urgenza e sulla complessità del cambiamento richiesto ad

essi.

Il Management System permette di collegare la strategia alle operazioni

attraverso sei step:

Sviluppo della strategia;

 “Traduzione” della strategia;

 “Allineare” l’organizzazione alla strategia;

 Pianificare le operazioni;

 Monitorare e imparare;

 Test e adattamenti.



L’esecuzione della strategia ed il conseguente raggiungimento dei risultati è

dato dalla somma di tre componenti fondamentali:

 La descrizione della strategia;

 La misurazione della strategia;

 La gestione della strategia.

Il filo logico che lega queste tre componenti è semplice: “non si può gestire ciò

che non si può misurare e non si può misurare ciò che non si può descrivere”.

Attraverso le mappe strategiche (utilizzate per la descrizione della strategia),

gli obiettivi strategici presenti all’interno dell’azienda vengono collegati in una

catena di rapporto di causa-effetto che visibili i legami tra i temi strategici che

l’azienda intende perseguire.

Di solito vengono prese in considerazione quattro prospettive strategiche:

economico-finanziaria, clienti/utenti, processi interni, apprendimento/crescita.

A questi possono essere aggiunti: dipendenti, fornitori, comunità di interesse.

Il Balanced Scorecard (utilizzato per la misurazione della strategia) è un

sistema integrato di misurazione delle performance aziendali rispetto alle

diverse prospettive strategiche.

Un Action Plan (Piano d’Azione) è un programma che illustra come raggiungere

le prospettive e gli obiettivi strategici.

Bisogna scegliere, inizialmente, le prospettive strategiche che saranno

inglobate nel nostro piano d’azione. Bisogna poi capire come finanziare questi

obiettivi e chi guiderà verso l’esecuzione di questi (quindi, a chi sarà attribuita

la responsabilità). Infine, bisogna capire come controllare l’attuazione dei nostri

progetti strategici.

Partendo dagli obiettivi strategici e quanto definito all’interno delle linee

strategiche aziendali, ogni Owner è chiamato a redigere una scheda specifica

per ciascuna iniziativa, con il fine di fornire modalità, tempistiche, costi e

risultati attesi.

Le strategie devono essere:

Coerenti con la mission e la cultura interna;

 Condivise da tutti gli attori aziendali;

 Poste al centro dell’organizzazione;

 Costantemente tradotte in termini operativi.



Per questi motivi, è necessario che progettati adeguati sistemi di controllo,

misurazione delle performance, incentivazione e comunicazione.

La BSC, descrivendo la strategia di un’impresa, mira ad allineare le diverse

unità di business, le risorse umane e le risorse finanziarie sulla strategia stessa.

Con la BSC, la strategia viene posta al centro dell’organizzazione e costituisce

la base per la gestione operativa.

A seconda della specifica tipologia di coordinamento che mirano a favorire, è

possibile individuare tre «tendenze evolutive» dei sistemi di controllo:

allineamento (integrazione verticale);

 ampliamento (integrazione orizzontale);

 apertura (integrazione circolare).



Si crea una “governance integrata” in senso:

 verticale (ossia allineando strategie, piani operativi e comportamenti);

 orizzontale (considerandone in maniera complementare le molteplici

dimensioni della performance);

 sia all’interno del perimetro aziendale, che nell’ambito del più vasto

scenario socioeconomico in cui l’impresa vive ed opera (integrazione

circolare).

CAPITOLO 10

Per reporting s’intende il sistema dei rapporti informativi aziendali, ovvero

l’insieme delle informazioni rappresentate su supporti cartacei e informatici,

prodotte con periodicità e contenute variabile, destinate alla comunicazione

interna ed esterna.

Il sistema dei rapporti informativi aziendali è un complesso ordinato di elementi

e delle loro interazioni che determinano la produzione e la gestione delle

informazioni necessarie a soddisfare le esigenze conoscitive esterne ed interne.

Ha come finalità la produzione e la distribuzione di informazioni ai soggetti che

operano all’interno dell’azienda, la produzione e la distribuzione di informazioni

ai soggetti che operano nel contesto socio-ambientale in cui opera l’azienda e

la condivisione delle conoscenze presenti in azienda.

Il reporting direzionale concerne le informazioni necessarie ai dirigenti aziendali

per conoscere le dinamiche gestionali.

Per reporting operativo s’intende il sistema di report che soddisfa le esigenze

conoscitive del management aziendale.

L’insieme del reporting direzionale e di quello operativo forma il reporting di

controllo.

Il reporting istituzionale consiste nell’insieme delle comunicazioni periodiche

destinate a stakeholder istituzionali (azionisti, altri finanziatori, clienti, fornitori,

Pubblica Amministrazione).

Il reporting socio-ambientale rendiconta le performance in termini di impatto

ambientale della società. Nell’eco-reporting, l’impatto ambientale si traduce

nella misurazione dei consumi di risorse e dell’inquinamento causato dai

processi produttivi.

Il reporting riporta gli scostamenti tra risultati raggiunti e quelli prefissati in

6

sede di pianificazione.

Il reporting offre al top management la rappresentazione del presente per

capire e influenzare il futuro (supporta i processi decisionali).

Il reporting responsabilizza i singoli dirigenti aziendali su parametri-obiettivo

(accountability).

La rilevazione degli scostamenti e la specificazione delle cause consentono di

individuare e comprendere gli errori commessi, di correggerli qualora possibile

e di non ripeterli in futuro.

I report dovrebbero presentare:

7  la situazione normale (ciò che dovrebbe essere);

 le problematiche (ciò che esiste e non funziona);

6 Finalità del reporting.

7 Contenuto del reporting.

 le cause (ciò che ha provocato tali disfunzioni);

 l’effetto (l’impatto del problema su tutta l’unità aziendale);

 le opportune raccomandazioni per migliorare la situazione aziendale.

Le informazioni presenti nel report devono essere rilevanti e accurate.

Inoltre deve fare riferimento alle responsabilità dei manager e deve confrontare

i risultati attesi con quelli prefissati, per poi valutarli in maniera tempestiva,

chiara e coincisa.

Il linguaggio contabile è diverso da quello dei manager ed è compito di un

report saldare questa naturale frattura disponendo di dati in modo tale che

siano più leggibili e stimolanti per il controllo od accompagnandoli con

opportuni commenti o integrandoli con grafici e altri mezzi visivi.

Per questo motivo, i report adottano:

tabelle (possono avere come oggetto le quantità acquistate, gli scarti e i

 tempi di produzione, ecc.…);

sistemi di indici (margini o quozienti);

 rappresentazioni grafiche (permettono la visualizzazione dei dati

 quantitativo-monetari derivanti da valutazioni delle performance

aziendali).

La cadenza temporale con cui vengono redatti risponde alle esigenze di

controllo e presenta un’intensità differente a seconda della posizione che i

destinatari nella struttura organizzativa. Si distinguono “report periodici”,

“report su richiesta” e “flash report”.

E’ indispensabile rendere disponibili le informazioni agli utilizzatori nei tempi

idonei. Eventuali ritardi nella trasmissione delle informazioni può rendere

inefficace l’attività di controllo e l’eventuale sistema di incentivazione, se

associato al reporting.

Le informazioni nei report deve essere affidabili e precise. Se il report

presentano inesattezze si può generare un sfiducia nei confronti dello

strumento stesso con il rischio di rendere inefficace il meccanismo di feedback.

Inoltre, si possono manifestare “distorsioni comportamentali”.

L’analisi del contesto economico dove &egrav